Robert Swaak over de soms pijnlijke transformatie van ABN AMRO

'De behoefte van de klant als uitgangspunt'

Robert Swaak in gesprek met Adnan Basaran

Robert Swaak over de soms pijnlijke transformatie van ABN AMRO

17-02-2021 | Interviewer: Adnan Basaran | Auteur: Marike van Zanten | Beeld: Gregor Servais

Robert Swaak maakte dit voorjaar vanuit zijn werkkamer thuis zijn virtuele debuut op de aandeelhoudersvergadering als nieuwe topman van ABN AMRO. Ook de transformatie van de bank moet door de coronacrisis op afstand geleid worden, inclusief het grotendeels ontmantelen van de internationale zakentak. Een pijnlijke beslissing? ‘Het betreft de banen van 800 collega’s. Dat vond ik het moeilijkst.’


Het interview met Robert Swaak vindt plaats via Teams. Op de achtergrond is een goedgevulde boekenkast te zien. Je zou niet vermoeden dat Swaak pas sinds dit voorjaar ceo is van ABN AMRO. Op 23 april 2020 trad hij aan als opvolger van Kees van Dijkhuizen, na drie decennia bij accountantsen adviesorganisatie PwC te hebben gewerkt, waarvan vijf jaar als voorzitter van de Nederlandse vestiging. Bij ABN AMRO, nog steeds voor 56 procent in handen van de Nederlandse staat, ligt een groot aantal uitdagingen op Swaak te wachten, zowel extern als intern. Net als de rest van de financiële sector, wordt de bank geconfronteerd met concurrentie van fintechs, uitholling van het traditionele verdienmodel door de lage rente en een tsunami van wet- en regelgeving, leidend tot torenhoge kosten voor compliance en extern toezicht. En dan is er nog de coronacrisis, met oplopende kredietverliezen. Een Europese consolidatiegolf lijkt onafwendbaar.


Ook intern stevige opgave
De benoeming van Swaak gaat gepaard met een strategische heroriëntatie van ABN AMRO in dat turbulente speelveld. Na zijn eerste 100 dagen kondigde de nieuwe topman aan dat de bank afscheid neemt van een groot deel van de internationale zakenbankactiviteiten. Eind november presenteerde hij de aangescherpte strategie: A personal bank in the digital age. De kern: de bank concentreert zich voortaan op Nederland en Noordwest- Europa en wil groei realiseren door versterking van de posities op de hypotheekmarkt en in het midden- en kleinbedrijf (mkb), mede in combinatie met de dienstverlening aan vermogende particulieren. Door voortschrijdende digitalisering en kostenbesparingen zullen de komende jaren 2.700 banen verdwijnen: 15 procent van het personeelsbestand. Bovendien verkoopt de bank het hoofdkantoor aan de Amsterdamse Zuidas om het deels terug te huren. Ook intern staat Swaak voor een stevige opgave: er loopt een onderzoek van de FIOD en het Openbaar Ministerie naar de naleving van de anti-witwasregels door ABN AMRO. Ook was er de afgelopen jaren sprake van onrust binnen de bank, die herhaaldelijk op straat kwam te liggen.

Een uitdagende rol met een hoog afbreukrisico in een lastige tijd: waarom zei u ja tegen deze baan?
‘Ik heb 30 jaar lang bij PwC gewerkt: een prachtige club, waar ik alle rollen heb kunnen vervullen die ik wilde. Dan kom je in een fase waarin je gaat nadenken: wat wil ik in het vervolg van mijn loopbaan doen? Ik heb toen vier criteria gedefinieerd waaraan een toekomstige rol zou moeten voldoen. Eén: zijn de organisatie en mijn rol daarin relevant voor Nederland? Twee: is er sprake van maatschappelijke relevantie? Drie: heeft de rol een bepaalde mate van complexiteit? Vier: hoef ik er niet de hele wereld voor over te reizen? Voor PwC zat ik elke week in een andere uithoek van de aardbol. Dat vond ik geweldig, maar op een gegeven moment krijg je behoefte aan meer structuur in je leven. Vier weken later kwam het telefoontje of ik geïnteresseerd was in de rol bij ABN AMRO, dat was overigens nog vóór de coronacrisis. Die rol voldeed aan alle vier criteria.’

U komt van buiten de bank en zelfs van buiten de sector: welke voor- en nadelen heeft dat?
‘Een voordeel is dat ik in mijn vorige rollen de bankensector over de volle breedte heb leren kennen. Ik heb bij PwC altijd dicht tegen de praktijk van de dienstverlening aan financiële instellingen gezeten. Ook de rol van extern toezichthouder was mij dus niet vreemd. Ik heb me daarnaast altijd veel met technologie beziggehouden. Daardoor ben ik goed op de hoogte van de impact van fintechs op de sector.
Een nadeel is dat ik door de coronacrisis vooral virtueel moest kennismaken met de organisatie, in plaats van face- to-face. Overigens heb ik nog voor de crisis gelegenheid gehad om bijna 100 collega’s persoonlijk te ontmoeten, tijdens voorbereidende gesprekken en assessments – een groot goed. Mijn introductie als nieuwe ceo op de aandeelhoudersvergadering heb ik wel vanachter mijn bureautje thuis moeten doen. In de zomer kon ik mensen gelukkig weer even opzoeken. Ondanks alles voelde ik me snel thuis in deze organisatie.’

Welke impact heeft de coronacrisis op leiderschap?
‘Leiders moeten veel meer zorg besteden aan het sociale welzijn van medewerkers dan in normale tijden. Het opbouwen van relaties is ook lastiger als er alleen virtueel contact is. Je mist de informele momenten, waarin het gaat over andere onderwerpen dan het strikt zakelijke. Wie acht tot tien uur  achter een beeldscherm zit, is van uur tot uur wired: als je niet oppast, wordt de informele uitwisseling vervangen door continue productie. Wat ik ongelooflijk gaaf vind, is dat collega’s allerlei alternatieven hebben bedacht, binnen wat de coronaregels toestaan: wandelingen maken met elkaar, vergaderingen anders inrichten, bewust aan elkaar vragen: hoe gaat het met je, wat gebeurt er momenteel in je leven? Zelf heb ik periodiek sessies met tien medewerkers om te horen wat er leeft. Dat zijn open discussies, prachtige gesprekken.’

Loopt u ook wel eens in het Amsterdamse Bos met uw collega-bestuurders of met de president-commissaris?
Lachend: ‘Niet per se in het Amsterdamse Bos, maar we vinden geregeld momenten om elkaar als bestuurders live te zien, dan heb je toch een ander contact. Dat geldt ook voor de president-commissaris. Uiteraard nemen we daarbij alle coronamaatregelen in acht.’

Zal de coronacrisis onze manier van werken voorgoed veranderen?
‘Elke crisis die we als mensheid doormaken, heeft invloed op ons zijn. Dat kan ook een positief effect zijn. Elk nadeel heeft zijn voordeel, ja. Zo spraken we bij ABN AMRO al langere tijd over beeldbankieren, maar deden we dat ook echt? Door de coronacrisis hadden we geen keus meer: beeldbankieren is inmiddels een geaccepteerde vorm van interactie voor zowel klanten als medewerkers. Verder heeft de stap naar thuiswerken tijdens de lockdown geleid tot erkenning van het inzicht dat werk niet altijd op kantoor gedaan hoeft te worden. Die evolutie naar een andere manier van werken is al een paar jaar aan de gang. De crisis heeft daarin een enorme versnelling teweeggebracht en het automatisme doorbroken van elke dag naar kantoor gaan.’

Vandaar dat ABN AMRO dat grote hoofdkantoor niet meer nodig heeft en de Zuidas verlaat?
‘ABN AMRO gáát niet weg van de Zuidas, het hoofdkantoor blijft aan de Gustav Mahlerlaan, púnt. De berichtgeving in de media over het hoofdkantoor is een eigen leven gaan leiden. Niet alleen ABN AMRO, maar élke onderneming denkt momenteel na over de toekomstige manier van werken: er zullen straks minder vierkante meters kantoorruimte nodig zijn dan waarover we nu beschikken. Door de sale & lease back-constructie kunnen we op een effectieve manier omgaan met de vierkante meters op het hoofdkantoor. Daarnaast hebben we Circl op het Gustav Mahlerplein (een circulair paviljoen dat fungeert als ontmoetingsplaats en lab voor duurzame innovatie, red.). En dan hebben we nog ons gebouw aan de Foppingadreef in de Amsterdamse Bijlmer, dat we gaan verduurzamen. Met die drie gebouwen ontstaat een nieuwe as, voortbouwend op de noden van deze tijd en de verschillende functionele ruimtes die we nodig hebben om straks het meest effectief te kunnen werken.’

De verkoop en gedeeltelijke terughuur van het hoofdkantoor lijkt ook een symbolische lading te hebben: afscheid van de mondiale ambities op het gebied van corporate banking. Deed het pijn om in de zakentak te snijden, jarenlang de trots van de bank?
‘Als je straks op de A10 rijdt, zie je nog steeds ons hoofdkantoor en het logo van de bank op die toren. Dat blijft ons symbool. Maar ik snap waar u naartoe wilt: ABN AMRO bevindt zich inderdaad in een transformatieproces. Bij mijn aantreden hadden we al aangekondigd dat de rol van corporate and institutional banking zou worden herbezien. Dat is pijnlijk, ja. En of dat nou wel of niet de trots of het DNA van de bank is, het betreft de banen van 800 collega’s. Dat vond ik het moeilijkst, dat heb je steeds in je achterhoofd. Maar de ratio voor het besluit was helder: om mondiaal succesvol te zijn, moet je wereldwijd schaal kunnen bouwen, bijvoorbeeld in de olie- en gasindustrie. De bank heeft het echt geprobeerd, maar als je moet concluderen dat je die schaalgrootte niet kunt bieden en de resultaten achterblijven, dan is het sluiten van kantoren onvermijdelijk. Daarbij hoort continue zorg voor de 800 collega’s die dit betreft: van de dag van de aankondiging tot de dag waarop we deze operatie over vier jaar hebben afgerond.’

Eind november presenteerde u de aangescherpte strategie voor ABN AMRO. Welk proces ging daaraan vooraf?
‘Ik heb bij mijn aantreden gezegd: laten we de heroriëntatie van de zakelijke activiteiten niet geïsoleerd doen, maar meteen kijken naar de strategie van ABN AMRO als geheel. De afgelopen maanden hebben we onszelf een aantal vragen gesteld: waar zit de kracht van de bank? In welke segmenten zijn we sterk en waar liggen mogelijkheden voor verdere groei, voortbouwend op onze rijke historie in ondernemerschap? Hoe ziet banking er in de toekomst uit en wat betekent dat voor ons? Banken kunnen een sterke nutsgedreven functie nastreven via technologieplatforms, maar je kunt je in dit digitale tijdperk ook concentreren op het persoonlijker maken van dienstverlening, door de mogelijkheden die data daarvoor bieden. Dát is wat klanten uiteindelijk zal aanspreken in hun keuze aan welke bank ze hun data en financiële middelen in bewaring willen geven en toevertrouwen.
ABN AMRO wil dus een persoonlijke bank zijn in een digitaal tijdperk. We bedienen al 350.000 mkb-bedrijven. Dat segment scherpen we aan, omdat het mkb belangrijk is voor Nederland en groeikansen biedt. Daarnaast hebben we vijf miljoen retailklanten en zijn we marktleider in private banking. We hebben zowel zakelijke en sectorale kennis als expertise op het gebied van wealthmanagement, dat komt bij elkaar in de reis die klanten maken. Een student heeft later een hypotheek nodig, een groeiende ondernemer wil zakelijke expertise, maar uiteindelijk ook persoonlijk vermogensadvies.’

Een visie is mooi, maar een strategie staat of valt met de executie. Heeft de bank de juiste competenties in huis?
‘Strategie ís executie! De gedachte achter de strategie is: wat vraagt de klant? Die klantbehoefte is het uitgangspunt voor de manier waarop we ons als bank moeten organiseren. Want de segmenten waarop we ons richten zijn bankbreed, die passen niet in één hokje. We hebben de kennis al in huis, alleen moeten we die stroomlijnen naar de vraag van de klant. Dat proces kost tijd. We hebben dan ook bewust niet gezegd morgen te willen veranderen, maar aangegeven dat we deze transformatie de komende vier jaar tot stand willen brengen. Hetzelfde geldt voor het omlaag brengen van het kostenniveau, gebaseerd op de groei die we voorzien en de effecten daarvan op fte’s.’

Hoe kijkt u aan tegen de hoge kosten die compliance aan de witwasregelgeving met zich meebrengt?
‘Banken moeten in het witwasdossier doen waartoe ze verplicht zijn: niet alleen vanuit wet- en regelgeving, maar ook vanuit hun verantwoordelijkheid naar de samenleving, full stop. Momenteel zijn er bij ABN AMRO en in de sector duizenden collega’s die zich met de controle hierop bezighouden. Als die processen eenmaal over de hele linie geïnstitutionaliseerd zijn, moeten we weer toe naar een normalisering. Maar voorlopig is die intensieve controle op compliance noodzakelijk.’

Wat vindt u van de gerechtelijke uitspraak om oud-INGtopman Ralph Hamers persoonlijk te vervolgen wegens de witwasaffaire bij ING en welk precedent kan dat scheppen voor ABN AMRO?
‘De rechter heeft gesproken. Daar doe ik verder geen uitspraak over. Wat ABN AMRO betreft: er loopt een onderzoek naar ons op dat gebied, daar werken wij volledig aan mee en dat blijven we doen.’

Diversiteit is een ander belangrijk maatschappelijke thema: wat doet ABN AMRO om in het personeelsbestand een betere afspiegeling te worden van de samenleving? De top scoort inmiddels beter op het gebied van gender, maar blijft achter in culturele diversiteit.
‘Die constatering is terecht. We zien diversiteit & inclusie ofwel D&I inmiddels wel als een breder thema dan alleen gender. D&I is een langetermijnthema, waarin leiders de hele organisatie moeten meenemen. Dat begint bij bewustzijn en draait vervolgens om meten, een gerichte strategie, implementeren en monitoren. We hebben op allerlei niveaus D&I-activiteiten ontwikkeld en geïntegreerd in ons talentmanagement. Zo kijken we bij successieplanning of we aan onze eigen diversiteitsrichtlijnen voldoen. Gaat dat mis, dan proberen we snel te corrigeren, bijvoorbeeld met fiftyfifty hiring. Verder hebben sponsorprogramma’s inmiddels hun nut bewezen: we koppelen vrouwelijk talent aan managers. Niet voor zes maanden, maar voor een langere termijn. Ook voor het vergroten van culturele diversiteit nemen we allerlei initiatieven, zoals het herschrijven van vacatures om ander talent aan te trekken. Echte verandering begint met de bereidheid om jezelf de vraag te stellen: hoe divers en inclusief zijn wij eigenlijk en hoe kunnen we dat verbeteren?’

We zien momenteel een consolidatie in de bancaire sector in Spanje. Welke ontwikkelingen verwacht u voor heel Europa?
‘In zijn algemeenheid ontkom je niet aan Europese consolidatie. Zelfs de Europese Centrale Bank heeft aangegeven dat die consolidatie op gang moet komen, al wordt cross-border integratie momenteel niet gemakkelijk gemaakt door wet- en regelgeving. Ik zie absoluut wat er in de ons omringende landen gebeurt, maar momenteel ben ik vooral gericht op de standalone strategie om ABN AMRO verder te laten groeien.’

En wat betreft Nederland binnen een consoliderend Europa: is een fusie tussen ABN AMRO en de Volksbank of ING denkbaar?
‘Ik doe geen uitspraken over specifieke fusies en overnames. We staan wel altijd open voor bolt-on M&A om onze bestaande proposities te versterken (het doen van kleinere overnames in dezelfde business omwille van strategische waardecreatie, red.), bijvoorbeeld in private banking. Kortgeleden hebben we daarvoor een kapitaalbuffer geïntroduceerd. We kijken dus ook naar niet-organische groei.’

U bent een begaafd pianist, u had naar het conservatorium gekund. Wat brengt muziek u?
‘Ik noem mezelf geen pianist, ik speel graag piano voor een select publiek: mijn familie. Ik ben een gepassioneerd liefhebber van Bach. Er zit zoveel in zijn composities, zijn werk vormt de basis voor heel veel andere muziek, volgens sommigen zelfs voor die van The Beatles. Ik heb nog steeds pianoles en dat geeft me ongelooflijk veel plezier. Zo ben ik in dit Beethovenjaar begonnen met de studie van de pianosonates en -concerten van deze technisch veeleisende componist. Wat muziek je brengt, hangt samen met de levensfasen die je doormaakt. Als student hielp ik andere musici door hen te begeleiden en samen te spelen. Op latere leeftijd verschoof dat naar reflectie en diepgang: hoe benader je een stuk, welke betekenislagen kun je blootleggen? Nu ervaar ik muziek steeds meer als een rustmoment, waarbij mijn keuze voor een bepaald stuk mijn stemming weerspiegelt.’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 02 2021.


Dit artikel is voor het laatst aangepast op 17-02-2021


Robert  Swaak

Geïnterviewd: Robert Swaak

  • > Lid raad van toezicht Het Nationale Ballet en Opera Fonds
  • > CEO ABN Amro
  • > Lid raad van toezicht Paleis Het Loo
Adnan Basaran

Interviewer: Adnan Basaran

  • > Oprichter The Inclusion Partners

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Heine02v.jpg

Mark Heine (Fugro): 'De markt ziet de mogelijkheden van onze transitie'

Bodemonderzoeker Fugro maakt een sterke transitie door, ingegeven door marktontwikkelingen en de klimaatproblematiek. De nieuwe koers biedt volop kansen, maar afgelopen jaar kwam het voortbestaan van het concern in gevaar toen een geplande herfinanciering niet kon worden afgerond. Uiteindelijk kwam alles op z’n pootjes terecht. Ceo Mark Heine: ‘We hadden een goed strategisch verhaal.’

lees artikel
magazines_artikelen/Oosterveer02v.jpg

Peter Oosterveer (Arcadis): 'Stakeholders zitten meer dan ooit op één lijn'

Medewerkers, klanten, aandeelhouders en de samenleving in brede zin zijn meer dan ooit gelijkgestemd over de noodzaak van verantwoordelijk en duurzaam ondernemen. Voor Peter Oosterveer, ceo van advies- en ingenieursbedrijf Arcadis, is dit het moment om die zaken tot prioriteit te maken. ‘De discussies gaan niet over of we dit wel moeten doen, maar over of we wel ver genoeg gaan.’

lees artikel
magazines_artikelen/Friese02v.jpg

Lard Friese (Aegon): 'Kwartaalrapportages zorgen voor transparantie en verantwoording'

Zijn eerste halfjaar als nieuwe topman van verzekeraar Aegon heeft Lard Friese bepaald niet ongemerkt voorbij laten gaan. Hij schrapte het slotdividend over 2019, verlaagde voor de periode erna het interimdividend met 60 procent én verkocht dochterbedrijven in Midden- en Oost-Europa. ‘De financiële prestaties waren niet goed genoeg. Juist voor een beursgenoteerde onderneming is het dan zaak snel koers te zetten.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook