Cohen en Bax van Gooseberry: Advies op een A-viertje

“Normaal heb ik het niet op gadgets”, gaat Cohen verder, “maar dit is echt een fan-tas-tisch efficiënt ding.” En investering nummer drie? Dat is de espressomachine. Onderschat nooit de waarde van een goeie bak koffie. Meer heeft Gooseberry momenteel niet nodig. De organisatie geeft advies aan bedrijven op het gebied van corporate governance. Voormalig journalist Cohen is de specialist op financieel en communicatief gebied en Bax, van oorsprong jurist, heeft brede managementervaring en is daarnaast gespecialiseerd in corporate governance. Ze werken samen met flexibel inzetbare, ervaren professionals. Expertise die geen van deze vrouwen in huis heeft, wordt ingehuurd. Dat geldt bijvoorbeeld voor het programmeren van computersoftware. “Onze toegevoegde waarde is dat we multidisciplinair zijn”, zegt Bax. “Bij de meeste bureaus is het advies of-of: juridisch-, communicatief-, strategisch. Maar het punt is: problemen bij ondernemingen zijn zelden ééndimensionaal.” Ook de naam Gooseberry - kruisbes - verwijst naar het multidisciplinaire karakter van het bureau; de kruisbes kent vele gedaanten en kleuren. Sinds het begin, in september 2004, wist het duo vijf opdrachten binnen te slepen.

PricewaterhouseCoopers
Ze maakten een vliegende start omdat ze direct aan de slag konden voor PricewaterhouseCoopers. Die schakelde ze in bij de ontwikkeling van een test met behulp waarvan - potentiële - commissarissen kunnen beslissen of ze al dan niet een bepaald commissariaat moeten aanvaarden. De test, zowel in boekvorm als op cd-rom verschenen, genereerde een golfje van media-aandacht. Een eerste opdracht van zo’n grote naam werkt, meent Bax. “Marketingtechnisch is het heel slim om je te associëren met gevestigde namen. Zo kom je meteen de markt binnen op een hoog niveau. Het geeft je een zekere geloofwaardigheid.” Interviewer Cees Janssen heeft niet genoeg aan termen als multidisciplinair en transparant ondernemen. “Wanneer moet een bedrijf nu precies bij Gooseberry zijn?” Hij legt het duo een casus voor. “Stel, ik ben de baas van een grote telecom-onderneming. Ik denk: ‘Gooseberry, dat zijn leuke frisse meiden, ze doen iets op het gebied van corporate finance. Ik nodig ze uit voor een gesprek, maar volgens mij heeft dit bedrijf geen problemen.’

Jullie komen langs en wat doe je dan?
“We kunnen kleine dingen doen - een bedrijf heeft een waardeloze website die helemaal niet communiceert wat het moet doen - tot heel grote”, zegt Bax. ”We zijn nu bezig bij een groot AEX-fonds waar een heel breed governance-probleem speelt. Sommige bedrijven moeten corporate governance nog helemaal implementeren. Je zou denken dat vooral grote bedrijven zelf een grote staf hebben om problemen aan te pakken. Maar wat blijkt? Als er problemen rijzen, richt alle energie zich op die crisis en al het andere wordt verwaarloosd. We zeggen vaak: ‘Wij zijn helpende handjes. U kunt ons heel flexibel inzetten.”

Janssen: “Bij een slechte website zou ik eerder denken aan een communicatiebureau met webbouwer…“
“Wij zijn ook een communicatiebureau met webbouwer”, onderbreekt Cohen hem. …en een volgende keer speelt er een discussie rond de remuneratie. We willen de directiesalarissen omhoog en iemand moet dat onderbouwen. Dan huur ik consultants van Hay in. De keer daarop heb ik een juridisch probleem en haal ik er advocaten bij. “En wie gaat dat allemaal managen?” vraagt Cohen. “Al die kantoren komen met gigantische rekeningen voor de deelgebieden, terwijl wij” “op elkaar zijn ingespeeld”, zegt Bax. “Van een juridisch kantoor zul je een juridisch goed onderbouwd verhaal krijgen. Maar vervolgens moet dat wel vertaald worden binnen je bedrijf.” Cohen: “Wij doen óók de implementatie. Content, software bijvoorbeeld, kunnen we ook verzorgen. We weten trouwens ook wat we niét weten en kunnen.” Bax: “Voor remuneratie zullen we uiteindelijk een partner als Hay inschakelen. Maar wij managen het traject.”

Minder uren in rekening
Potentiële partners zien Gooseberry als complementair, niet als concurrent, zo blijkt. “Iedereen zegt: ‘Wat grappig, jullie zijn helemaal niet bedreigend voor ons’, aldus Bax. ‘Want wij geven juridisch advies, maar dat stopt op een bepaald punt’. Alleen met onze adviezen over corporate governance gaan wij verder. Daar hebben we immers een scan voor ontwikkeld.” Gooseberry dankt het bestaansrecht, volgens de oprichters, aan toenemende irritatie bij bedrijven over de handelwijze van veel adviesbureaus. Bax had die in het verleden zelf óók, onder meer in haar rol als hoofd fusies en overnames bij Sara Lee Corporation. “Ik zat op een grote deal en huurde een adviseur in. Wat kreeg ik? Een of andere junior. Dan dacht ik: ‘Hier begin ik dus niets mee, ik kan het net zo goed zelf doen.’ Directies accepteren zoiets niet meer. Ze willen mensen van een bepaald niveau.” Vuistdikke fancy rapporten zijn ook zo’n gruwel. “Bij corporate governance gaat het niet om het afvinken van alle punten en om vervolgens het rapport in een la te laten verdwijnen”, zegt Cohen. “Er moet veel gedaan worden.” “Ik heb me altijd geërgerd aan dikke rapporten”, vervolgt Bax. “En nu? Als het advies op één A-viertje past, zal ik niet schromen dat te doen. Stom, omdat ik dan minder uren in rekening kan brengen? Welnee, zo’n klant zal zeker bij je terugkomen. ” Tot slot is er irritatie over adviseurs die zich niet willen ‘verlagen’ tot het traject ná het advies, ofwel de implementatie. Volgens Bax eisen steeds meer opdrachtgevers boter bij de vis. “Die zeggen: ‘Je hebt een prachtig advies gegeven, maar waar was je daarná?’ Klanten zijn steeds minder bereid te betalen voor overhead en gebakken lucht. We zijn echt niet het enige bureau dat hierop inspeelt; er ontstaan steeds meer kleinere, flexibele adviesclubs.”

Wie durft er nog te ondernemen?
Het duo streeft flexibiliteit na, in combinatie met lage vaste lasten. Het verklaart niet alleen hun investeringskeuzes, maar ook het minimum aan vast personeel. “Het was heel grappig om te lezen dat HCF (zie ‘Wie durft er nog te ondernemen’, Management Scope, februari 2005, red.) meteen vijftien man in vaste dienst wilde hebben”, zegt Bax. “Ik moet er toch niet aan denken.” Cohen: “Ik ken een succesvolle vrouwelijke ondernemer die mensen inkocht, alleen maar omdat ze wilde dat er veel zitten… Wij hameren bij corporate governance altijd op het belang van transparantie. Dan kunnen we zelf toch niet net doen alsof?” Om dezelfde redenen werd in fraaie huisvesting al evenmin geïnvesteerd; Gooseberry huurt een bescheiden hoekje van een groot bedrijfsverzamelpand in een onaanzienlijk straatje in Amsterdam-Oost. Ooit lag hier de thuisbasis van Gorillapark; de naam van de voormalige ‘incubator’ van internetbedrijven prijkt nog altijd op de ramen van het pand. Janssen betwijfelt of deze locatie de juiste uitstraling voor een bedrijf dat op directieniveau adviseert, maar de oprichters van Gooseberry zien het probleem niet. ‘Het is een heel modaal pand, maar PricewaterhouseCoopers, Het Financieele Dagblad en allerlei andere bedrijven zitten om de hoek”, weet Bax. “Bovendien willen de meeste klanten niet betalen voor overhead. Als ze hier komen, weten ze meteen dat daarvan geen sprake is. We hebben één maand opzegtermijn, dus als we willen, zijn we zo weg. Meestal gaan wij trouwens naar de klant toe, maar als ze hier komen staat ons een keurige meetingroom ter beschikking.”

Het leven in The City
Bax en Cohen ontmoetten elkaar in de Londense City, bijna twintig jaar geleden. Bax werkte bij de Securities and Investment Board, voorloper van de huidige FSA, de Engelse toezichthouder van beurs- en effecten. Cohen schreef naast haar baan als assistant editor bij The Banker een column in het financiële maandblad Fem. Onderwerp: het leven in The City. “Iemand zei tegen me: ‘Er werkt hier nog zo’n Nederlands meisje; ga daar eens mee praten’”, vertelt ze. Geen van beide ‘meisjes’ zag het nut in van een dergelijke ontmoeting - zo cliché. Maar het gesprek vond wel plaats. En nu is daar Gooseberry. Belangrijk motief voor het starten van een eigen bedrijf was de wens flexibeler te kunnen werken - iets heel anders dan mínder. werken. Cohen: “Wij hebben allebei kinderen en kregen steeds meer behoefte aan werken op onze manier, zonder aan kwaliteit in te leveren. Ik wilde niet langer tussen negen en vijf vastgespijkerd zitten aan een bureau, maar zelf kunnen zeggen: dit moet af, op dat niveau en desnoods werk ik ’s avonds of in het weekend.” Bax: “Vooral in Nederland heerst een bepaalde bevoogding. Terwijl het erom gaat dat je goed werk levert. A deal is a deal, it gets done. Punt.” “Vandaar die blackberries”, lacht Cohen. “Als je een keer niet achter je bureau zit, gaat dat niemand iets aan. Maar je bent wel bereikbaar.” “Ik was de inefficiëntie van werken voor een groot bedrijf ook zat”, zegt Bax. “Als moeder van drie kinderen is het helemaal niet erg om hard en professioneel te werken, maar er komt een dag dat je niet meer vier uur wilt vergaderen alleen maar om iemands stem te horen.” “Al moeten we dat soms nog”, zucht Cohen, “bij klanten.” “Maar nu worden we ervoor betaald”, zegt Bax lachend. “Maar zelfs dan denk ik: ‘Man, schiet toch eens op.’” “Hóezo man? Zijn het altijd mannen?”, vraagt Janssen. “Meestal wel ja”, antwoordt Cohen, en ter verzachting: “Maar op dergelijke posities zitten ook bijna uitsluitend mannen”.

Janssen peinst even en zegt dan: “Jullie vormen een vrouwenclubje, want jullie partners zijn ook allemaal vrouwen. Je hoort wel dat zoiets niet werkt, omdat er allerlei spanningen ontstaan.”
“Daar hebben wij helemaal geen last van”, zegt Cohen. Bax grinnikt. Ze denkt terug aan hoe ze ooit door Quote werd geïnterviewd over samenwerken met vrouwen. “De journaliste vroeg: ‘Hoe naar is dat? Hoeveel conflicten heb je gehad?’ Ze ging maar door. Totdat ik vroeg: ‘Wat voor verhaal wil je precies schrijven? Had je misschien al een insteek, een idee? Dan hoef ik namelijk verder niets meer te zeggen.’ Wat bleek: ze moest een stuk schrijven over ‘de secreten onder elkaar’. Ik heb haar vreselijk moeten teleurstellen, want ik heb gewoon nooit ellende meegemaakt.”

Janssen geeft zich nog niet gewonnen. “Vrouwen schijnen discussies te hebben over de onderlinge hiërarchie.”
Bax en Cohen schieten in de lach: dat hebben zij nu juist he-lemaal niet. “…en als er een probleem is, blijft het bij vrouwen in de hoofden rondspoken. Mannen roepen iets en zijn het daarna kwijt.” “Wij hebben daar geen last van. En de groep vrouwen om ons heen ook niet, trouwens”, zegt Bax. “Maar we zijn pas kort bezig. Wie weet liggen we binnenkort rollebollend over straat.”

Ander onderwerp
Een dat Janssen minstens zo zeer bezighoudt: de positie van commissarissen in het bedrijfsleven. Die verandert sterk. “Vroeger dacht ik altijd: ‘Als ik ooit stop met werken, neem ik wat commissariaten en verder zoekt iedereen het maar uit.’ Maar nu? Ik wil het niet eens meer. Punt één: gemiddeld genomen word je onderbetaald. Punt twee: als commissaris loop je veel risico op ellende, terwijl je nooit werkelijk grip kunt krijgen op het bedrijf.” Bax kijkt daar toch anders tegenaan. “Ik denk dat je best een commissariaat kunt accepteren, zolang dat maar bewust gebeurt. Je moet het zeker niet doen omdat het zo ‘leuk’ is om na je pensioen tien commissariaatjes te hebben en een paar keer per jaar heel stoer met een aantal mannen bij elkaar te zitten, al sigarenrokend. Zo was het altijd, maar dat werkt niet meer. Een commissariaat kan ontzettend leuk en interessant zijn, maar het is wel een báán.” Cohen wijst op de door Gooseberry ontwikkelde test. “Daarmee is vast te stellen of een bedrijf in de problemen zit. Misschien vind je het juist hartstikke leuk als dat daadwerkelijk zo is en neem je het risico - maar dan doe je het wel heel bewust.” “Je kunt echt geen tien commissariaten meer accepteren”, vervolgt Bax. “Vijf is het maximum. De bewijslast - heb je iets goed gedaan - komt steeds meer bij jou te liggen. We zitten middenin een veranderingsproces. De behoefte aan commissarissen neemt alleen maar toe, dus wordt het vak weer aantrekkelijk gemaakt. Waarschijnlijk zullen kleinere bedrijven beter gaan betalen en gaan grote bedrijven toe naar een one-tier board. Non-executives daarbinnen worden doorgaans beter betaald dan in ons huidige systeem. In de VS ligt het gemiddelde voor een non-executive binnen een one-tier board rond de 110 duizend dollar. Die commissarissen hebben een eigen budget ter beschikking en kunnen second opinions aanvragen. Als je werkelijk invloed kunt uitoefenen, zul je sneller een commissariaat accepteren. Mij lijkt het erg leuk om op die manier te kunnen werken.”

SERIE: WIE DURFT ER NOG TE ONDERNEMEN?
Banken en investeerders nemen geen enkel risico meer sinds de zeperds aan het begin van deze eeuw. Klanten wagen nu ook niet graag een gokje met een nieuwe leverancier. En werknemers blijven liever zitten waar ze zitten. Toch zijn er mensen die voor zichzelf durven beginnen of die net voor de recessie startten en nu succesvol blijken te zijn. Wat drijft deze ondernemers? Waar halen ze geld vandaan? En welk bedrijf is het Philips, Unilever of KPMG van de toekomst? Of is het helemaal niet hun bedoeling om zo groot te worden?