Nancy McKinstry, Wolters Kluwer: 'Walk the talk'

01-04-2005

Nancy McKinstry, Wolters Kluwer: 'Walk the talk'

Korte termijnsuccessen ten koste van de lange termijn zijn niet besteed aan Nancy McKinstry, CEO van Wolters Kluwer. Ook al zijn aandeelhouders daar niet blij mee.

Wie Nancy McKinstry ziet binnenkomen, zou niet meteen zeggen dat we hier te maken hebben met een van ’s werelds topvrouwen. Ze is klein van stuk, slechts 46 jaar oud, heeft een vrij bescheiden uiterlijk, is vriendelijk en toegankelijk. Toch staat deze vrouw sinds 2003 aan het roer van een van de grootste uitgeverijen ter wereld met een omzet van zo’n 3,3 miljard euro en in totaal meer dan achttienduizend medewerkers.

Aandeelhouders Wolters Kluwer
Pepi Rozendaal spreekt McKinstry in het hoofdkantoor aan de Apollolaan in Amsterdam. De resultaten over 2004 waren goed. Na een verlies van 69 miljoen euro in 2003 werd vorig jaar een winst behaald van 135 miljoen. Toch waren de aandeelhouders, aan de beurskoers te zien, niet tevreden en hadden ze meer groei verwacht.

Nancy McKinstry
“Wij zijn in ieder geval wel tevreden. Op 30 oktober 2003 zijn we van start gegaan met een driejarenstrategie met als doel in 2007 gezonde marges te bereiken. Nu, een kleine anderhalf jaar later hebben we één procent verlies weten om te buigen naar twee procent winst en zitten we goed op koers. We hebben de verwachtingen weten te behalen en zelfs weten te overtreffen.”

Wat doet die reactie van aandeelhouders met u? “Dat is altijd lastig. Maar we laten ons handelen daar niet door bepalen.”

Dat is geen typisch Amerikaanse reactie.
“Ik denk van wel hoor. Er zijn namelijk ook heel veel Amerikaanse CEO’s die zich niet gek laten maken door de waan van de dag en gewoon vasthouden aan hun lange termijnkoers. Natuurlijk heb je als bestuursvoorzitter de verantwoordelijkheid om je korte termijndoelstellingen te halen. Maar dat mag nooit ten koste gaan van de lange termijnvisie. Gelukkig zijn er veel CEO’s die deze mening met mij delen. Het viel me bijvoorbeeld op in het boek Good to Great van Jim Collins dat ik de meeste van de door hem genoemde CEO’s niet kende. Dat zijn dus geen mensen die vaak de krantenkoppen halen, maar gewoon goed hun werk doen zonder dat ze daarmee ‘scoren’ in de media. Ik kan me daar goed in vinden.”

Wie is Nancy McKinstry?
“Ik ben een nieuwsgierig persoon en houd vooral van intellectuele uitdagingen. Ik wil altijd leren. Dat is voor mij dan ook een belangrijke drijfveer. Ik lees bijvoorbeeld per week minstens twee boeken. Daarnaast werk ik hard. Net als de meeste CEO’s trouwens. Dat heb ik van mijn moeder die nu 78 is, maar nog steeds veel doet. Hard werken werd in onze familie altijd beschouwd als een deugd. Ik geloof daar ook in. Ik begin ‘s morgens dan ook altijd vroeg op kantoor: om een uur of acht. En meestal ben ik s’avonds rond die tijd ook weer thuis in Wassenaar. Ik eet dan altijd samen met mijn twee kinderen en ook met mijn echtgenoot als die in Nederland is.”

Heeft u ook tijd voor ontspanning? “Ik heb niet heel veel tijd voor ontspanning. Maar ik probeer toch regelmatig in het weekend te fietsen, hard te lopen en te relaxen. Ik ontspan ook in de auto op weg naar kantoor. Soms vraag ik mijn chauffeur een extra blokje om te rijden zodat ik net die paar minuten meer rust heb om bijvoorbeeld na te denken over de organisatie. Dat soort momenten van rust zijn belangrijk voor me.”

Voelt u zich als Amerikaan welkom hier in Europa? “Ja. Maar dat komt vooral door het internationale karakter van dit bedrijf. Wij zijn een multinational met Engels als voertaal en iedereen is gewend aan verschillende culturen. Wolters Kluwer is een echte smeltkroes. Diversiteitbeleid is wat dat betreft bij ons niet nodig. Wij zíjn divers. Dat betekent ook dat er een grote tolerantie is voor andere mensen en culturen. Ik heb totaal geen weerstand of problemen ondervonden.”

Heeft u gestemd? “Jazeker. Op John Kerry. Hoewel ik moet zeggen dat Bush wel groeit in zijn rol als president. Na zijn eerste aantreden wist hij geen enkele buitenlandse leider te noemen. Dat gaat al een stuk beter.”

Is het feit dat Bush is herkozen slecht voor uw bedrijf? “Nee, iedere wetsverandering is goed voor ons. Ook de veranderingen die nu onder Bush plaatsvinden. Nieuwe wetten betekent voor ons immers nieuwe content en dus nieuwe business.”

