Marjan Rintel (NS): 'Het is continu presteren'

Marjan Rintel (NS): 'Het is continu presteren'

26-05-2021 | Auteur: Emely Nobis | Beeld: Gregor Servais

Ze trad aan tijdens ‘de diepste crisis ooit’ voor haar bedrijf. Toch wilde president-directeur Marjan Rintel van de Nederlandse Spoorwegen tijdens de coronacrisis niet meteen voor steun aankloppen bij aandeelhouder de Nederlandse staat. Hoe gaat een staatsdeelneming om met crises?

Voordat ze in oktober vorig jaar Roger van Boxtel opvolgde als president-directeur bij de Spoorwegen, werkte Marjan Rintel als directeur operatie en lid van de raad van bestuur van het treinbedrijf. ‘Het was een groot geluk dat ik wist hoe het aan de binnenkant reilt en zeilt en dat ik de mensen al kende, want er was en er is nog steeds geen tijd te verliezen. Door de coronacrisis stapelen de dossiers zich op. In 2019 vervoerden we een record van 1,3 miljoen reizigers per dag; in 2020 is dat meer dan gehalveerd. We moeten dus nadenken over hoe we reizigers terug in de trein krijgen en hoe we weer financieel gezond gaan worden, want tot 2024 rekenen we op 4,7 miljard euro minder inkomsten. Omdat ik in verkiezingstijd aantrad, wilde ik bovendien meteen onze initiatieven voor een duurzamer Nederland onder de aandacht brengen. We verwachten niet voor 2025 op het reizigersniveau van 2019 te zitten. Om dat zonder knelpunten en hyperspits aan te kunnen, zijn er nu forse investeringen nodig.’


In zo’n crisissituatie moet het geruststellend zijn om de staat als 100 procent-aandeelhouder te hebben. Of is dit te makkelijk gedacht?
‘In de dagelijkse praktijk zijn we een naamloze vennootschap die de eigen broek moet ophouden. Daarom hebben we vanaf de eerste dag van deze crisis gezegd dat we niet meteen om geld gaan vragen. We hebben eerst een eigen transformatieplan opgesteld, met onder andere een besparingsprogramma van 1,4 miljard euro. Als bestuur hebben we ook tien procent van ons salaris ingeleverd. We wilden eerst zelf het goede voorbeeld geven voordat we iets aan anderen gingen vragen.
Natuurlijk zijn we heel blij met steun van de overheid en de zogenoemde beschikbaarheidsvergoeding voor 2020 en 2021. Daarnaast voeren we uiteraard gesprekken met het ministerie van Financiën als aandeelhouder en met het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat (IenW) als de concessieverlener. Op hun verzoek zijn we altijd blijven doorrijden en hebben we dus kosten gemaakt. We hebben hen van meet af aan meegenomen in wat dit voor ons betekent, ook financieel, en wat we van hen nodig hebben. Onze relatie is heel open en transparant.’

> Lees ook: De toegevoegde waarde van staatsdeelneming

Is het terugkrijgen van mensen in de trein een kwestie van tijd, of zijn er extra maatregelen nodig?
‘De recreanten gaan nu alweer op pad. Als de onderwijsinstellingen in september de deuren wijd openzetten, verwachten we ook veel scholieren en studenten. Het grote vraagteken is de veel bredere groep van forensen. Zelfs als mensen gemiddeld een dag per week meer gaan thuiswerken, betekent dat voor de NS meteen 20 procent minder omzet. Daar moeten we ons op voorbereiden, bijvoorbeeld met nieuwe abonnementsvormen voor forensen die maar een paar dagen per week naar kantoor gaan. Daarnaast kijken we met verschillende partijen naar een betere spreiding van reizigers over de week en dag, want ook dat is essentieel voor een toename van het aantal reizigers. Zo moet de app Treinwijzer reizigers inzicht geven in de verwachte drukte in specifieke treinen.
Op de wat langere termijn zal het openbaar vervoer verder moeten groeien om de duurzaamheidsambities van Nederland te kunnen waarmaken. Wil je Nederland duurzaam bereikbaar houden en de stikstofuitstoot verminderen, dan moeten steden autoluw worden. Dat lukt alleen als wij grote groepen mensen snel en frequent naar de centra van de steden kunnen vervoeren. In dat kader werken we met andere partijen samen in de Mobiliteitsalliantie, die streeft naar een slimmer systeem van flexibel reizen. Denk aan een spoorboekloze dienstregeling, mobiliteitshubs waar je vrijwel drempelloos kunt overstappen of aan diensten als MaaS (Mobility as a Service, red.), waarmee het plannen, boeken en betalen van alle mogelijke combinaties van vervoer via apps gemakkelijk mogelijk wordt.’

