David Knibbe (NN Group) over maatschappelijke impact in de kern van het bedrijf

'Ingesleten patronen willen we veranderen'

David Knibbe in gesprek met Karen Maas

David Knibbe (NN Group) over maatschappelijke impact in de kern van het bedrijf

01-09-2021 | Interviewer: Karen Maas | Auteur: Cleo Scheerboom | Beeld: Gregor Servais

Als grote financiële dienstverlener kan NN Group een fors maatschappelijk verschil maken, aldus topman David Knibbe. In augustus 2021 kwam het concern nog in het nieuws met het gelijktrekken van alle verlofvormen voor ouder en kind, maar er gebeurt meer. ‘Als je stuurt op de niet-financiële resultaten volgen de financiële resultaten vanzelf.’

Bijna twee jaar geleden trad David Knibbe aan als bestuursvoorzitter van NN Group, moederbedrijf van onder andere verzekeraar Nationale-Nederlanden. Knibbe, die sinds 2004 bij de verzekeraar werkt, ziet een belangrijke maatschappelijke rol voor verzekeraars. Hij maakte onder andere in zijn eerdere functie als ceo bij het verzekeringsbedrijf Nationale-Nederlanden nooit een geheim van zijn wens om financiële en maatschappelijke resultaten van de verzekeraar dichter bij elkaar te brengen. Onder zijn leiding is er voor de maatschappelijke impact dan ook meer aandacht.
De resultaten daarvan worden overal in de organisatie zichtbaar en zorgen voor een positie in de top-20 van de meest recente Management Scope Corporate Impact Index (MSCII). De index is een overzicht van de verwachte maatschappelijke impact van de 100 grootste bedrijven van Nederland en is een initiatief van Management Scope en de Erasmus Universiteit Rotterdam. Een mooie gelegenheid voor een gesprek tussen David Knibbe en Karen Maas over de duurzame ambities van NN, een opvallende stijger in de ranking. Maas is samensteller van de MSCII, wetenschappelijk directeur van het Impact Centre Erasmus van Erasmus Universiteit Rotterdam en hoogleraar accounting & sustainability aan de Open Universiteit.

> Bekijk hier de volledige Corporate Impact Index


Het realiseren van maatschappelijke impact staat hoog op de agenda in een toenemend aantal bestuurskamers. Waarom is het voor NN vanzelfsprekend om te ondernemen met maatschappelijke impact?
‘Van een marktleider op het gebied van verzekeringen in Nederland mag je een maatschappelijke visie verwachten. Een merk met daarin de woorden Nationale en Nederlanden kan niet alleen met zichzelf bezig zijn. Met 7 miljoen klanten in Nederland en 18 miljoen klanten wereldwijd liggen er voldoende kansen om een positieve maatschappelijke impact te hebben. Het is logisch om die maatschappelijke impact deel uit te laten maken van de strategie.’

In het jaarverslag lees ik dat die strategie zich richt op customer engagement, talented people en contribution to society. Hoe krijgt dat vorm?
‘Bij beursgenoteerde bedrijven als Nationale-Nederlanden ligt het voor de hand om vooral op de financiële pijlers te sturen. Mijn benoeming in 2019 was het moment om het bedrijf een andere draai te geven. In de strategie die we in 2020 hebben opgenomen, hebben we concrete niet-financiële doelen vastgelegd waar we op sturen en waar we op kunnen worden beoordeeld. Niet-financiële doelen zijn de aanjager van financiële resultaten. Als je je klanten, je medewerkers en de samenlevingen waarin je actief bent goed behandelt, volgen de financiële resultaten vanzelf. We bevinden ons nu midden in de transitie. Ik ben daar heel enthousiast over. Tegelijk weet ik dat het non-tested is. Het is makkelijker gezegd dan gedaan.’

Hoe ziet u uw eigen rol binnen dit proces?
‘Ik heb in mijn hele loopbaan ervaren hoe je door de juiste mensen om je heen te verzamelen die divers en betrokken zijn en daarnaast gewoon heel goed voor klanten te zorgen, positieve impact op de maatschappij kunt hebben. Voor mij persoonlijk is het een unieke kans om de werelden van financieel resultaat en maatschappelijke impact wat dichter bij elkaar te brengen. Dat sociale element heb ik al van jongs af meegekregen in mijn opvoeding. Ik ben geboren in Tunesië, mijn ouders waren actief in het ontwikkelingswerk in Afrika en het Midden-Oosten. Ik heb als kind in Noord-Afrika gewoond.’

Waar ziet u de kansen om een positieve maatschappelijke impact te hebben?
‘Op de terreinen waarop NN actief is, spelen uiteenlopende maatschappelijke thema’s. De overheid en werkgevers leggen in Nederland steeds meer risico bij individuen en gezinnen neer op het gebied van pensioen, wonen en arbeidsongeschiktheid. Mensen maken zich daardoor bijvoorbeeld zorgen over hun pensioen en veel zzp’ers vragen zich af of ze wel goed genoeg zijn beschermd tegen arbeidsongeschiktheid. Jongeren willen op hun beurt weten of ze nog wel voldoende hypotheek kunnen krijgen om mee te doen op de woningmarkt. Dat zijn de uiteenlopende thema’s waar wij een positieve rol in kunnen spelen.
Op korte termijn behalen we de grootste maatschappelijke impact door onze beleggingen. Door de honderden miljarden euro’s die wij beheren op een maatschappelijk verantwoorde manier te beleggen, dragen we bij aan een duurzame transitie van de economie.’

Kansen genoeg dus, waar liggen de uitdagingen?
‘Het is ingewikkeld om maatschappelijke impact echt in de kern van je bedrijf te krijgen. We denken dat we met het stellen van concrete niet-financiële doelen dit al kunnen verbeteren. Medewerkers de ruimte bieden om vrijwilligerswerk te doen, is onvoldoende. Door de integratie van duurzame producten in onze dienstverlening kunnen we grotere impact maken.
We hebben al langer duurzame beleggingsproducten waarmee klanten op een duurzame manier vermogen voor een goed pensioen kunnen opbouwen. Op hypotheekgebied hebben we Woonnu ontwikkeld, waarmee klanten makkelijk een lening kunnen krijgen om hun woning te verduurzamen. Ook zijn we heel actief binnen de re-integratie en preventie van arbeidsongeschiktheid in het midden- en kleinbedrijf. Door onze dienstverlening beter in te richten en samen te werken in de keten kunnen we data gebruiken voor preventie. Daarmee wint iedereen. De medewerker is weer sneller aan het werk, dat is goed voor hem of haar zelf, het is goed voor de ondernemer en het is goed voor ons als verzekeraar omdat wij minder loon hoeven door te betalen. Ook is het goed voor de BV Nederland, want de kans dat een medewerker na langdurig verzuim een beroep moet doen op sociale uitkeringen neemt af. Het aantal producten met duurzame elementen willen we uitbreiden.’

Wat verandert er in de onderneming door de focus op niet-financiële doelen? Heeft u afscheid genomen van activiteiten die niet langer bij waardecreatie op lange termijn aansluiten?
‘We zijn transparanter over de kosten en marges van onze producten. Lange tijd was voor ons een financieel product gewoon een product net als alle andere producten. Vergelijk het met een auto. Als je een auto koopt dan verwacht je als klant ook geen informatie over de kosten van de onderdelen. Je vraagt je ook niet af wat de dealer aan die auto verdient. Die visie hebben we bijgesteld – voor de maatschappij heeft een financieel product een aparte positie. Daar kun je van denken: er zijn voldoende bedrijven die substantiële marges op hun producten maken, waarom zouden wij dat als verzekeraar niet mogen doen? Onze visie hierop is veranderd omdat de klant van ons verwacht dat de marges in balans zijn.’

Zo’n meer maatschappelijke visie laat de bestuurder met een andere blik naar de eigen organisatie kijken. Wordt u daarbij nog wel eens verrast?
‘Deze week nog, toen we het bericht naar buiten brachten dat NN alle verlofvormen voor ouder en kind inclusief maakt. In onze samenleving zien we steeds meer diverse gezinsvormen. We vinden dat alle kinderen recht hebben op hechting en binding binnen het gezin, ongeacht de samenstelling van het gezin. De reacties hierop waren enorm positief en emotioneel, binnen en buiten de organisatie. Terwijl ik toen ik las over de verandering vooral dacht: was dat al niet zo? Ook in ons bedrijf zijn patronen ingesleten die we bij nader inzien willen veranderen.’

Bestuurders en de raad van commissarissen hebben een belangrijke taak in de focus op maatschappelijke impact. De corporate governance code stimuleert hen de focus op de lange termijn te richten. Is die code voor NN een extra stimulans?
‘Niet echt. Ik denk dat als je door een code moet worden gestimuleerd, je een probleem hebt als organisatie. De aandacht voor maatschappelijke impact is intrinsiek, die moet uit de organisatie en de mensen zelf komen.’

Hoe zorgt u ervoor dat die focus op langetermijnwaardecreatie in het bestuur is geregeld?
‘Door een goede balans tussen niet-financiële en financiële belangen. Dat vraagt om een divers team van bestuurders en toezichthouders. Diversiteit in zowel de managementboard als in de raad van commissarissen zorgt er vanzelf voor dat mensen niet allemaal op dezelfde manier naar een onderwerp kijken. Er zitten altijd mensen aan tafel die zich hard maken voor de maatschappelijke thema’s, aan diezelfde tafel zit ook iemand die wijst op de belangen van de aandeelhouders. Ook die geluiden heb je nodig. We zijn als NN gericht op onze stakeholders, en een van die stakeholders is de aandeelhouder. Aan ons de taak om de belangen van iedereen goed in balans te houden.’

NN Group werkt nu een jaar aan de nieuwe strategie. Wat ervaart u als de grootste uitdaging?
‘Onze maatschappelijke ambitie landt bij de meeste stakeholders heel goed, aan aandeelhouders heb je als beursgenoteerd bedrijf wel wat uit te leggen. Die vinden de aandacht voor maatschappelijke impact leuk, maar willen vaak vooral weten wat ze aan rendement en dividend kunnen verwachten (NN Group kreeg te maken met een activistische aandeelhouder van het Amerikaanse hedgefund Elliott, red.). Vergeet ook niet dat we in Europa ver vooruit lopen op het gebied van duurzaamheid. Een deel van onze aandeelhouders komt van buiten Europa. Voor hen is duurzaamheid minder evident dan voor ons. Je moet het belang ervan goed uitleggen.’

Lukt het ook om de medewerkers mee te krijgen in de veranderingen?
‘Medewerkers zijn enthousiast als je met een oprecht verhaal komt dat draait om betere dienstverlening voor de klanten. Het helpt dat er veel aandacht is voor maatschappelijke impact. Dat is een bijeffect van COVID: we hebben allemaal gezien hoe kwetsbaar we als mens en maatschappij zijn.
De uitdaging zit hem veel meer in de hoe-vraag: hoe kunnen onze medewerkers bijdragen aan de maatschappelijke impact? Om dat te bereiken investeren we veel in opleidingen en zijn we heel helder over onze targets.’

Veel organisaties met ambities op het gebied van maatschappelijke impact ervaren dat de organisatiestructuur die is gestoeld op het oude denken hen daarbij in de weg zit. Wat is uw ervaring op dit gebied?
‘Dat herken ik wel. In het verleden werden alle onderwerpen besproken in de managementboard. Daarin nemen we als bestuur beslissingen over onder andere regulatory- en compliance-kwesties. Je belandt dan al snel in een soort governance-modus, waarin het urgente altijd voorrang krijgt op het belangrijke. Die bijeenkomst biedt niet voldoende ruimte om het rustig over maatschappelijke en duurzame thema’s te hebben. Dat doen we nu in aparte bijeenkomsten, zoals onze purpose council en de strategy & transformation meeting. Dat werkt een stuk beter.’

NN Group presteert in de meest recente Management Scope Corporate Impact Index (MSCII) op de diverse pijlers van maatschappelijke impact goed. Ook op de relatie met de buitenwereld scoort NN Group goed. Bedrijven kunnen hun relatie met de buitenwereld gebruiken om hun visie op maatschappelijke impact uit te dragen. Laat u voldoende zien aan de buitenwereld waar de organisatie mee bezig is?
‘We zijn als onderneming heel actief in diverse publieke gremia. Dat hoort ook bij een onderneming als NN. Zo is de ceo van Nationale- Nederlanden, Tjeerd Bosklopper, voorzitter van het Verbond van Verzekeraars. Onze cfo Delfin Rueda is voorzitter van het internationale CFO-forum. Zelf zit ik in het bestuur van en ben ik penningmeester van ondernemersvereniging VNO-NCW. Je hoopt met je expertise Nederland een beetje beter te maken. Ik zit daar dus aan tafel om mee te denken hoe Nederland vooruit te helpen, ook als dat niet direct in het voordeel van NN is.
Meedenken over maatschappelijke impact is belangrijk, maar het is ook gewoon leuk. Als fervent voetballiefhebber zit ik in het bestuur van de Johan Cruyff Foundation. En ik ben betrokken bij JINC, dat onder andere sollicitatietrainingen geeft aan kinderen uit wijken met sociaal-economische achterstand. Veelal kinderen uit Marokkaanse en Turkse gezinnen, landen waar ik affiniteit mee heb omdat ik er zelf heb gewoond. We doen dus veel, maar ik merk wel een aarzeling om daar veel over te delen. In die zin zijn we wel een Hollands bedrijf; je hoeft in mijn optiek ook niet voor alles een persbericht uit te sturen.’

Toch is het uitdragen van het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid ook een rol voor ondernemingen.
‘Dat zie ik ook. De Edelman Trust Barometer, die het vertrouwen in bedrijven en organisaties peilt, laat zien dat het vertrouwen in het bedrijfsleven ook op het gebied van ethiek wereldwijd groter is dan het vertrouwen in overheden en ngo’s. Van ceo’s wordt ook in toenemende mate verwacht dat ze zich uitspreken over maatschappelijke thema’s. Ik ben net gevraagd om toe te treden tot de Alliance of CEO Climate Leaders van het World Economic Forum, waarbinnen ceo’s ideeën delen over het behalen van de doelstellingen uit het klimaatakkoord.’

Hoe ziet u de toekomst? Bent u optimistisch gestemd?
‘Ik ben zeker optimistisch. Ik denk dat we op de goede weg zitten en dan is het positief dat onze inspanningen externe erkenningen krijgen. Zo staan we voor het vierde jaar in de Dow Jones Sustainability Index. Daar staan slechts zeven andere Europese verzekeraars in. Het uitvoeren van de strategie gaat steeds beter. Vooral het vasthouden van de focus is belangrijk in de transitie waar we ons nu in bevinden. Daar moeten we iedereen in meenemen.
Mensen in onze businessunits vroegen zich in eerste instantie af of de focus op niet-financiële doelen blijvend is, of alleen voor de bühne of het jaarverslag. Die zijn nu enthousiast en dat zien we ook in de metingen die we uitvoeren. Vertrouwen moet je opbouwen. Dus is het nodig consequent te blijven sturen op niet-financiële doelstellingen, ook als de financiële resultaten tegenvallen. Juist dan moet je niet terugvallen door weer vooral de financiële pijlers te managen. Ook als het spannend wordt, moet je als bestuurder aan je strategie gericht op de maatschappelijke impact vasthouden.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2021.


Dit artikel is voor het laatst aangepast op 01-09-2021


David  Knibbe

Geïnterviewd: David Knibbe

  • > CEO NN Group
  • > Lid Raad van Toezicht Johan Cruyff Foundation
  • > Penningmeester en lid dagelijks bestuur VNO-NCW
Karen Maas

Interviewer: Karen Maas

  • > Professor of Accounting and Sustainability Open Universiteit
  • > Directeur Impact Centre Erasmus Erasmus Universiteit Rotterdam
  • > Programmadirecteur Executive CSR Program Erasmus Universiteit Rotterdam
  • > Lid Raad van Advies MVO Nederland

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

Robert Metzke (Philips): 'Geen duurzaamheidsstrategie maar een duurzame strategie'

Robert Metzke (Philips): 'Geen duurzaamheidsstrategie maar een duurzame strategie'

Gezondheidstechnologiebedrijf Philips wil het leven van miljarden mensen verbeteren met betekenisvolle innovaties en door hen toegang te geven tot zorg. Hoe verhoudt die ambitie zich tot duurzaamheid en de strategie? Global head of sustainability Robert Metzke: ‘Duurzaamheid is een onlosmakelijk onderdeel van onze strategie om het leven van mensen beter te maken.’

lees artikel
René ten Bos: 'Complexiteit vereist per definitie diversiteit van denken'

René ten Bos: 'Complexiteit vereist per definitie diversiteit van denken'

In een serie gesprekken over maatschappelijke verwachtingen interviewt Charles Honée, partner bij advocatenkantoor Allen & Overy, René ten Bos, hoogleraar filosofie aan de Radboud Universiteit in Nijmegen. Die laat zijn licht schijnen over de verhouding tussen maatschappij en grootbedrijf, het shareholders- versus het stakeholdersmodel en de klimaatcrisis. ‘Die is allesoverheersend.’

lees artikel
Claudia Zuiderwijk (GVB) over informatie-asymmetrie en -overload en de rol van digitalisering

Claudia Zuiderwijk (GVB) over informatie-asymmetrie en -overload en de rol van digitalisering

Qua punctualiteit, veiligheid en klanttevredenheid is er in tien jaar tijd veel gebeurd bij het openbaarvervoerbedrijf van de gemeente Amsterdam, aldus Claudia Zuiderwijk. Maar de algemeen directeur van GVB wil externe ontwikkelingen verbinden aan interne veranderingen en op dat vlak is er genoeg werk aan de winkel. ‘We moeten onze top-3 prioriteiten als GVB helder krijgen. Daarom gaan we per kwartaal de klokken gelijkzetten.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook