Ruud Sondag: Ik snij riemen uit iemand anders’ leer
Hij heeft wel een universitaire opleiding. Over vijf jaar moet het familiebedrijf - dat het weer is sinds Essent de aandelen terugverkocht aan Van Gansewinkel – twee keer zo groot zijn. Hoe is het om als buitenstaander aan het roer te staan van een familiebedrijf dat door het Amsterdamse onderzoeksbureau Effectory in februari vorig jaar, werd uitgeroepen tot Leukste Werkgever in de Benelux?
Hoe heeft u Leo van Gansewinkel leren kennen? “Ik werkte twaalf jaar bij Nedlloyd, ben daar gestart als managementtrainee en uiteindelijk commercieel directeur Europa geworden en was vertrouwd met de chique maar niet echt commerciële wereld van de havenbaronnen. Toen, 34 jaar oud, las ik in 1996 een advertentie waarin een commercieel directeur werd gevraagd voor een milieubedrijf. Ik dacht dat het om Greenpeace ging, maar het bleek afvaldienstverlener Van Gansewinkel te zijn. Het klikte direct tussen Leo en mij. Ik vond hem inspirerend, een gedreven ondernemer, een doorzetter die zijn eigen werkelijkheid creëerde en altijd bezig was met zeker tien mogelijke overnames.”
Vond u het geen risico te gaan werken bij een familiebedrijf dat al twee eerdere pogingen had gedaan een opvolger te vinden? “Er bestond een afbreukrisico, zeker. Maar Leo van Gansewinkel, zo voelde ik aan, is een man die me de ruimte zou geven om te ondernemen. En dat wilde ik. Ik dacht, ik ben nu 34, als het mis gaat ben ik 36 en ligt de wereld nog steeds voor me open. Ik heb vervolgens vier jaar naast Leo gewerkt. In 2001 heb ik tegen hem gezegd dat ik het zelf wilde doen. Sindsdien wijdt Leo zich aan zijn hobby rally-rijden en heb ik aan hem een fantastische adviseur en commissaris.” Het bedrijf is nu weer geheel een familiebedrijf, nadat Essent in januari 2005 zijn belang van 45 procent in Van Gansewinkel aan Leo Van Gansewinkel heeft terugverkocht.
Was de terugkoopprijs voor Leo lager dan de verkoopprijs? Grinnikend: “Essent heeft in 1998 en 2001 respectievelijk 20 en 25 procent van de aandelen verworven en in 2005 inderdaad weer verkocht aan Leo. Ik kan niet zeggen wat hij er precies voor heeft betaald, maar wees gerust, hij is er niet bij ingeschoten De Raekt, de beheermaatschappij van Leo, bezit nu 80 procent van de aandelen van de holding, ING Corporate Investments 20 procent. De bedoeling is dat het management tot maximaal 7 procent in de holding zal gaan participeren.”
Waarom heeft Essent destijds een belang genomen? “In 1996 had de Groep een omzet van 340 miljoen gulden en werd de verbrandingsmarkt geliberaliseerd. Dat had kunnen betekenen dat Van Gansewinkel, die niet over verbrandingsovens beschikt, op enig moment niet meer zou kunnen verbranden. Daarom vond Leo het een goed idee om met de PNEM, waaruit Essent is voortgekomen, samen te gaan werken. De PNEM had verbrandingsovens. Probleem opgelost. Leo was duidelijk bezig om het bedrijf te laten groeien door te acquireren. Deze tak van sport is echter alleen maar rendabel als er sprake is van een zekere schaalgrootte. We hebben 1.800 vrachtwagens die vol en weer leeg moeten. Door de verkoop van aandelen kreeg het bedrijf de benodigde financiële middelen om te kunnen groeien. En dat is gelukt. We zijn nu bijna de grootste afvaldienstverlener van Nederland.”
Leo heeft het bedrijf groot gemaakt. Was hij in 2001, toen u de leiding wilde overnemen, niet bang dat u het roer om zou gooien? “Leo is een ondernemer pur sang. Hij zag op 26-jarige leeftijd als vrachtwagenchauffeur bij het transportbedrijf van zijn vader dat de vuilnisophaalwagens van de gemeente Someren alleen maar reden op de ene dag in de week dat ze het vuil ophaalden. De rest van de tijd stonden ze stil. Hij bood de gemeente aan het vuil voor hen op te halen tegen aanmerkelijk lagere kosten. Someren zei ja en sindsdien gaat het verhaal verder naar andere gemeenten, naar andere landen als België, Polen, Tsjechië, Frankrijk, Portugal. Toen ik hem in 2001 duidelijk maakte dat ik aan het roer wilde staan, heb ik kunnen uitleggen dat alles wat het bedrijf waardevol heeft gemaakt, zou blijven bestaan: aandacht voor onze medewerkers, integer omgaan met afval, veiligheid hoog in het vaandel, onbetwist vakmanschap en de klant op de eerste plaats. Deze ondernemerssterren - zoals wij ze noemen - blijven in de onderneming stralen. Ik verander niet zoveel. Ik wil het bedrijf laten groeien van vijfhonderd miljoen omzet nu naar een kleine een miljard euro straks, met vierduizend medewerkers nu en in 2010 wellicht het dubbele aantal. Niet anders dus, maar meer.”
U noemt Tsjechië, Polen. Er zullen nu ongetwijfeld lezers zijn die denken, o dat is handig, dan kunnen ze afval uit Nederland goedkoop in die landen dumpen. “Daarom sprak ik net al over integer omgaan met afval. Iedereen herinnert zich de desastreuze verhalen rond afvalverwerker Zegwaard. Wij hebben ons altijd verre gehouden van dat soort zaken. Wij leveren twintig procent van onze diensten aan de consument, en de rest aan grote bedrijven als Shell, ING, Edah. Daar kom je echt niet binnen als ze ook maar een half procent risico ruiken. Buiten dat is afval voor ons meer en meer een waardevolle grondstof. Ongeveer zeventig procent van al het papier, glas, ijzer, tapijt, banden, auto’s noem maar op wat we verzamelen, recyclen we, bijvoorbeeld jaarlijks anderhalf miljoen ton glasscherven. Vrijwel al het ingezamelde papier wordt herverwerkt tot onder meer hygiënepapier. Al zouden we het kunnen, goedkoop dumpen in Tsjechië, wat overigens door wetgeving uit den boze is, we zouden het niet eens willen. We verdienen natuurlijk ook gewoon met het recyclen.”
Van Gansewinkel heeft de minicontainer voor huishoudens geïntroduceerd. U zegt, ik ga niet veranderen. Betekent dat dat de Groep minder gaat innoveren? “Nee, natuurlijk niet. Onze core-business is dat we klanten helpen met hun afvalstromen. Zo hebben we voor producenten van koelkasten een methode ontwikkeld om de apparaten zo uit elkaar te halen dat meer dan negentig procent hergebruikt kan worden. We doen nu anderhalf miljoen koelkasten per jaar. En dat doen we zo goed dat Engeland ons heeft gevraagd dit ook voor daar te gaan doen. We weten inmiddels ook hoe we een beeldbuis kunnen recyclen. Dergelijke innovaties kosten veel geld, maar we werken er wel aan. Ander voorbeeld. Bij de Rabobank loopt nu een proef waarin we kantoorafval zo inzamelen dat schoonmakers veel minder tijd hoeven te besteden aan het legen van prullenbakken. Met deze aanpak, ook goed voor het milieu, kan de bank besparen op schoonmaakkosten. Kortom, we kijken naar wat een klant nodig heeft en ontwikkelen daarvoor een service. Zo zamelen we sinds vorig jaar met het overgenomen Cartridge Eco Plan lege inktcardridges in. Die worden elders weer gevuld en opnieuw op de markt gebracht. Voor Center Parcs halen we al het vuil gescheiden op, maar houden ook bij hoeveel afval een park genereert in relatie tot het aantal bezoekers. Is er op enig moment een vakantiepark dat veel meer afval heeft dan een andere, dan geven we dat door aan het management. Dan kan het bijvoorbeeld zo zijn dat er een aannemer aan de gang is, die zijn afval via Center Parcs kwijt wil. Een nieuwe markt is het volledig betrouwbaar verwerken van vertrouwelijke op papier gestelde informatie. Politiedossiers bijvoorbeeld, of aantekeningen en notulen van vergaderingen.”
Heeft u daarmee een andere bedrijfsopzet dan andere milieubedrijven? “Veel milieubedrijven zijn begonnen vanuit de achterkant van het afval met verbrandingsovens en stortplaatsen. Dat willen wij niet. We redeneren niet vanuit assets maar vanuit klanten. Wij zijn goed in logistiek en recyclen. De wereld van exploitanten van verbrandingsovens is een geheel andere.”
Wat uw bedrijf kenmerkt, is niet alleen het innovatief vermogen, maar ook hoe u met uw medewerkers omgaat. Daarom verbaasde het mij dat er recent op uw vrachtwagens in Amsterdam de tekst te lezen stond waarin u wees op de anderhalf miljoen analfabeten in Nederland. Daarmee gaf u toch wel weer een beetje aan dat om vuilnisman te zijn, je niet al te slim hoeft te zijn. “Jammer dat u dat zo ziet. Ik heb gestudeerd en ben toch uiteindelijk vuilnisman geworden. De actie in Amsterdam is gestart omdat prinses Laurentien sponsors zocht om analfabetisme de wereld uit te helpen. Wij vonden het uitdragen van de boodschap boodschap van de Stichting Lezen & Schrijven via een afvalvoertuig een soort innovatie. Mensen die nauwelijks kunnen lezen, komen ook in ons bedrijf voor. Maar die zijn wel heel slim. Om te voorkomen dat ze niet meekunnen in deze tijd waarin er steeds meer computers aan boord van vrachtauto’s komen en medewerkers dus beter opgeleid moeten zijn, doen we veel aan opleidingen. Zo kunnen ze iedereen de kans geven om verder te komen. Aandacht voor onze mensen, het is een van onze bedrijfssterren, net zoals veiligheid er een is.”
Van Gansewinkel zou een man zijn die wars is van vergaderingen. Heeft u een andere managementstijl dan hij? “Iedereen managet op zijn eigen manier. Leo zag je op twee plekken, of achter zijn bureau of op de werkvloer. Inderdaad nooit in een vergadering. Ik heb een team van twintig managers waarmee ik wat meer om tafel zit. Maar het denken is hetzelfde. We denken groot, maar blijven klein in ons organisatiemodel. Iedere regio heeft zijn eigen directeur, die verantwoordelijk is voor zijn eigen bedrijf. Die bepaalt wat er gebeurt en creëert kansen. Je zult daarom bij ons geen bedrijfsbrede administratie zien. Wat koop ik er voor om in Eindhoven gecentraliseerd de administratie van de afzonderlijke regio’s te doen? Wat weet iemand hier nu van klanten in Leeuwarden? Laat de regio dat zelf doen en geef medewerkers de ruimte om zelf ondernemer te zijn, net zoals Leo van Gansewinkel die ruimte aan mij heeft gegeven.”
U werkt bij een familiebedrijf, maar hoe vaak ziet u Van Gansewinkel? “Als ik hem nodig heb, hem wil laten ruiken aan een bedrijf als we met een overname bezig zijn. Die man heeft zoveel ervaring. Bovendien werk ik met zijn centen. Ik vergeet niet dat ik van zijn leer riemen aan het snijden ben.”