Was het uw meisjesdroom om CEO te worden?
“Nee, dat laatste zeker niet. Maar ik was altijd wél heel doelgericht en nieuwsgierig naar wat de wereld te bieden heeft. De interesse voor het bedrijfsleven kwam pas toen ik economie ging studeren. Verder is het vooral een kwestie van stapje voor stapje verder komen en de kansen grijpen wanneer ze zich voordoen.”

Is dat een vrouwelijke manier van kijken naar carrières? “Dat denk ik niet. Ook andere CEO’s die ik spreek beamen dat carrière maken vooral een kwestie is van de ene stap na de andere zetten. Maar ook het feit dat ik nooit zelf een baan heb hoeven zoeken, heb ik met veel andere CEO’s gemeen. Telkens weer werd me op het juiste moment een nieuwe baan aangeboden. Ik ben veel meer vooruitgeduwd dan dat ik zelf de initiatieven nam.”

Voor bijna alles wat een mens doet, betaalt hij een prijs. Wat is de prijs voor deze functie? “Het feit dat ik nauwelijks een sociaal leven heb. Ik heb een handjevol goede vriendinnen waarvan ik er twee notabene nog ken van de lagere school. Ik heb dus mijn werk, mijn kinderen en mijn huwelijk, en dat is het wel zo’n beetje. Er is weinig ruimte voor iets anders.”

Waar bent u trots op?
“Op het feit dat we de groei van deze organisatie hebben weten te herstellen. Maar ook op de steun die de medewerkers hebben gegeven. Uit de talloze e-mails blijkt dat de medewerkers achter ons staan. Dat is nieuw voor deze organisatie en heeft er alles mee te maken dat nu voor iedereen duidelijk is waar we heen gaan. Daarnaast ben ik er trots op dat we als bedrijf een bijdrage leveren aan kennisvermeerding van diverse vakgebieden als geneeskunde en onderwijs.” Waar bent u trots op als u kijkt naar de afgelopen 25 jaar? “Dat ik bij elke stap in mijn loopbaan toegevoegde waarde heb weten te creëren. Wie waarde weet toe te voegen en presteert, gaat vooruit. Dat is mij gelukt.”

Als ik aan uw kinderen vraag waar u goed in bent, wat zeggen ze dan? “Ha, dat hangt van het kind af. Niet in koken. Dat doet mijn echtgenoot. Ze zullen in ieder geval zeggen dat ik goed kan organiseren en goed beslissingen kan nemen.”

En als ik dezelfde vraag aan uw echtgenoot zou stellen? “Ik denk dat hij het meest trots is op het feit dat ik mijn carrière heb opgebouwd en me niet heb laten afschrikken door tegenslagen.”

Wat is volgens u een belangrijke succesfactor om te slagen in een functie als deze?
“Het is belangrijk dat je zeker bent over de beslissingen die je neemt. Ongeacht de kritiek van buitenaf. Het betekent dus ook dat je als CEO een dikke huid moet hebben en bovenal jezelf serieus moet nemen. Verder is succes - zoals ik net al zei – voor een groot deel het gevolg van iedere dag opstaan en hard werken. Maar ook is het voor een leider belangrijk dat hij de daad bij het woord voegt; ‘walk the talk’, zoals ze in Amerika zeggen. Mensen luisteren namelijk meer naar wat je doet dan naar wat je zegt.”

Hoe komt het dat er zo weinig vrouwen als u zijn? “Omdat er maar weinig zijn die gedurende hun hele loopbaan toegewijd zijn aan hun werk. Een topcarrière is een marathon die je helemaal moet uitlopen. Het gaat dus niet over de eerste paar kilometers maar om het uithoudingsvermogen om de hele race te lopen. De meeste vrouwen - ook mannen trouwens - lopen die race niet uit maar haken af tijdens hun middlemanagementcarrière.”

Voert Wolters Kluwer een actief beleid om vrouwen te stimuleren verder te komen in de organisatie?
“Ons beleid is niet specifiek gericht op vrouwen. Wel op talent. Sinds kort beschikken we over een pool van high potentials. Dat is nieuw voor ons. In het verleden hebben we ons nooit beziggehouden met het managen van talent. Maar ons bedrijf is in de loop der jaren behoorlijk veranderd.”

Wat is er veranderd? “Wat niet is veranderd, is het feit dat we nog steeds content leveren. Of deze zich nu in een boek bevindt, op cd-rom of in software. En ook geldt nog steeds dat onze producten onze klanten vooral in staat moeten stellen om betere beslissingen te kunnen nemen. Maar de business is aanzienlijk complexer geworden. Klanten van nu willen én boeken én informatie via het internet én gebruik maken van nieuwe software enzovoorts. We moeten dan ook meer dan ooit een breed scala aan producten aanbieden. Daarnaast moeten we nu heel goed weten wie onze klanten zijn en op welke wijze ze onze producten gebruiken.”

Hoe doet uw organisatie dat? “Door de organisatie te verdelen in aandachtsgebieden voor klanten: gezondheid, bedrijfs- en financiële informatie, belasting en wetten en educatie. Daarnaast doen we veel marktonderzoeken en proberen we via persoonlijke contacten onze klanten beter te leren kennen.”

De ontwikkelingen vragen dus om een andere omgang met talent en competenties. Op welke manier uit zich dat?
“Het resultaat van al die ontwikkelingen is dat we - in tegenstelling tot vroeger - meer programmeurs in huis hebben dan redacteuren. En waar vroeger onze directeuren voornamelijk ofwel financieel specialisten, ofwel uitgevers waren, zijn het nu veelal general managers met een duidelijke salesachtergrond. Als wij vooral een contentprovider willen zijn, zullen onze mensen ook verstand moeten hebben van IT en sales.”

Vormen nieuwe technologieën een bedreiging voor uitgeverijen? “Integendeel. Uitgeverijen zouden de nieuwe technologieën niet overleven, zo werd heel lang gezegd. We werden vergeleken met dinosauriërs en zouden uitsterven. Maar dat is niet gebeurd. Sterker nog, nieuwe technologieën hebben ons in staat gesteld om onze waarde te vermeerderen. En dan heb ik het niet alleen over content en producten, maar ook over de uitgeverij als kwaliteitslabel. De hoeveelheid informatie die dagelijks voor iedereen beschikbaar is, is immens groot. Consumenten zien soms door de bomen het bos niet meer. Wij kunnen voor hen een selectie maken en wij houden hen up-to-date met informatie. Maar ook vormen we een filter. Wie Google raadpleegt, weet niet altijd of de informatie betrouwbaar is. Onze informatie is dat wel. Ook dat is een toegevoegde waarde die we mede dankzij de nieuwe technologieën kunnen laten zien.”

Een van uw strategische doelen is autonome groei. Waar moet die vandaan komen?
“Voornamelijk uit de markten health, corporate and Financial services en worldwide tax. Uit deze markten verwachten we de groei voor de toekomst te halen.”

Voelt u ook een sociale verantwoordelijkheid?
“Jazeker. Om die reden werken we bijvoorbeeld met Nairobits, een bedrijf in Kenya waarmee we onze kennis delen zodat zij deze kunnen inzetten om de lokale bevolking verder te helpen op het gebied van automatisering. Ook hebben we onze medische kennis over SARS beschikbaar gesteld aan artsen in Azië. Juist omdat Wolters Kluwer heel lang een gedecentraliseerde organisatie is geweest, hebben we veel eigen bedrijven die zich betrokken voelen bij hun omgeving en die de holding laten weten dat dergelijke hulp gewenst is in de regio’s.”

Wolters Kluwer maakt een transformatie door van een gedecentraliseerde organisatie naar een gecentraliseerde organisatie met vrijheid op lokaal niveau. Hoe ziet u de toekomst? Komt er één wereldwijde Wolters Kluwercultuur? “We zijn nog ver weg van één gemeenschappelijke cultuur. Het kost uiteraard veel tijd om dat te realiseren. We bevinden ons wat dat betreft nu midden in het transformatieproces. Ons plan is om per divisie - vijf in totaal - twee of drie power brands te creëren. Ik geloof er namelijk in dat identiteit zich vormt rondom merken. Het merk Wolters Kluwer is in Amerika bijvoorbeeld bijvoorbeeld nauwelijks bekend. CCH daarentegen wél, maar is hier weer nauwelijks bekend. We willen er voor zorgen dat klanten de merken herkennen en een connectie gaan maken. De tweede stap is dat we onze vijf kernwaarden: consumer focus, accountability, integrity, value creation en innovation willen verankeren in de organisatie. Daarnaast willen we communicatie met de buitenwereld intensiveren. Heel lang hebben klanten ons gezien als een bank waar ze af en toe konden heengaan voor wat kennis. Dat is allang niet meer zo. We interacteren nu met klanten.”

Tot slot: is er nog een vraag die u graag gesteld had gezien? “Ik ben in ieder geval blij dat u mijn niet heeft gevraagd hoe het is om als vrouw deze positie te bekleden. In de eerste plaats heb ik geen vergelijkingsmateriaal. En in de tweede plaats vind ik de vraag niet bijster interessant. Voor het slagen in een functie als deze gaat het veel meer om de wijze waarop iemand zichzelf doelen stelt en de mate waarin iemand ambities heeft. Ik ben serieus en doelgericht, dát is belangrijk. Niet of ik nu een man of een vrouw ben. Boven een bepaald niveau speelt dat geen enkele rol meer.”

Lees ook:
> Loopbaan Nancy McKinstry, bestuursvoozitter Wolters Kluwer
> Top 100 machtigste vrouwen
> RvB en RvC Wolters Kluwer

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 2 Waarderingen
top-100-icoon-2015.jpg

Topbestuurders

In dit dossier

Nancy McKinstry

Functies Nancy McKinstry


- CEO en voorzitter van de Raad van Bestuur Wolters Kluwer
- Lid Board of Directors Accenture
- Lid Board of Directors Abbott Laboratories
- Bestuurslid Overseers Columbia Business School
- Lid Board of Directors Russell Reynolds Associates

Meer achtergrond artikelen