Sinds kort bent u vicevoorzitter van die Mobiliteitsalliantie, waarin zo’n 25 partijen als de ANWB, BOVAG, Fietsersbond en Transport en Logistiek Nederland zijn verenigd. Waarom is die samenwerking nodig en wat verwacht u van de politiek?
‘Als alliantie ontwikkelen we integrale plannen om Nederland in brede zin duurzaam en bereikbaar te houden en denken we ook na over de financiering ervan. Zo zijn we met de 25 partijen van onze eigen coalitie bijvoorbeeld een conceptpassage voor het regeerakkoord overeengekomen. Hierin hebben we een 7-puntenplan opgenomen, waaronder bijvoorbeeld flexibeler werk-, school- en reistijden, betalen naar gebruik en verkeersveiligheid als nationale prioriteit. Zo laten we aan de politiek zien dat we niet ieder vanuit ons eigen belang kijken. Dat wordt erkend en nu ook omarmd. Het demissionaire kabinet heeft onlangs 2,5 miljard euro uit het Nationaal Groeifonds gehaald voor het doortrekken van de Noord-Zuidlijn naar Schiphol en Hoofddorp en voor het spoor tussen Schiedam en Delft. Dat is een mooi begin, maar om stappen voorwaarts te zetten willen we dat het toekomstige kabinet jaarlijks drie miljard euro extra vrijmaakt voor investeringen in infrastructuur, bovenop het Nationaal Groeifonds.’

De afgelopen periode kon geen enkel bedrijf achteroverleunen. Nog niet zolang geleden bestond bij sommigen het idee dat bij 100 procent-staatsdeelnemingen met een monopoliepositie de ‘prikkel’ beperkt is om te innoveren en het beter te doen. Klopt dat beeld?
‘Dat vind ik inderdaad een ouderwetse opvatting. Als je dagelijks 1,3 miljoen reizigers vervoert, heb je heel veel bondscoaches die iets van je product vinden. We krijgen gevraagd en ongevraagd heel veel feedback van reizigersorganisaties. Daar luisteren we heel goed naar, want daar worden we alleen maar beter van. Daarnaast komt onze concessie om het treinvervoer op het hoofdrailnet te mogen verzorgen met heel veel voorwaarden vanuit het ministerie van IenW, onder meer op het gebied van dienstregeling, punctualiteit, zitplaatsen, tarieven, reisinformatie, properheid van de treinen en veiligheid. Dat houdt ons behoorlijk scherp. Ik heb in de afgelopen zes jaar geen moment gedacht dat we rustig op onze lauweren kunnen rusten. Het is continu presteren, verbeteren en innoveren. Onze monopoliepositie is bovendien relatief, want in verschillende regio’s rijden ook andere vervoerders.’

> Lees ook: Staatsdeelneming: de drie rollen van de overheid

De concessie van de NS voor het treinvervoer op het hoofdrailnet is niettemin onlangs verlengd tot 2034. De commerciële vervoerders wilden dat er meer trajecten zouden worden aanbesteed en stellen dat de langetermijnmarktordening wordt verstoord door het verlengen van de concessie. Hebben ze een punt?
‘Die concessie, waar we overigens voor betalen, is ons opnieuw gegund omdat we de afgelopen jaren aan de politiek hebben laten zien dat we een winnend team zijn dat prestaties van wereldklasse kan leveren. De klanttevredenheid was in 2019 hoger dan ooit, onze reputatie was verbeterd en er was een enorme reizigersgroei. Dat uitgangspunt, voordat de crisis begon, is de basis voor het verlengen van de concessie. In de discussie over verstoring van de marktwerking vind ik dat het belang van de reiziger soms te veel uit het oog wordt verloren. Reizigers willen een betaalbaar product en ze willen niet al te veel overstappen. Als je het drukst bereden spoor van de Europese Unie in allemaal stukjes gaat opknippen, komt dat de reiziger niet ten goede. De Tweede Kamer heeft toegezegd ons de concessie weer voor tien jaar te gunnen en ik ga ervan uit dat het nieuwe kabinet dit formeel zal bekrachtigen. Juist in deze crisistijd hebben we die zekerheid nodig om voldoende terugverdiencapaciteit te realiseren en daarmee het financiële gat te overbruggen dat is ontstaan. Het geeft vertrouwen in de toekomst.’

De crisis heeft ook tot de nodige ongerustheid bij medewerkers geleid over hun baanzekerheid. Hoe geeft u hun vertrouwen in de toekomst?
‘Allereerst door als een van de weinige bedrijven juist in deze periode een nieuwe cao af te sluiten. Die gaat met terugwerkende kracht per 1 april 2020 in en loopt door tot 1 juli 2022. De lonen gaan in drie stappen omhoog met gemiddeld 1,8 procent per jaar, dus boven de verwachte inflatie van 1,4 procent. Daarnaast hebben we een werkgarantie gegeven. Banen gaan veranderen omdat de wereld om ons heen verandert, maar we blijven ons werk doen met iedereen die binnen NS wil blijven. Waar nodig zullen we mensen via her- en bijscholing van baan naar baan begeleiden. Door een verbeterde regeling tot vervroegd uittreden, verwacht ik bovendien dat de nodige collega’s de komende jaren met pensioen gaan.
Natuurlijk zijn er in aanloop naar de nieuwe cao soms moeilijke gesprekken geweest, maar discussies gaan we nooit uit de weg. Juist in een crisis is het belangrijk om vanuit een gezamenlijke verantwoordelijkheid na te denken over hoe we NS voor toekomstige generaties kunnen behouden. We moeten met elkaar de puzzel leggen. Daarom ben ik meteen aan het begin van de pandemie begonnen met wekelijkse webinars waarin ik alle vragen die er leven beantwoord of – als ik het niet meteen weet – laat uitzoeken om er later op terug te komen. Dat houden we er ook in de toekomst in.’

Bij staatsdeelnemingen zijn de verwachtingen hoog als het gaat om maatschappelijk verantwoord ondernemen. Moet het moreel kompas van bestuurders inderdaad sterker zijn ontwikkeld dan bij andere bedrijfsvormen?
‘We zijn ons heel bewust van onze maatschappelijke rol, maar dat zou voor ieder bedrijf en iedere bestuurder moeten gelden. Zelf voel ik die druk zeker, maar ik denk dat ik die altijd zou voelen omdat het ook mijn eigen kompas is. Het is wel belangrijk dat er binnen en buiten het bedrijf mensen zijn die meedenken over dat kompas en die ons daar kritisch over blijven bevragen, zoals een raad van commissarissen of reizigersorganisaties. Uiteindelijk dienen we Nederland en moeten we daar verantwoording over afleggen. Dat zie ik als een eervolle taak.’

Hoe geeft u, naast uw gedeelde ambities in de Mobiliteitsalliantie, inhoud aan die maatschappelijke verantwoordelijkheid?
‘Het mooie aan dit bedrijf vind ik dat we als vanzelf midden in de maatschappij staan. We hebben 20.000 werknemers en willen als werkgever op het gebied van diversiteit en inclusie altijd die stap voorwaarts blijven zetten om te laten zien dat het kan. Zo hebben we begin 2018 het Charter Diversiteit getekend, met als doelstellingen onder meer focus op de werving van hoger opgeleid multicultureel talent en het zorgen voor 200 arbeidsplaatsen voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt in 2024.
Als vervoerder kunnen en willen we een rol spelen bij het realiseren van de duurzaamheidsambities. We rijden al op 100 procent windenergie. Bij iedere trein die we reviseren wordt 99 procent van het materiaal hergebruikt. Meer strategisch proberen we de regio’s goed en snel te verbinden met de brede Randstad. Om mensen te verleiden de trein in plaats van het vliegtuig te nemen, pleit ik ook erg voor versnelling op de Europese agenda. Als je nu naar Duitsland wilt, kom je bijna piepend en krakend tot aan de grens en moet je daar de locomotief wisselen, terwijl Duitsland ons belangrijkste buurland is. Veel landen om ons heen komen met allerlei plannen, zoals de nachttreinen van de Oostenrijkse ÖBB of de Duitse hogesnelheidslijnen. We moeten ons in Nederland meer inspannen voor snelle verbindingen naar bijvoorbeeld Berlijn en daar geld voor vrijmaken, ook als dat betekent dat je een enkele spoorlijn moet verdubbelen en versnellen. Zo voorkomen we dat Nederland wordt afgesneden van het Europese spoornet, omdat het voor andere landen straks gemakkelijker is om simpelweg om dit hoekje heen te rijden.’

Tijdens uw carrière, vóór de NS onder andere bij KLM, heeft u zowel in de operatie als in meer commerciële en marketingfuncties gewerkt. Heeft die dubbele blik voordelen in uw huidige functie?
‘De kloof die er soms is tussen operatie en commercie kan ik gemakkelijker overbruggen, omdat ik beide kanten zie en bespreekbaar maak. Het zorgt ervoor dat onze producten voor klanten niet uit een verzinfabriek komen, maar ook echt toepasbaar, uitvoerbaar en betrouwbaar zijn. Persoonlijk heb ik het altijd interessant gevonden om veel verschillende facetten van een bedrijf te zien en een zo breed mogelijk beeld te krijgen. Voor mij moet iedere nieuwe stap ook een leerervaring zijn.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2021.

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer achtergrond artikelen

Robert Metzke (Philips): 'Geen duurzaamheidsstrategie maar een duurzame strategie'

Robert Metzke (Philips): 'Geen duurzaamheidsstrategie maar een duurzame strategie'

Gezondheidstechnologiebedrijf Philips wil het leven van miljarden mensen verbeteren met betekenisvolle innovaties en door hen toegang te geven tot zorg. Hoe verhoudt die ambitie zich tot duurzaamheid en de strategie? Global head of sustainability Robert Metzke: ‘Duurzaamheid is een onlosmakelijk onderdeel van onze strategie om het leven van mensen beter te maken.’

lees artikel
René ten Bos: 'Complexiteit vereist per definitie diversiteit van denken'

René ten Bos: 'Complexiteit vereist per definitie diversiteit van denken'

In een serie gesprekken over maatschappelijke verwachtingen interviewt Charles Honée, partner bij advocatenkantoor Allen & Overy, René ten Bos, hoogleraar filosofie aan de Radboud Universiteit in Nijmegen. Die laat zijn licht schijnen over de verhouding tussen maatschappij en grootbedrijf, het shareholders- versus het stakeholdersmodel en de klimaatcrisis. ‘Die is allesoverheersend.’

lees artikel
Claudia Zuiderwijk (GVB) over informatie-asymmetrie en -overload en de rol van digitalisering

Claudia Zuiderwijk (GVB) over informatie-asymmetrie en -overload en de rol van digitalisering

Qua punctualiteit, veiligheid en klanttevredenheid is er in tien jaar tijd veel gebeurd bij het openbaarvervoerbedrijf van de gemeente Amsterdam, aldus Claudia Zuiderwijk. Maar de algemeen directeur van GVB wil externe ontwikkelingen verbinden aan interne veranderingen en op dat vlak is er genoeg werk aan de winkel. ‘We moeten onze top-3 prioriteiten als GVB helder krijgen. Daarom gaan we per kwartaal de klokken gelijkzetten.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook