Peter Oosterveer (Arcadis): 'Stakeholders zitten meer dan ooit op één lijn'

Peter Oosterveer (Arcadis): 'Stakeholders zitten meer dan ooit op één lijn'

17-02-2021 | Interviewer: Charles Honée | Auteur: Emely Nobis | Beeld: Gregor Servais

Medewerkers, klanten, aandeelhouders en de samenleving in brede zin zijn meer dan ooit gelijkgestemd over de noodzaak van verantwoordelijk en duurzaam ondernemen. Voor Peter Oosterveer, ceo van advies- en ingenieursbedrijf Arcadis, is dit het moment om die zaken tot prioriteit te maken. ‘De discussies gaan niet over of we dit wel moeten doen, maar over of we wel ver genoeg gaan.’

Onder het motto maximizing our impact wil advies- en ingenieursbedrijf Arcadis de komende drie jaar duurzaamheid tot belangrijkste prioriteit maken van de bedrijfsvoering. Zowel als het gaat om client solutions (projecten voor klanten), business operations (de voetprint) en people and communities (eigen werknemers én samenleving).
In de strategienota 2021-2023 wordt dat vertaald naar een tiental concrete financiële en niet-financiële doelen. Bijvoorbeeld: ‘Duurzaamheid moet een aantoonbaar onderdeel worden van al onze adviezen en technische oplossingen.’ Of: ‘We zullen de CO2-uitstoot de komende jaren dusdanig terugdringen dat deze in 2030 in lijn is met de 1,5 graden science based targets’ (bedrijfsdoelen gebaseerd op de wetenschappelijke kaders voor de overgang naar een koolstofarme economie). En ook: ‘In 2023 hebben we tenminste 40 procent vrouwelijke werknemers.’ 


De doelen in de nieuwe global sustainability strategy van Arcadis zijn tamelijk ambitieus. Zijn ze te realiseren in een periode van drie jaar?
‘Wij noemen de doelen niet ambitieus maar realistisch. Ambitieus suggereert dat het een zware opgave zal zijn om eraan te voldoen, terwijl wij denken dat dit niet het geval is. Met een goede inzet van de hele organisatie kunnen we alle doelen halen, net als in de afgelopen periode van drie jaar. Daarvoor was het juist anders. In 2017, in mijn tweede week in functie bij Arcadis, nam ik deel aan een al eerder geplande vergadering met de top-30 wereldwijd. Arcadis stond er op dat moment niet geweldig voor en een door ons uitgenodigde analist vertelde onomwonden waar het mis was gegaan. We bleken elf kwartalen achter elkaar a te hebben gezegd en b te hebben gedaan. Voor een beursgenoteerd bedrijf is het natuurlijk dodelijk om elf kwartalen niet waar te maken wat je zelf hebt beloofd. Dat had ik in mijn achterhoofd toen we de strategie voor de periode 2018-2020 definieerden. We werden er toen juist van beticht dat deze niet erg ambitieus was, maar dat was verklaarbaar. Voor mij stond het stabiliseren van de onderneming voorop. De plannen moesten realistisch en haalbaar zijn om onze geloofwaardigheid in de markt terug te winnen. Dat is gelukt. Afgelopen november konden we aankondigen dat we de doelen uit de vorige strategienota grotendeels hebben behaald. Hoe gek het ook klinkt, corona heeft ons bij één doel enigszins geholpen. Het ebitda-resultaat was beter dan eerder haalbaar leek, omdat we flink konden besparen door bijvoorbeeld minder te reizen.’

Ziet u de nieuwe strategie als een wijziging of als voortzetting van eerder ingezet beleid?
‘Zelf noemen we het een evolutie, geen revolutie. Al vanaf onze oprichting in 1888 als Heidemaatschappij houden we ons bezig met thema’s als de ontwikkeling van landelijk gebied. Met alles wat Arcadis in al die jaren erna in Nederland heeft gedaan, kun je best stellen dat we al aan duurzaamheid werkten voordat het woord überhaupt bestond. Eigenlijk zijn we op dit gebied dus een voorloper. Dat betekent overigens zeker niet dat we zonder extra inspanning een voorloper kunnen blijven, al is het maar omdat er in de wereld om ons heen het nodige verandert.
Voor mij is de grootste verandering van de afgelopen jaren dat onze vier grote categorieën stakeholders – medewerkers, klanten, aandeelhouders en samenleving in brede zin – meer dan ooit tevoren op één lijn zitten als het gaat om de noodzaak meer verantwoordelijk en duurzaam te ondernemen. Ik durf te stellen dat ik dat in mijn leven nooit eerder zo heb gezien. Wie tien jaar geleden tegen aandeelhouders zei duurzaamheid tot prioriteit van de onderneming te willen maken, moest van goeden huize komen om hen ervan te overtuigen dat dit ook in hun belang was. Die discussie hebben we nu niet meer. Sterker nog: het is niet uitzonderlijk dat aandeelhouders het onderwerp zelf tijdens gesprekken agenderen en op specifieke onderdelen van de ESG-doelstellingen willen horen wat onze plannen zijn.’

Verschillende stakeholders zitten op één lijn en u signaleert dat zij allemaal meer aandacht voor duurzaamheid eisen. Komt dat ook tot uiting in uw aandeelhoudersbestand?
‘Ongeveer de helft van onze aandelen is in handen van een relatief kleine, loyale groep beleggers die ons in de afgelopen jaren door dik en dun heeft gesteund. Grootaandeelhouder zijn onze eigen medewerkers via de Lovinklaan Foundation. Daarna volgen pensioenuitvoerder APG en financieel dienstverlener Fidelity met elk ongeveer 10 procent. Voor de bestaande aandeelhouders waren de ESG-doelen altijd al belangrijk en zij zijn met onze huidige inspanningen een stuk gelukkiger dan vier of vijf jaar geleden. Inmiddels zien we ook interesse bij een nieuwe categorie aandeelhouders. Die zijn vooral geïntrigeerd door ons duurzaamheidsimago en de waarde die zij denken dat we in de toekomst aan de samenleving kunnen toevoegen. Op hun prioriteitenlijst staat de ESG-agenda misschien nog wel hoger.’

Een aantal niet-financiële doelen uit de strategienota is breed geformuleerd, zoals: ‘By 2023, we will not engage in projects that have a net, long-term negative impact on quality of life’. Hoe bereikt u dat de 27.000 mensen die bij Arcadis werken dit echt voelen, doen en eraan bijdragen? En hoe maak u het meetbaar?
‘Het type mens dat bij Arcadis werkt hoeft grosso modo niet te worden overtuigd van de noodzaak om aan zulke doelen te voldoen. De discussies gaan er eerder over of we wel ver genoeg gaan. Een voorbeeld: we werken niet meer aan projecten bij kolencentrales. De vraag die daaruit voortvloeit en die ik ook regelmatig krijg, is natuurlijk: werken we dan nog wel voor oliemaatschappijen als Shell of ExxonMobil? Mijn antwoord: het hangt ervan af wat ze ons vragen te doen. We hebben een grote environmental solutions-tak. Als ons gevraagd wordt te helpen met het saneren van vervuilde grond, wat veel gebeurt, vind ik dat we dat mogen doen. We zijn dan nog steeds bezig met improving quality of life, wat in wezen onze missie is. Ik geef toe: het is een hellend vlak.
In de komende strategieperiode willen we daarom voor elk van de 35.000 projecten die we jaarlijks uitvoeren nauwkeurig kunnen berekenen in hoeverre we daarmee een van de Sustainable Development Goals (SDG’s) van de Verenigde Naties steunen. We weten dat 79 procent van onze projecten nu al voldoet aan tenminste één van vijf doelen die we er specifiek uitlichten: schoon water en sanitair, betaalbare en duurzame energie en industrie, innovatie en infrastructuur, duurzame steden en gemeenschappen en klimaatactie. Met name bij grote, langlopende projecten, zoals bijvoorbeeld de aanleg van de metro in Sydney, is die SDG-bijdrage relatief gemakkelijk aantoonbaar. We werken echter ook veel aan projecten die binnen enkele weken zijn afgerond. Door dieper in de cijfers te duiken en onze meetmethodes verder te verfijnen en specificeren, willen we de exacte bijdrage van die projecten evenzeer in kaart kunnen brengen. Dat is de grootste opgave voor de komende periode. Natuurlijk zullen we ook minder vliegen en de CO2-uitstoot van onze kantoren verminderen, maar de impact daarvan is veel minder groot dan de impact die we via onze 35.000 projecten kunnen creëren. Als het ons lukt dat inzichtelijk te maken, levert ons dat bovendien een competitief voordeel op.’

Arcadis onderscheidt vier megatrends die groeikansen bieden: verstedelijking, klimaatverandering, digitalisering en societal expectations. Wat bedoelt u precies met dat laatste en hoe biedt dat kansen?
Societal expectations zijn de verwachtingen die de samenleving in het algemeen heeft van ondernemingen als het gaat om maatschappelijk verantwoord handelen. Een voorbeeld met betrekking tot ons personeelsbestand: in 2023 willen we de vrijwillige uitstroom terug hebben gebracht naar minder dan 10 procent. Om dat te realiseren, moeten we goed luisteren naar wat onze mensen nu niet bevalt of wat ze van ons verwachten. Ik heb persoonlijk discussies over Sinterklaas en met name Zwarte Piet met vertegenwoordigers van de black lives matter-beweging in de Verenigde Staten en andere delen van de wereld. Vijf jaar geleden had je zo’n discussie niet, maar nu zie ik de noodzaak ervan in, omdat ik vind dat je als onderneming een afspiegeling moet zijn van de samenleving in z’n meest eerlijke, gelijkwaardige vorm.
Hetzelfde geldt voor gender. We hebben 30 procent vrouwelijke werknemers. Dat is een aardig begin, maar niet meer dan dat. In de hogere echelons is die vertegenwoordiging er bovendien nog niet in alle gevallen. Ons werk is en blijft mensenwerk en dus zijn mensen onze belangrijkste asset. We zouden hen enorm tekort doen als we niet op een verantwoordelijke manier omgaan met societal expectations op deze gebieden. We kunnen het ons niet veroorloven dat niet te doen, want op de lange termijn zetten we daarmee ons voortbestaan op het spel.’

Iets heel anders. U bent lid van de executive committee van de World Business Council for Sustainable Development (WBCSD). Hoe verhoudt deze organisatie zich tot het World Economic Forum, de jaarlijkse bijeenkomst van onder meer de ceo’s van de grootste bedrijven ter wereld?
‘De World Business Council is een non-profit organisatie die nu al ruim 20 jaar bestaat en die zich richt op het creëren van een meer duurzame en eerlijke wereld. Op dit moment zijn zo’n 200 bedrijven lid. Ik ben ongeveer zeven jaar naar het World Economic Forum gegaan, zowel voor mijn vorige als huidige werkgever. Het is een uitstekende plek om te netwerken met mensen die je anders niet zo gauw te pakken krijgt, maar wat betreft het aanpakken van concrete doelen vind ik dat er minder wordt bereikt. Binnen de World Business Council hebben we minder doelen, maar we krijgen wel iets voor elkaar als het gaat om duurzaamheid. Het WEF heeft zeker waarde gehad voor Arcadis, maar onze focus is momenteel gericht op de WBCSD om ook hier onze impact te maximaliseren.’

De World Business Council heeft onlangs strengere eisen opgesteld voor bestaande en nieuwe leden. Die moeten binnen twee jaar concrete, wetenschappelijk bewezen duurzaamheidsdoelen voor 2050 hebben geformuleerd. Waarom moesten de eisen worden aangescherpt?
‘We willen het voor bedrijven minder gemakkelijk maken om met hun lidmaatschap aan greenwashing te doen. Het was overigens nog helemaal niet zo eenvoudig om binnen de executive committee eenheid over de criteria te bereiken, met uiteenlopende leden als Shell, Unilever en Rabobank. Dat het ons niettemin is gelukt, zegt iets over de motivatie.’

Arcadis is met bedrijven als Philips, Unilever en PwC ook verenigd in de coalitie Anders Reizen, een groep grote Nederlandse bedrijven die verwacht dat de coronacrisis een blijvend effect heeft op het vlieggedrag van hun medewerkers. Gaan we echt minder vliegen? En waarom deze coalitie? Ieder bedrijf kan immers zelf stappen zetten.
‘Ik weet niet of mensen zich privé kunnen beheersen en niet meer zo extreem veel reizen. Het aantal zakenreizen zal zeker afnemen. Door als grote bedrijven een coalitie aan te gaan, creëren we de mogelijkheid om van elkaars ervaringen te leren én verhogen we de bereidheid om daadwerkelijk toezeggingen te doen. In het nieuwe normaal verwacht ik overigens ook dat 90 procent van onze medewerkers twee of drie dagen vanuit huis zal werken. Daardoor zullen we binnen afzienbare tijd 30 procent minder kantoorruimte gebruiken dan voor corona. Met 340 kantoren wereldwijd bespaart dat veel geld. Samen met het verminderde vliegen zal dit in de toekomst een grote bijdrage leveren aan betere resultaten.’

Waar komt uw persoonlijke betrokkenheid bij het thema duurzaamheid vandaan? Is er een kantelmoment geweest?
‘Het is een gegroeid bewustzijn dat zonder meer is versterkt door het feit dat ik vader van drie dochters ben. Die beseffen maar al te goed hoe het er in de wereld voorstaat, terwijl ze de behoefte hebben in een wereld te leven die net zo aantrekkelijk is als de wereld waarin ik ben opgegroeid. Corona heeft mijn overtuiging dat er iets moet veranderen nog versterkt. Nu al is duidelijk dat de pandemie nog eens 270 miljoen mensen toevoegt aan de enorme groep die daarvoor al op de rand van hongersnood leefde. Als het gaat om duurzaamheid in een brede maatschappelijke context, moet er nog heel wat gebeuren om de wereld voor mijn dochters en toekomstige generaties leefbaar te houden. Dat lukt alleen als we de ongelijkheid, die in mijn optiek ten grondslag ligt aan heel veel andere problemen, weten te elimineren.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 02 2021.

Peter  Oosterveer

Geïnterviewd: Peter Oosterveer

  • > CEO (Chief Executive Officer)   Arcadis

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Berg04v.jpg

Dirk Jan van den Berg: 'Een staatsdeelneming is net als elk ander bedrijf'

Hij is commissaris van Gasunie, ontwikkelingsbank FMO en luchtvaartmaatschappij Air France-KLM: drie ondernemingen waarin de Nederlandse overheid als aandeelhouder een meer of minder groot belang heeft. Ze worden niettemin ‘gewoon bestuurd als elk ander bedrijf’, aldus Dirk Jan van den Berg. ‘Je kunt een bedrijf niet runnen als je voortdurend in je mail moet kijken wat er nu weer uit Den Haag komt.’ 

lees artikel
magazines_artikelen/Remarque04v.jpg

Philippe Remarque (DPG Media): 'Omarm de kritische blik'

Bedrijven dragen zelf bij aan ongenuanceerde beeldvorming door bij kritische vragen meteen dicht te slaan, constateert Philippe Remarque. De oud-hoofdredacteur van de Volkskrant is nu directeur van DPG Media, en pleit vanuit zijn voormalig journalistieke en huidige bestuurlijke rol voor meer openheid. ‘Ga de dialoog aan, ook al is dat soms pijnlijk.’

lees artikel
magazines_artikelen/Tannemaat04v.jpg

De eerste 100 dagen als lid van de rvc van ABN Amro

‘Teams leren kennen via Teams’, zegt Mariken Tannemaat over haar eerste honderd dagen als lid van de raad van commissarissen van ABN Amro.

lees artikel
Management Scope

Geïnteresseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook