Zo worden vrouwen wél voorzitter: zeven best practices

Vrouwen mogen alleen voorzitten in de luwte
De meeste deelnemers aan de discussie – met het oog op de Chatham House Rule wordt niet iedereen bij naam genoemd – is het wél gelukt om op de hoogste stoel plaats te nemen. Onder hen bevinden zich zes vrouwelijke ceo’s en vijf huidig of oud-voorzitters van de rvc, van wie twee serial voorvrouwen, die de rol van ‘prima’ inter pares vaker vervullen. Ze vormen de uitzondering die de regel bevestigt. Slechts twee van de ondernemingen in de AEX hebben een vrouwelijke ceo (van wie één co-ceo) en geen enkel AEX-bedrijf heeft een vrouwelijke president-commissaris. De chair van de blue chips is anno 2021 dus nog altijd een man, ondanks het feit dat inmiddels bijna 30 procent van de rvc-leden vrouw is en het dit jaar in te voeren ingroeiquotum ten minste 33 procent vrouwen in rvc’s eist. Als vrouwen al de voorzittershamer hanteren, is het in de luwte: als voorzitter van de rvc van de Nederlandse werkmaatschappij of in een andere interne toezichtfunctie, als vicevoorzitter van de raad, of als voorzitter van een van de commissies. In de semipublieke sector en de professionele dienstverlening komen we inmiddels overigens vaker vrouwelijke voorzitters tegen.

V-voorzitters als rolmodel
Waarom is het belangrijk om meer vrouwelijke ceo’s of chairs te hebben? ‘Vrouwen hebben een voorbeeldfunctie’, stelt Herna Verhagen, ceo van PostNL. ‘Als je eenmaal een hogere functie hebt, dan zie je sneller het belang van meer diversiteit in de organisatie en ga je daar meteen actief mee aan de slag, een vrouwelijke president-commissaris zal er eerder naar vragen. Waarom zou je 50 procent van het beschikbare talent uitsluiten? Je hebt de héle pool nodig. Niet alleen vrouwen, maar bijvoorbeeld ook mensen met een multiculturele achtergrond.’ Mijntje Lückerath, hoogleraar corporate governance aan Tilburg University en meervoudig commissaris, noemt nog twee andere argumenten waarom diversiteit belangrijk is: ‘Vanuit moreel perspectief is het democratischer, gelijker en eerlijker als boards een afspiegeling van de samenleving vormen. Doelbewuste discriminatie is echter moeilijk aan te tonen. Je kunt het dus beter vanuit economisch perspectief bekijken: homogene boards leiden tot kwalitatief minder goede besluitvorming, doordat problemen niet vanuit meerdere perspectieven benaderd worden. Zo bleek uit een evaluatie dat het gebrek aan diversiteit de belangrijkste oorzaak was dat het Internationaal Monetair Fonds, toch gespecialiseerd in financiële markten, de financiële crisis in 2008 niet had voorzien.’ Divers samengestelde teams hebben ook meer oog voor risico’s. ‘Ze kunnen de organisatie behoeden voor overmoedige besluiten die waarde vernietigen’, vult een ervaren commissaris aan.

Dun laagje
Ruim een decennium later zitten we door de pandemie opnieuw in een crisis. ‘Juist in crisistijden wordt het spannend. Is het streven naar diversiteit echt? Of is het een dun laagje, dat onder druk weer erodeert?’ vraagt discussieleider Brechje van der Velden, managing partner van advocatenkantoor Allen & Overy, zich af. ‘Als het spannend wordt, is de kans groot dat vrouwen toch als een risico worden gezien en de gelederen zich weer sluiten.’ Het benoemen van meer vrouwelijke voorzitters kan helpen om het gebrek aan diversiteit sneller in te lopen en zo crises te helpen voorkomen, maar eerdere crises hebben laten zien dat er tijdens crises juist weer sneller wordt gekozen voor mannen als leider.
Ook in goede tijden is het voor vrouwen overigens nog steeds niet gemakkelijk om de top te bereiken, laat staan om de voorzittershamer toevertrouwd te krijgen, zo blijkt uit de anekdotiek die vrijelijk via de schermen worden gedeeld. Een commissaris: ‘Het is een subtiel spel van vooroordelen, macht en de voorzittersrol niet gegund krijgen. Ik heb alle smoezen om geen vrouw op de toppositie te benoemen wel een keer langs horen komen.’ Het maakt de aanwezige vrouwen strijdbaar. ‘Ik word steeds activistischer’, zegt een vrouwelijke ceo en ze krijgt van alle kanten bijval.
Onder leiding van Van der Velden en met input van Verhagen en Lückerath rollen de best practices al snel over de virtuele tafel. Samen vormen ze een handleiding voor de benoeming van meer vrouwelijke voorzitters: eerst de tips voor chairs, dan die voor ceo’s.

Best practice 1: Verbreed de selectiecriteria voor rvc-voorzitters

Een van de belangrijkste hindernissen: de hardnekkige overtuiging dat de rvc-voorzitter zelf ceo moet zijn geweest, zeker bij beursgenoteerde ondernemingen. De gedachte daarachter: alleen oud-ceo’s beschikken over de vereiste gelouterde ervaring, zijn zwaar genoeg om als tegenwicht voor de zittende ceo te fungeren en hebben de statuur voor de signaalfunctie naar buiten om het vertrouwen van aandeelhouders en andere stakeholders te winnen: de chair als gepokt en gemazeld oud-bestuurder en daarmee a safe pair of hands. Omdat er nu eenmaal niet veel vrouwelijke (oud-) ceo’s zijn, is de positie van president-commissaris dus bijna per definitie voorbehouden aan mannen. De aanwezige vrouwen zijn het erover eens: rvc’s én headhunters moeten de traditionele selectiecriteria verbreden naar een profiel waarin meer vrouwen en kandidaten met een andere achtergrond passen.

Pikorde
Wég dus met de vooroordelen dat de chair alleen een oud-ceo kan zijn en dat voor de externe uitstraling een grote naam nodig is. ‘Zo’n keuze kan ook verkeerd uitpakken’, stelt een ervaren commissaris, zelf chair. ‘Mét diens reputatie doet vaak ook een groot ego zijn intrede in de boardroom: de oud-ceo kan zijn temperament niet aanpassen aan de commissarisrol, denkt het varkentje zelf wel even te wassen en schurkt te dicht aan tegen de ceo, die vervolgens horendol wordt van zijn chair. Ik heb desastreuze voorbeelden gezien van benoemingen van oud-ceo’s.’ Een commissaris vult aan: ‘Een ceo vertelde me laatst dat de slechtst functionerende board waarin hij ooit gezeten had, helemaal bestond uit oud-ceo’s en -cfo’s. Ze waren alleen maar bezig met de pikorde: wie er een AEX-bedrijf of een Midkapbedrijf geleid had.’ Een zeer ervaren chair: ‘Als een mannelijke ceo geen Bokito naast zich heeft, lijdt zijn imago daaronder. Dat merk ik vaak in benoemingsdiscussies. Vrouwen zijn doorgaans geen Bokito’s, die zijn vaak bescheidener en meer gericht op het team.’

Bokito-gedrag
Zouden vrouwen misschien soms ook een béétje meer dominant Bokito-gedrag moeten laten zien, vraagt Van der Velden aan Verhagen. Die blijkt liever voor duidelijkheid te gaan: ‘Ik ben als ceo goed in mensen leiden, teams bouwen en stakeholdermanagement: alle kikkers in de kruiwagen houden. Maar ik ben ook helder over wat ik vind. Ik heb daar geen moeite mee. Dat heb ik van huis uit meegekregen: bij mijn ouders kon ik ook gewoon zeggen wat ik vond. Ze zeiden altijd: je moet voor jezelf staan.’

Best practice 2: Vul de voorzittersrol in als complementair duo

Fijnchemiebedrijf DSM heeft een ceo-duo en ook bij rvc’s zouden voorzitter en vicevoorzitter vaker een duo kunnen vormen, luidt de suggestie van een commissaris. ‘Door chair en vice chair als een complementair team te presenteren, voldoen ze samen wél aan alle in- en externe criteria.’ Dat zet de dominante rol van de voorzitter binnen de huidige boardroomdynamiek in perspectief.
Met de evolutie van de Rijnlandse bestuursvoorzitter naar de Angelsaksische ceo, is ook de rol van de president-commissaris de afgelopen jaren opgeschoven in de richting van de machtige chair. Lückerath: ‘Een goede voorzitter geeft ruimte aan meerdere perspectieven: agree to disagree. Dat is ook belangrijk voor de omslag van alleen financiële, kortetermijngerichte prestaties naar langetermijnwaardecreatie, waarmee elke organisatie bezig is.’ Het heersende beeld van de dominante voorzitter moet dus kantelen, zodat ook vrouwen in het profiel passen. Bespreek met headhunters welk voorzittersprofiel nodig is voor de gewenste chemie met de ceo, merkt een chair op. Een commissaris: ‘Als voorzitter moet je niet concurreren met de ceo, maar kijken hoe je hem of haar kunt aanvullen: juist dáár zijn vrouwen sterk in.’ Hetzelfde geldt voor de rol van verbinder binnen een divers samengesteld commissarissenteam.

Een linksbuiten, een rechtsachter én een spits
Een ceo die ook commissariaten vervult: ‘Als rvc-lid kun je als linksbuiten lekker de bal voor het doel schieten, als aanvoerder ben je vooral bezig met de groepsdynamiek om als een geoliede machine over het veld te bewegen. Voorzitter van de rvc zijn is dus echt een vak en een rol die je moet liggen.’ Een collega: ‘Als ceo vind ik het fijn om een gemengde board te hebben, niet alleen qua man-vrouwverhouding, maar ook in rollen: soms heb je die linksbuiten nodig, soms een rechtsachter, dan weer een spits die zelf ook executive is en begrijpt hoe het is om onder druk te staan. Het gaat om de balans. Een chairman die zich als ceo opstelt, werkt zeker níet.’
Als vrouwen eenmaal een rvc-voorzitterschap hebben vervuld, volgen er vanzelf meer, aldus een meervoudige chair. ‘Als je het één keer goed hebt gedaan, dan spreekt dat zich rond. Het heeft ook te maken met leeftijd: ik ben nu oud en grijs, dan word je gezien als een minder groot risico en word je gemakkelijker gevraagd en geaccepteerd als voorzitter.’

Best practice 3: Laat vrouwen vanuit de commissarisrol doorgroeien

Hoe kom je in praktische zin aan meer vrouwelijke kandidaten voor de voorzittersrol? Een tip: kijk al bij de benoeming van nieuwe vrouwelijke commissarissen of ze over de capaciteiten beschikken die hen potentieel toekomstig chair material maken. Een voorzitter: ‘Je moet altijd bezig zijn met het schaakspel: voor welke posities heb je wanneer welke opvolgers nodig? Het is fijn om iemand uit de zittende ploeg te kunnen kiezen als je een nieuwe voorzitter zoekt. Als iemand al een jaartje meedraait, is dat een goede voorspeller voor het veilig landen in die rol.’
Vrouwen kunnen natuurlijk ook zélf strategischer te werk gaan door tijdens hun due diligence voor een commissarispositie in het jaarverslag van de onderneming te kijken wie er verder in de rvc zitten en wat hun zittingstermijnen zijn. Dat doen mannen tenslotte ook, om hun latere kans op een eventueel voorzitterschap in te schatten. Een ervaren chair waarschuwt wel dat de switch van ‘gewoon’ commissaris naar voorzitter vraagt om rolflexibiliteit: ‘Als rvc-lid heb je ruimte om ideeën te droppen, advocaat van de duivel te spelen of ballonnetjes op te laten, als voorzitter moet je zorgen dat ánderen dat doen.’

Best practice 4: Benoem via vrouwelijke chairs/commissarissen meer vrouwelijke ceo’s

Een groter aandeel vrouwen in rvc’s kan ertoe leiden dat het net zo normaal wordt om een vrouw tot ceo te benoemen als een man. ‘Zonder de vrouwen in mijn rvc was ik nu geen bestuursvoorzitter geweest’, zegt een ceo. ‘Bij de heren regeerde de angst: het kan toch niet zo zijn dat zij dat kán, als vrouw? Ook mijn andere, meer verbindende, leiderschapsstijl vonden ze spannend. Ik vind het jammer wanneer vrouwen afhaken voor bestuursfuncties en voor commissarisrollen kiezen, maar vanuit die positie kunnen ze wél een wezenlijke hulp zijn om ons bestuurlijke vrouwen als ceo benoemd te krijgen.’
Hoe is Verhagen ceo geworden, wil Van der Velden weten. ‘Je hebt mensen nodig die in je geloven. De voorzitter van de rvc van PostNL keek met een neutrale blik naar de beste ceo-kandidaat: het ging er niet om of die kandidaat man of vrouw was, maar of iemand de gewenste verandering tot stand kon brengen.’

Best practice 5: Objectiveer het benoemingsproces

Vrouwelijke en mannelijke ceo-kandidaten worden vaak anders benaderd, ook al zijn ze even zwaar, zo komt naar voren uit de discussie. Lückerath: ‘Mannen worden vaker benoemd op potentie: we zien het hem wel doen. Vrouwen moeten zich eerst bewezen hebben, er wordt al snel gezegd: ze is er nog niet klaar voor. Als commissaris moet je dus doorvragen om weg te blijven van niet-onderbouwde keuzes en om de vooroordelen boven tafel te halen: wát maakt deze kandidaat écht beter?’ Die verborgen stereotypen uiten zich vaak in allerlei vage diskwalificaties, zo blijkt uit de voorbeelden die worden genoemd. Een ceo: ‘Er werd bij mijn benoeming terminologie gebezigd als: heeft ze wel gravitas?’ Het leidt tot herkenning bij de andere vrouwen: ‘Die term gravitas werd in ons bestuur ook vaak gebruikt. Ik had er nog nooit van gehoord en heb het opgezocht.’ Het Latijnse woord bleek gewicht of zwaarte te betekenen, en staat voor een ernstige en waardige persoonlijkheid met diepgang. ‘Om de discussie over diversiteit aan te gaan, heb ik mijn medebestuurders toen een grappig plaatje laten zien: gravitas als kaal mannetje, met een buikje en zweetplekken onder de armen. Vervolgens heb ik ze de vraag gesteld of ze vrouwen ook zo wilden zien.’ Een ceo: ‘Soms wordt ook de manier waarop een vrouw zich kleedt gebruikt als argument om haar niet te benoemen. Te hoge hakken zouden bijvoorbeeld niet in het team passen. Misschien heeft dat team wel juíst behoefte aan hoge hakken en andere input dan alleen die van mannen.’ Tegen dit soort oneigenlijke argumenten helpt maar één ding: het benoemingsproces objectiveren door uit te gaan van feiten in plaats van aannames, een headhunter daarbij betrekken – die dan natuurlijk niet ook van de oude stempel moet zijn – of een assessment.

Best practice 6: Zorg voor een goedgevulde pijplijn

Alleen (externe) vrouwen aan de top benoemen is niet voldoende, er moet ook interne aanvoer zijn. Verhagen: ‘Als ceo moet je actief werken aan je talenten, bijvoorbeeld door vrouwen te benoemen in het exco en tweede echelon, ze grote projecten te geven en intern zichtbaar te maken. Zo krijg je voldoende vrouwen voor de interne opvolgingsscenario’s voor het bestuur en je eigen functie. Heb je intern nog niet de juiste opvolging, vraag een headhunter dan om een externe bench. Het is ook belangrijk dat de rvc talentmanagement en succession planning elk halfjaar op de agenda zet.’
Dat doorvragen en bij de les houden essentieel zijn, beamen de anderen. Een commissaris: ‘Ik vraag het bestuur bijvoorbeeld altijd om de drie-bij-drie-matrix van talent in de board te bespreken, zodat je meteen kunt signaleren: hé, waar zijn de vrouwen? Ik vraag ook hoe het gesteld is met ontwikkelingstrajecten voor toptalent, inclusief vrouwen, en de gender pay gap.’ Commissarissen kunnen verder actiever gesprekken aangaan met de vrouwen in het eerste en tweede echelon, wordt er opgemerkt. ‘Investeer meer tijd om ze te leren kennen, zodat je weet aan wie je de sleutels moet geven als het moment van opvolging daar is.’

Best practice 7: Trek vrouwen (alsnog) over de streep

Vrouwen moeten zelf ook vaker voorzitter willen worden. Lückerath: ‘Vrouwen hebben aan het begin van hun carrière bijna nooit het doel om ceo te worden, mannen wel. Geef vrouwen in de pijplijn dus een duwtje om door te groeien, door ze vroeg lijnverantwoordelijkheid te geven.’ Van der Velden: ‘Bij vrouwelijke talenten die hier binnenkomen, plant ik meteen het zaadje dat ze partner kunnen worden. Bij vrouwen moet je dat altijd expliciet benoemen.’ Verhagen: ‘Vrouwen twijfelen vaak als ze worden gevraagd voor een hogere functie. Ik probeer hen dan te overtuigen dat ze die nieuwe rol gewoon aankunnen. Vrouwen die twijfelen mogen me áltijd bellen.’ Een andere ceo: ‘Ook ik moet vrouwen binnen mijn organisatie regelmatig over de streep trekken. Als ik hoor dat een vrouw een baan heeft afgewezen, bel ik haar persoonlijk: dit kún jij, je leert er veel van en het is hartstikke leuk. Soms durven ze de stap dan toch te zetten.’ Een derde ceo: ‘Vrouwen zijn vaak te kritisch naar zichzelf. Ze moeten meer als mannen gaan denken: fijn dat je me voor deze rol vraagt, het werd tijd. Vrouwen moeten meer moed tonen, in het diepe durven springen.’

Lieve mona voor topvrouwen
Er wordt geopperd om met alle aanwezige vrouwen een soort belnetwerk te vormen voor vrouwelijk talent dat over banen wil sparren. ‘Een soort Ja zuster of Mona helpt, wordt er gegrapt, maar de ondertoon is serieus: het kan meer vrouwen stimuleren om eindverantwoordelijkheid te durven dragen, tot aan het hoogste niveau. Meer rolmodellen kan ook helpen, zo klinkt het. Net als het bereiken van een kritische massa van minimaal 33 procent vrouwen om daadwerkelijk verandering te kunnen realiseren. Ook de cultuur moet veranderen: diversiteit heeft geen zin zonder inclusie, zo wordt benadrukt. Dat lukt alleen als iedereen op die cultuur kan worden aangesproken én als er meer vrouwelijke voorzitters komen, die de regels van het spel bepalen. Een ceo heeft het laatste woord: ‘Als je als voorzitter van de board of het bestuur zegt dat je diversiteit en inclusie belangrijk vindt, dan zullen maar weinig mensen zeggen dat ze het oneens met je zijn. Dan is het gewoon geen discussiepunt meer.’

Dit verslag is gepubliceerd in Management Scope 06 2021.