Maud de Vries (OCI): 'Vechten voor 50% vrouwen op de longlists'

Barrières slechten
Het hoofdkantoor van OCI staat in de hoofdstad, aan het Museumplein, waar het sinds de coronacrisis een stuk minder druk is dan normaal met museum- en concertbezoek, demonstraties, voetbalvreugde en jongeren op de skate- en schaatsbaan. De Vries heeft net als haar kantoorcollega’s in Nederland en de rest van de wereld het afgelopen jaar grotendeels vanuit huis gewerkt. Het bouwen aan een meer diverse en inclusieve organisatie gaat echter gewoon door, zo blijkt al snel tijdens het interview. Sterker nog, de coronacrisis lijkt een aantal traditionele barrières voor het aantrekken en behoud van vrouwen te helpen slechten.

De chemie is nog steeds een mannenwereld. Hoe ervaart u dat persoonlijk?
‘Ik ben me daar eigenlijk nooit zo bewust van geweest. Ik ging zeven jaar geleden bij OCI werken omdat de ondernemende cultuur me aantrok, omdat ik het een mooie uitdaging vond om de corporate governance en compliance te helpen opbouwen en omdat de chemie als maaksector me aanspreekt. Het raakt de levens van mensen en voorziet in hun dagelijkse behoeften. Met meststoffen helpen we de wereld voeden en met methanol en straks ook ammonia dragen we bij aan de transitie naar schone brand- en grondstoffen.
De chemie is ook een technische sector en daarmee een mannenwereld. Maar ik vind het normaal om met veel mannen om me heen te werken. Bij vastgoedconcern Corio, waar ik hiervoor werkte als general counsel en corporate secretary, was dat ook al zo. Ik zie altijd de ánder, het doet er voor mij niet toe of dat een man of een vrouw is. De ceo bij Corio zei ooit tegen me dat ik een mannelijke leiderschapsstijl heb. Maar mijn leiderschapsstijl past gewoon goed in een resultaatgerichte omgeving en dat wordt dan al snel mannelijk genoemd. Je hebt ook mannen met zogenoemde vrouwelijke leiderschapskenmerken, zoals wel over Obama is gezegd. Vrouw zijn in een mannenwereld heeft trouwens ook voordelen, want je valt meer op als je het goed doet.’

In hoeverre heeft de coronacrisis de aandacht van diversiteit en inclusie afgeleid?
‘In het begin van de pandemie was het even alle hens aan dek om de veiligheid van onze mensen en de continuïteit te borgen. Omdat wij werden aangemerkt als een essentiële industrie, konden we gelukkig door blijven produceren, maar we werden wel geconfronteerd met een afnemende vraag. Tegelijkertijd zijn we vanuit het leadership met de HR-teams echt blijven duwen op D&I. Ons diversiteitsbeleid vormt een belangrijk onderdeel van onze ondernemingsstrategie. We moeten het oog dus op de bal houden, anders verliezen we. Allereerst hebben we te maken met de vergrijzing. We hebben vrouwen en ander divers talent hard nodig om over voldoende capaciteit te blijven beschikken.
De tweede uitdaging is de energietransitie: ons internationale productie- en distributienetwerk voor ammonia en methanol biedt volop kansen voor de transitie naar duurzame waterstof, waarmee we sectoren die moeilijk te verduurzamen zijn, zoals de scheepvaart en industrie, koolstofarm kunnen maken. Die kansen vragen om een doelmatige aanpak waarbij een divers team met brede en verschillende achtergronden meerwaarde biedt: mensen die het complexe vraagstuk van de energietransitie vanuit verschillende invalshoeken kunnen bekijken. We kunnen die energietransitie als organisatie ook niet alléén tot stand brengen: we moeten samenwerken met andere partijen, over de grenzen van ons bedrijf en onze sector heen. We hebben dus verbindende leiders nodig om die samenwerkingsverbanden aan te gaan. Ook dat vraagt om andere competenties en daarmee om meer diversiteit in brede zin: in sekse, maar ook in expertise, persoonlijkheid, leeftijd, achtergrond, etniciteit en levensovertuiging. Ons D&I-beleid is dan ook onlosmakelijk verbonden met onze duurzaamheidsstrategie.’

Hoe actief stuurt OCI daarop, om te beginnen op genderdiversiteit?
‘We hebben diversiteit bewust op het hoogste niveau, in de raad van bestuur, neergelegd. Het staat hoog op de agenda. De ceo draagt het onderwerp een warm hart toe en draagt dat ook uit. Diversiteit is niet alleen geïntegreerd in onze strategie, maar ook in de kpi’s, de beloningssystemen en de cultuur. We hebben onszelf targets gesteld, we meten de voortgang en we publiceren die cijfers ook in het jaarverslag. In onze top-seniorposities willen we in 2025 naar 25 procent vrouwen. Dat is nu nog 20 procent. Het is dus echt een uitdagende doelstelling, die we sinds vorig jaar ook gekoppeld hebben aan onze langetermijnbonussen. Voor OCI als geheel bedraagt het aantal vrouwen 11,25 procent. In de chemische industrie ligt dat op 20 procent, dus daar zitten we nog flink onder. Dat komt mede doordat we actief zijn in de MENA-regio: het Midden-Oosten en Noord-Afrika. Daar is het lastiger om vrouwen te vinden. Als je die regio niet zou meenemen, stijgt het totaalpercentage bij OCI naar ruim 18 procent vrouwen.’

Wat zijn de grootste uitdagingen en dilemma’s om meer vrouwen te benoemen?
‘Er is echt nog een slag te maken bij de recruiters. We moeten er nog steeds voor vechten dat longlists voor ten minste de helft uit vrouwen bestaan. Net zoals je managers soms moet dwingen om ook op de shortlists de helft vrouwen te hebben. Bovendien zijn er voor technische rollen echt heel weinig vrouwen beschikbaar. Daarom organiseren we onder andere girls days. Het is nodig om meisjes al op jonge leeftijd voor techniek te interesseren, want ze moeten op hun school of opleiding al vroeg een profiel- of beroepskeuze maken. We gaan ook samenwerken met JINC: een landelijk samenwerkingsverband tussen scholen en bedrijven om kinderen uit kansarme wijken in contact te brengen met bedrijven voor scholing, stages, mentoring, coaching en het opdoen van life skills. Hopelijk kunnen we jongeren zo interesseren voor de chemische industrie en nieuw talent voor de toekomst kweken. Deze sector heeft onterecht nog steeds het imago van ouderwets, van vies en zwaar werk. Dat is al lang niet meer zo, het is juist een hoogtechnologische sector, waarin je verschil kunt helpen maken in de energietransitie en de Nederlandse samenleving. Dat moeten we meer laten zien.’

In hoeverre verschillen de uitdagingen per werelddeel of land?
‘In Noord-Afrika hebben we een lagere participatie van vrouwen en het is moeilijk om daarin verandering te brengen. Ook daar leggen we contact met scholen en jonge meisjes. We creëren mogelijkheden voor flexibel werken. Daar heeft de coronacrisis ons een belangrijke les geleerd: er kan meer uit huis worden gewerkt, mensen hoeven niet altijd naar de productielocatie te komen. Daarmee verlaag je de barrière voor vrouwen en wordt het aantrekkelijker om voor ons te komen werken. Verder kijken we hoe vrouwvriendelijk de faciliteiten op onze sites zijn, zoals douches en kleedkamers. Er werken immers voornamelijk mannen.
Onze industrie is nog steeds male sized: overalls en werkschoenen bijvoorbeeld zijn vaak te groot en niet ontworpen voor een vrouwenlichaam. Wij letten erop dat vrouwen werkkleding krijgen die pást. We willen vrouwen niet het gevoel geven dat ze te klein zijn voor hun overall, voor hun schoenen en in figuurlijke zin voor hun positie. Het is ook belangrijk dat je rolmodellen hebt: die kunnen laten zien dat je ook als vrouw een leiderschapsrol kunt bekleden. Onze ceo van kunstmestproducent Fertil in Abu Dhabi is een vrouw en fungeert als voorbeeld voor andere vrouwen binnen en buiten de organisatie.’

In Nederland telt de top van bedrijven nog steeds te weinig vrouwen: wat vindt u van het in te voeren quotum van ten minste een derde vrouwen in raden van commissarissen van beursgenoteerde ondernemingen?
‘Ik was lange tijd geen voorstander van een quotum. Ik dacht: dat hebben we als vrouwen toch niet nodig? Ik vind het eigenlijk geen recht doen aan de vrouwen die puur vanuit hun kwaliteiten toch wel aan de top komen. Het kan ook tot een stigma leiden: je zit hier zeker omdat ze een vrouw moesten benoemen? Toch ben ik de laatste jaren van gedachten veranderd en begin ik voorzichtig de voordelen van een quotum te zien: misschien is het toch goed dat de diversiteit in de rvc’s hierdoor een duwtje krijgt. Maar doe het dan ook voor de raad van bestuur, die is immers verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding en de uitvoering van de strategie. Van daaruit leg je direct de verbinding met de diverse talentpijplijn. Met een quotum wordt het misschien ook gemakkelijker om de benodigde omslag bij recruiters te bewerkstelligen.’

Hoeveel vrouwen telt de board van OCI?
‘We hebben een one-tier board. Ik ben een van de vier executives, dus daarmee is in het uitvoerende bestuur 25 procent vrouw. Van de negen non-executives zijn er twee vrouw. Om aan het quotum te voldoen, zullen we dus nog een vrouw erbij moeten, ja. Die vrouw gaat er zeker komen, omdat wij dat belangrijk vinden. Ons rotatiebeleid voor de non-executives is dus gericht op die extra vrouw. Topgremia moeten over een kritische massa van minimaal 30 procent vrouwen beschikken om vanuit diversiteitsperspectief echt impact te kunnen hebben. Onze board is trouwens al waanzinnig divers, als je kijkt naar nationaliteit en culturele achtergrond, leeftijd… Diversiteit is zoveel breder dan alleen gender. Het gaat om de vraag: wat is ons huidige boardprofiel, welke nieuwe expertise, ervaring en persoonlijkheid hebben we nodig en welk profiel/wie past daarbij? In de perfecte wereld doet het er niet meer toe of dat een man of een vrouw is. Bovendien gaat het niet alleen om de samenstelling van de board, nog veel belangrijker is een goedgevulde en diverse talentpijplijn. Er moeten intern meer vrouwen naar de top doorgroeien, ook in Nederland.’

Wat is daarvoor nodig?
‘Nederland heeft het hoogste aantal parttime werkende vrouwen ter wereld. Vergelijk dat eens met de Verenigde Staten (VS), Londen, waar ik vaak kom, of landen als Turkije, waar ik een tijd regelmatig heb gewerkt: daar bekleden veel meer vrouwen posities in het bedrijfsleven of de maatschappij en ze werken vaker fulltime. Voor Nederlandse jonge vrouwen is het vaak moeilijk om een drukke uitdagende baan te combineren met het stichten van een gezin. Fulltime werkende moeders worden geconfronteerd met allerlei vooroordelen. Je moet wel heel stevig in je schoenen staan om je daarvan niets aan te trekken. Terwijl je met parttime werken geen topfunctie kunt vervullen, het gaat nu eenmaal om een veeleisende baan. Toen mijn twee kinderen nog klein waren en niet altijd goed sliepen… dat was een van de zwaarste periodes in mijn leven. Maar ik zei altijd: hang in there, gewoon door blijven gaan. Gelukkig heeft mijn man een baan waarbij hij zijn tijd flexibel kan indelen. En als ik op reis ben, is het fijn als een van de twee ouders er voor de kinderen kan zijn.
Ook in Nederland zijn rolmodellen dus nog steeds belangrijk: als vrouwen op hogere posities hun baan met een gezin combineren, denken andere vrouwen in de organisatie: het kan dus wél. En ook hier heeft de coronacrisis ons geleerd dat we meer hybride kunnen werken: op kantoor én thuis. Zo kunnen we hopelijk vrouwen aan boord houden. Het helpt ook om vrouwelijke rolmodellen te hebben die winst- en verliesverantwoordelijkheid dragen. Zo krijgen hopelijk meer vrouwen de ambitie ooit de ceo-rol te bekleden. Maar nogmaals: diversiteit is breder dan alleen gender: élke stem moet worden gehoord, élke klant en stakeholder moet zich kunnen herkennen. In de VS heeft de staat Californië vorig jaar een wet aangenomen die vertegenwoordiging van minderheden in de boards van beursgenoteerde bedrijven eist. In de VS heeft techbeurs Nasdaq eind vorig jaar een voorstel ingediend voor nieuwe richtlijnen met betrekking tot bestuursdiversiteit. Dát is de volgende stap om de etnische diversiteit aan de top te vergroten en die zullen we overal moeten gaan zetten.’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2021.