Het nieuwe bouwen van VolkerWessels

17-12-2004 | Interviewer: Cees Janssen | Auteur: Hettie Graafland | Beeld: Lex Draijer

Het nieuwe bouwen van VolkerWessels

Bestuursvoorzitter Herman Hazewinkel van VolkerWessels over veranderende normen, onjuiste beeldvorming en leiderschap vóór en na de bouwfraude.

Herman Hazewinkel van VolkerWessels denkt in twee tijdperken: vóór en na 9 november 2001. Op die bewuste datum bracht het tv-programma Zembla een documentaire over wat later de bouwfraude is gaan heten. Nederlanders maakten kennis met klokkenluider Ad Bos en met begrippen als schaduwboekhouding en illegaal vooroverleg. Wekenlang hield het nieuws Nederland in de greep. De gevolgen voor de bouwsector, en dus ook voor VolkerWessels, handelsnaam van de Koninklijke VolkerWessels Stevin NV, waren aanzienlijk.

Negatieve aandacht in de pers, onrust binnen het bedrijf, boetes van de NMa. Hazewinkel zelf verscheen voor de parlementaire enquêtecommissie. Na de publicatie van het enquêterapport nam hij als enige bouwbestuurder deel aan een televisiedebat van Nova.

Nu, zo’n drie jaar later, is de affaire nog allesbehalve afgesloten. Zo moet, juist op de dag van het gesprek met Cees Janssen, een van de dochterbedrijven van VolkerWessels voorkomen bij het Openbaar Ministerie. Wat het post-Zembla tijdperk verder nog in petto heeft, valt moeilijk te voorspellen. Maar als het aan Hazewinkel ligt, zal de affaire ten slotte positieve veranderingen teweegbrengen in de bouwsector. Zelf neemt hij actief deel aan tal van overleggen en discussiefora om zelf ook een bijdrage te leveren.

Al sinds de eerste onthullingen over de bouwfraude - zelf spreekt hij liever van de bouwaffaire - is de topman het aanspreekpunt binnen VolkerWessels voor dit onderwerp. “Ik heb direct tegen mijn collega’s gezegd: ‘Jullie moeten de business runnen, ik trek dit dossier naar me toe. We moeten dit boek kunnen sluiten. Er moet gebouwd worden.”

Wist u dat die uitzending eraan kwam?
“Eén dag van tevoren. Maar op dat moment, en toen ik de namen van onze bedrijven in beeld zag, had ik nog geen idee van de gevolgen.”

Was u verrast? Wist u niet wat er gaande was?

“Het klinkt misschien naïef, maar ik had nog nooit een schaduwadministratie gezien.”

Misschien naïef op mijn beurt, maar ik zou denken dat een CEO toch van alles op de hoogte is.

“Ik heb nog nooit een aanbesteding gedaan. In de vastgoedontwikkeling, waarin ik met name actief was, werden nooit aanbestedingen gedaan. Het onderwerp boeide me ook niet. Vanuit mijn vak was het juist interessant na te denken over investeringen in projecten. Aanbestedingen werden ook niet of nauwelijks voorgelegd aan de raad van bestuur.”

Hoe trof de Zembla-uitzending de organisatie?

“De bouwsector wordt belaagd. Dat treft mensen zwaar. Een aantal individuele bedrijven, waaronder het onze, is uitvergroot en prominent in het nieuws gebracht. Op die bedrijven heeft ook de politiek zijn vizier gericht. Ondanks dat alles moet je de drive hebben om te zeggen: ‘Wij moeten nu institutioneel en intrinsiek veranderen. Het slechtste wat we kunnen doen, is in onze schulp kruipen en klagen.’ Onze samenleving verandert in enorm tempo, de buitenwereld stelt andere eisen aan bedrijven qua transparantie en verantwoordelijkheid. Maar ik heb het gevoel dat het nieuwe normen- en waardenstelsel, die nieuwe meetlat, nu ook op het verleden wordt gelegd. Het is al moeilijk om te veranderen, maar nog ingewikkelder als je in dat proces steeds weer met dat verleden wordt geconfronteerd – zonder de nuance die het verdient.”

De affaire mag dan triest zijn voor alle mensen die hier werken, maar er zijn aantoonbaar zaken voorgevallen die niet hadden mogen gebeuren.
“Dat zeg je dus met het normen- en waardenstelsel van vandaag. Maar het is niet goed wat er gebeurd is. Tot 1992 was vooroverleg toegestaan. Daarna volgden zes jaar waarin onduidelijkheid bestond over wat wel en niet kon. Vanaf 1998 is het definitief verboden. De bouwsector heeft toen geen oplossing kunnen vinden voor de veranderde situatie en heeft een eigen oplossing gekozen. Maar de beelden die zijn ontstaan, van excessieve winsten, van: ‘Die bouwers hebben ons enorm geflest’, dergelijke beelden kloppen absoluut niet.”

Ondanks de bouwfraude zijn de winsten al die jaren blijven steken op circa twee procent. Niemand is dus echt rijk geworden tijdens die hele affaire.

“Er is ook gewoon concurrentie geweest, ondanks het vooroverleg.”

Als bedrijven tonnen of miljoenen moeten steken in tekeningen en aanbestedingen, is het dan niet billijk dat daar een vergoeding tegenover staat? Oftewel: moet Nederland terug naar het systeem van legaal vooroverleg dat we tot 1992 kenden?

“Nou, ik heb mijn les geleerd. Die systematiek heeft geleid tot het principe: allemaal gelijk aan de meet, of je nu groot of klein bent. Dat werkt niet. Het belemmert innovatie. Het principe was: iedereen gelijke kansen, allemaal dezelfde CAO, allemaal dezelfde arbeidsvoorwaarden, uitgewerkte bestekken, capaciteitsgedreven…en uiteindelijk concurreerde je uitsluitend op de prijs. Er was geen enkele incentive voor kwaliteit. Nu het vooroverleg is verdwenen, zeggen bepaalde bedrijven: ‘Misschien moest ik deze aanbesteding maar eens laten lopen, het kost mij te veel aan transactiekosten.’ Bedrijven kiezen bewuster hun positie op de markt. Dus schrijven er in plaats van tien nu misschien nog maar drie partijen in. De bouw heeft altijd als sector geopereerd. Nu zeggen steeds meer bedrijven: ‘We willen best in het peloton van de bouwkoepel AVBB blijven fietsen, maar we dragen voortaan wel een eigen kleur shirt.’ Naast een cultuurverandering in de sector is er nog een driver for change: professioneel opdrachtgeverschap. De opdrachtgever moet de markt uitdagen. Selecteer dus niet uitsluitend op de laagste prijs, maar kijk ook eens naar kwaliteit, functionaliteit en lifecycle-kosten. Het traditionele bouwen is: een weg aanleggen tegen de laagste prijs. Dus moet je heel veel onderhoud doen. Dat betekent ’s nachts werken, s zondags werken, verkeersopstoppingen. Waarom kijken we niet naar de levensduur, besteden we iets meer geld in het begin en besteden we het onderhoud van de weg uit aan de bouwer? Die zorgt er dan wel voor dat die weg de eerste twaalf jaar gewoon meekan. We moeten meer naar prestatiecontracten, benefit-sharing, incentives. Dat begint nu te komen, als resultaat van de parlementaire enquête.”

Veel innovatie dus, de komende jaren?

“Ja. Overigens is het beeld dat de hele bouw één grote aanbestedingsmarkt is en dat er geen ruimte is voor innovatie, onjuist. VolkerWessels haalt in de bouw- en vastgoedsector circa 85 procent van de omzet in Nederland zonder aanbesteding. Vooral veel private opdrachtgevers kiezen al jarenlang op basis van kwaliteit en vertrouwen. Het is dus geen kwestie van helemaal opnieuw leren hoe te opereren; er is grote ervaring.”

Op welke manier zijn jullie zelf bezig met innoveren?

“Op dit moment is de aanbestedingsmarkt nog heel gefragmenteerd: er zijn opdrachtgevers, architecten, engineers, bouwers, leveranciers. Iedereen gooit als het ware werk over de schutting. Wij streven naar integraliteit. Zowel verticaal, in de keten, als horizontaal, waarbij je verschillende functies gezamenlijk aanbiedt, multidisciplinair. Dienstverlening wordt steeds belangrijker. We willen concepten maken, ontwikkelen en bouwen, maar ook onze eigen huizen verkopen, beheren en onderhouden. Wij gaan daar ver in. Een voorbeeld: in Nederland zijn we één van de grootste straatparkeerders geworden. We leveren niet alleen de parkeerautomaten maar ook het parkeertoezicht.”


Niet alleen stenen stapelen


Jullie begeven je steeds meer op het pad van de publiekprivate samenwerking. Maar dat slaat nog niet echt aan in Nederland.

“Toch zijn er veel geslaagde voorbeelden. In Eindhoven hebben we een prijsvraag gewonnen over de gebiedsontwikkeling van het deel van de binnenstad waar Philips vertrekt. Van de 400.000 vierkante meter bebouwing blijft 125.000 vierkante meter monument in stand. Terwijl het beeld is: bouwers slopen monumenten. Nee, bouwers zijn dus ook mensen die daar als gebiedsontwikkelaars naar kunnen kijken. En wij vonden het voor het totaalplan van belang dat die monumenten in stand blijven.”

Gebiedsontwikkeling, wegen beheren, parkeerautomaten ontwerpen. Blijft er wel voldoende aandacht voor de core-business?

“Weet je wat onze core-business ís? Logistiek van mensen en middelen. Volker bestaat al 175 jaar. Het Noordzeekanaal: VolkerWessels. Drooglegging Haarlemmermeer: VolkerWessels. Deltawerken, Brienenoordbrug: allemaal werken waaraan VolkerWessels heeft deelgenomen. Iedereen denkt bij bouwen alleen maar aan stenen stapelen, terwijl wij in dit land gigantische problemen hebben die je daarmee niet oplost.”

Hoe ben je bij VolkerWessels terechtgekomen?

“Ik was vennoot bij accountantsmaatschap Moret Ernst & Young toen ik samen met een relatie bij Wessels op bezoek ging. Het gesprek ging over overnames. Dik Wessels en ik kenden elkaar toen nog helemaal niet, maar een paar dagen later belde hij op. Het toeval wilde dat ik juist nadacht over mijn loopbaan en op het punt stond eerst eens een sabbatical op te nemen. In plaats daarvan heb ik een half jaar gedubbeld: zowel de accountantsmaatschap als de raad van bestuur van Kondor Wessels.”

Je bent baas van een van de grootste bouwbedrijven in Nederland. Net als Joop Janssen van Heijmans ben je registeraccountant. Waarom zijn registeraccountants zo succesvol in de bouwwereld?

Lachend:
“Ik heb een werkersmentaliteit meegekregen, want ik heb tegelijkertijd gewerkt en gestudeerd. Het mooiste aan het vak van accountant vond ik dat je leert aan meerdere dossiers tegelijk te werken. Op al die verschillende klanten moet je je direct kunnen concentreren. Ik heb mezelf getraind om allerlei zaken af te wegen en dan snel oplossingen te bedenken. Dat helpt me enorm in mijn huidige vak. Daar komt bij dat ik als accountant heb geleerd van buiten naar binnen te kijken. Hoewel dit mijn bedrijf is - al ben ik geen grootaandeelhouder, maar die emotie heb ik erbij - kan ik toch heel goed als het ware naast het bedrijf staan en dan denken: ‘Dat is niet goed.’ Die objectieve analyse maakt je sterk in je beoordelingsvermogen. Dat merk ik ook bij de bouwfraude: in de discussie met mijn mensen kon ik ook de argumenten van de omgeving goed inzetten. Want ik had begrip voor die argumenten.”

Was er, in de tijd dat je CEO werd, behoefte aan financieel georiënteerde leiders binnen de bouw?

“Als ‘ontwikkelde bouwer’ is een financiële achtergrond wel belangrijk. In ons bedrijf manage je projecten en die zijn per definitie financieel complex. Dus is het van belang dat je financiële risico’s kunt afschatten.”

Zitten de CFO en jij elkaar niet in de weg?

“Nee. Ik voel me geen financiële man. Mijn financiële achtergrond gebruik ik vooral op strategisch niveau en voor de beoordeling van projecten, maar niet voor specifieke financiële zaken als treasury en verslaglegging.” Flexibeler na delisting

Jullie hebben nogal een specifieke situatie: Dik Wessels is grootaandeelhouder en lid van de raad van bestuur, terwijl jij de CEO bent. Functioneert dat wel?

“We hebben checks en balances ingebouwd die passen bij een bedrijf van deze omvang. VolkerWessels is een privaat gefinancierde onderneming die zijn aandelen heeft ondergebracht in een stichting. In het stichtingsbestuur zitten naast Dik Wessels en zijn broer ook drie outsiders. daarnaast is VolkerWessels een structuurvennootschap. We hebben een combinatie van aspecten van een beursgenoteerde onderneming en een traditioneel familiebedrijf, we noemen het ‘de derde weg’. Inmiddels zijn we ruim een jaar op gang na de delisting en het loopt zoals wij ons hadden voorgesteld.”

Bij beleidsbesluiten zit je aan tafel met de man met de centen die niet de baas is, maar die naar jou moet luisteren. Hoe werkt dat?

“Als voorzitter ben ik primus inter pares. We zijn een team, echt het Nederlandse model. We werken ongelooflijk goed samen met zijn drieën. Dat is wel een voorwaarde.”

Een aantal CEO’s stond in het verleden bijna wekelijks in de blaadjes. Dat geldt niet voor jou. Ben jij een doener die niet te veel naar buiten toe treedt?

“Ik hou er niet van breed voor de orkestbak te gaan staan om te vertellen hoe het allemaal zou moeten. Inderdaad voel ik mij meer de doener, de bouwer, de strateeg. Bovendien, sinds de bouwaffaire zoek ik wat meer de luwte op omdat er rust en tijd nodig is om het vernieuwingsproces binnen VolkerWessels goed te managen.”

Hoe omschrijf je je rol?

Na enig nadenken:
“Gefocust op vernieuwing en verandering. Proberen te stimuleren. Een teamplayer, Hollandse nuchterheid. Proberen mensen te motiveren door wat je vertelt, en vooral door wat je wel en niet doet. Een bindend element zijn in de organisatie door veel onderweg te zijn, te praten, mensen de andere kant van een zaak te laten zien. En ik ga problemen absoluut niet uit de weg.”

Gaat de rol van de CEO veranderen in de toekomst?

“Absoluut. Er is een hele ontwikkeling gaande waarbij je als groot bedrijf ten minste een good corporate citizen moet zijn. Je moet laten zien dat je als organisatie verantwoordelijkheden hebt. De CEO heeft daarin een voortrekkersrol.”

Vind je dat CEO’s lang op hun stoel moeten blijven zitten?

“Ik denk niet in termijnen, ik denk in een momentum. De beschikbaarheid van een goede opvolger zu er een kunnen zijn, of de afsluiting van een bepaalde periode. Zo’n rigide principe van ‘na vier jaar weg’ vind ik niks. Je moet voor jezelf beoordelen: lever ik nog een voldoende bijdrage? Sta ik nog niet in de routinestand? Om die vragen te kunnen beantwoorden, heb je ook een kritische omgeving nodig. Zelf denk ik nog niet aan weggaan. Mensen hebben gedacht dat na het vertrek van de beurs, vorig jaar, de uitdaging er voor mij af zou zijn, maar ik voel dat absoluut niet zo. Ik ontwikkel mezelf nog, want ik heb zoveel meegemaakt in dit bedrijf: een reverse take-over, fusies, de delisting, veranderingen in de markt, de bouwfraude… Mijn rol is steeds een andere. Ik zeg wel eens: Ik verander telkens van baan zonder van baas te veranderen.”

Voel je je vrijer of flexibeler nu jullie van de beurs af zijn?

“Daar kan ik maar één antwoord op geven: ja. Toch hebben de tien jaar aan de beurs geholpen om in deze, nu privaat gefinancierde onderneming, de juiste governance-structuur neer te zetten. Zaken als transparantie en informatie zijn geen discussiepunten, maar een fact of life. Wij publiceren bijvoorbeeld gewoon onze halfjaarcijfers.”

Wat is er dan zoveel vrijer geworden?
“Niet meer dat kortetermijndenken. Niet langer de focus alleen op het nettoresultaat, maar verbreden en meer op lange termijn denken. Wij hebben óók onze code Tabaksblat, maar durven wel te zeggen welke regels daarvan bij ons niet van toepassing zijn. Qua profiel zitten we dichter bij een beursgenoteerde onderneming dan bij een familiebedrijf. Maar dan zonder de ballast.”

Lees ook:
> VolkerWessels: meer winst en omzet eerste halfjaar
> cv Herman Hazewinkel
> cv Gerard van de Aast

> Bestuur en commissarissen VolkerWessels

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 2 Waarderingen
top-100-icoon-2015.jpg

Topbestuurders

In dit dossier

Herman Hazewinkel

Functies Herman Hazewinkel


- Commissaris (vice-voorzitter) Schiphol Group
- Non-executive partner Quadrum Capital BV
- Commissaris (vice-voorzitter) Boskalis
- Commissaris (voorzitter) Soweco N.V.
- Voorzitter bestuur Stichting Continuïteit ASR
- Commissaris VanWonen BV
- Voorzitter bestuur Stichting V.o.Zee

Cees Janssen

Functies Cees Janssen


- Eigenaar CLAJ Management
- Investeerder Avantium Technologies
- Commissaris Heiploeg Holding
- Eigenaar Mamoré Holding
- Directeur
- Bestuurslid Vendis Capital

Meer interviews