George Kohlrieser: 'Er gaat iets vreselijk mis in bedrijven.'

George Kohlrieser: 'Er gaat iets vreselijk mis in bedrijven.'

11-04-2010 | Interviewer: Twan van de Kerkhof | Auteur: Linda Huijsmans | Beeld: Mark van den Brink

Veel leiders vertonen conflictvermijdend gedrag. Dat is jammer, vindt George Kohlrieser, want juist de confrontatie en de dialoog bieden mogelijkheden om mensen te binden en resultaten te verbeteren.


Hij vergelijkt succesvolle leiders graag met gijzelingsonderhandelaars. Beiden moeten in staat zijn contact te leggen met de mensen met wie ze werken, anders kunnen ze nooit het resultaat halen dat ze willen. George Kohlrieser is niet alleen psycholoog en professor bij het IMD in Zwitserland, hij is ook een ervaren onderhandelaar in gijzelingssituaties. De ervaringen die hij daar opdeed past hij toe op leiderschapsvraagstukken en hij schreef er een boek over: Hostage at the Table. Daarin houdt hij een pleidooi voor een open dialoog tussen leiders en medewerkers. Hij toont aan dat technieken die hij in crisissituaties toepaste om een gijzelaar zover te krijgen zijn actie te beëindigen, heel goed bruikbaar zijn voor leiders. ‘Om een goede leider te zijn moet je een beetje een psycholoog zijn. Je moet in staat zijn om mensen te begrijpen; wat motiveert ze, waar zit hun passie en wat inspireert ze.'

Een van de archetypes van de leider in onze cultuur is die van de bullebak. Die voldoet niet bepaald aan uw beeld van ideale leider.

‘Ze zijn er nog, maar gelukkig neemt hun aantal af. De bullebak is de leider die niet kan onderhandelen, niet in staat is tot een open dialoog en daardoor geen mensen aan zich weet te binden. Zij nemen de kortste weg om te krijgen wat ze willen en gebruiken daarvoor hun macht. Goede leiders hebben dat bullebakgedrag niet nodig omdat mensen hen graag volgen. Zij beschikken over een natuurlijke autoriteit en dat voelen mensen. Heb je die niet, dan moet je mensen dwingen. Dan regeer je door middel van angst en word je een bullebak.'

Maar soms moet je je als een bullebak gedragen omdat er op korte termijn iets moet gebeuren. Neem organisaties als de brandweer, of het leger. Iemand moet daar de bevelen geven.

‘Dat kan prima zolang er een vertrouwensband bestaat tussen degene die beveelt en degene die het bevel krijgt. Dan doen mensen graag wat jij zegt omdat ze je vertrouwen. Vergelijk het met goede ouders. Die geven ook orders als: ruim je kamer op, of: kom op tijd thuis. Zij zijn de baas, maar kinderen ervaren dat niet als bevelen omdat ze erop vertrouwen dat hun ouders weten wat goed voor hen is. Zo werkt het ook met goede leiders.'

Hoe ver gaat die vergelijking tussen leiders en ouders?

‘Veel verder dan je zou denken. Momenteel ben ik bezig met research voor mijn nieuwe boek waarin het begrip secure base centraal staat. Een kind heeft zijn ouders nodig als veilige basis om van daaruit de wereld te ontdekken. Als jouw baas een veilige haven voor jou is, durf je risico's te nemen, te experimenteren. Dat is de basis voor innovatie, voor creativiteit en uiteindelijk het succes van iedere business.

Wie daarentegen bang is, focust alleen maar op zelfbescherming. Die mensen zijn bezig niet te verliezen van het leven, terwijl ze moeten proberen te winnen. Ze gaan, met andere woorden, uit van angst, terwijl openheid veel meer oplevert.'

Lukt het leiders om een veilige haven voor hun werknemers te creëren?

‘Uit een onderzoek van Gallup bleek dat 80 procent van de mensen hun baan niet uitdagend vindt. Ze vonden hun werk saai en raakten er niet door geïnspireerd. In een systeem dat geobsedeerd is door getallen en waarin alleen het eindresultaat telt, is geen plaats voor mensen. Daardoor gaan mensen zich gegijzeld voelen in hun baan. Ze hebben geen plezier, geen vertrouwen, geen loyaliteit.

Een goede leider is niet alleen gefocust op resultaten, maar ook op wat zijn mensen willen en wat hen raakt. Dat is iemand die begrijpt dat het hele bedrijf gebaat is bij een veilige omgeving waarin iedereen durft te zeggen wat hij denkt, zonder bang te hoeven zijn voor zijn positie. Werknemers moeten met hun baas durven praten, hem tegenspreken, ideeën spuien en hun twijfels bespreken zonder daarvoor gestraft te worden.'

U wilt bedrijven menselijker maken?

‘Precies. We weten dat mensen snel veranderen, dat ze jobhoppen en daarmee het gevoel van verbondenheid kwijtraken. Hoe komt het dat een van de rijkste zakenmannen van Duitsland zelfmoord pleegt? Waarom kent France Telecom zo'n hoog percentage zelfmoorden onder zijn medewerkers? Iets gaat er vreselijk mis in ons bedrijfsleven. Mensen werken voor een bedrijf en helpen het goede resultaten te boeken, maar dat bedrijf heeft ook een verantwoordelijkheid voor zijn mensen.'

Kunt u iets zeggen over het belang van bonding voor leiders?

‘Bonding is een zodanige relatie met die ander aangaan, dat er energie heen en weer kan stromen. We kunnen deel uitmaken van hetzelfde team en technisch gesproken bij elkaar horen, maar ons emotioneel toch niet met elkaar verbonden voelen. Bonding is het tot stand brengen van die emotionele connectie. Je kent de ander, je begrijpt wie hij is, wat hij kan en wat hij wil. Die band is niet te verwarren met een vriendschap, hij wordt beperkt door de grenzen van het bedrijf, maar het is wel een persoonlijke band. Als de interesse in elkaar oprecht is, heb je een brug geslagen en wordt dialoog mogelijk.

In mijn werk als onderhandelaar in gijzelingssituaties heb ik geleerd dat het absoluut noodzakelijk is een connectie te maken met de ander. Ook al haat je hem, en vind je het vreselijk wat hij mensen aandoet, dan nog moet je contact maken, medeleven tonen met zijn motieven, anders zal hij nooit doen wat jij wilt. Mensen willen het gevoel krijgen dat ze meer zijn dan een nummer. Goede leiders krijgen dat voor elkaar. Daar is emotionele intelligentie voor nodig.'



Is het altijd mogelijk om een band te smeden?
‘In theorie wel, in de praktijk helaas niet. Zolang je in staat bent in te spelen op wat die ander wil, kun je een verbinding tot stand brengen, maar dan moet je er beiden voor openstaan. In crisissituaties is het sleutelwoord: mededogen. Probeer te begrijpen dat negatief gedrag voortkomt uit pijn, verlies, frustratie. Als je dat kunt, is het mogelijk een band op te bouwen. 95 procent van de gijzelingsonderhandelingen loopt succesvol af. Alleen in de 5 procent van de gevallen waarin iemand een scherm voor zich optrekt en absoluut niet wil communiceren, lukt het niet.
Dat kun je ook vertalen naar mensen die zich gegijzeld voelen door hun werk, door de werkdruk die hen wordt opgelegd bijvoorbeeld, of een baas die onmogelijk eisen stelt. Goede leiders focussen zich op de frustratie, de pijn van die mensen en proberen mededogen te tonen.'

Een van de instrumenten om bonding tot stand te brengen is de dialoog. Welke kwaliteit brengt dialoog in de organisatie?

‘Het biedt de mogelijkheid om verschillen te overbruggen en conflicten op een constructieve manier op te lossen. Een dialoog is een manier om twee of meer mensen met elkaar te laten praten, waardoor ze samen tot betere oplossingen of nieuwe ideeën komen. Een leider die de dialoog niet aangaat, zal de ander nooit begrijpen. Dankzij de dialoog ga je zien wat in het hart en de geest van die andere persoon leeft. Zo ontdek je ook hoe ze het beste kunnen bijdragen aan een goed bedrijfsresultaat. Dat kan alleen door altijd vragen te blijven stellen.

De grootste plaag binnen organisaties zijn de vergaderingen. Die belemmeren de dialoog juist. Er zijn er te veel, ze duren te lang, mensen raken verveeld. Wie zich houdt aan de principes van de dialoog kan de vergadertijd met 60 tot 70 procent verminderen.'

Leiders kunnen nog zulke goede bedoelingen hebben, maar ze worden uiteindelijk afgerekend op de harde getallen. Toch pleit u voor de soft stuff. Is dat geen paradox?

Jim Collins, de auteur van Good to Great, stelt dat je moet leidinggeven terwijl je je werk doet. Natuurlijk moet je targets stellen, doelen halen, maar je moet je mensen leiden terwíjl je daarmee bezig bent. Veel leiders begrijpen dat niet. Soft skills tellen niet mee bij het meten van prestaties, terwijl keer op keer blijkt dat 85 procent van succes gebaseerd is op menselijke vaardigheden en 65 procent op emotionele intelligentie. Echte soft stuff dus.'

Wat is uw persoonlijke drijfveer? Waarom doet u het werk dat u doet?

‘Ik houd van uitdagingen, en een daarvan was om te zien hoeveel levens van mannen en vrouwen verziekt worden doordat ze in een omgeving werken waarin ze geen mens mogen zijn. Veel mensen zijn zichzelf kwijtgeraakt in hun werk. En wie zichzelf verliest, verliest ook zijn partner en zijn kinderen omdat hij geen mens meer kan zijn. Hij wordt een gijzelaar van zijn baan. Werk hoort mensen niet te vernietigen, maar juist te vormen en we hebben meer ceo's nodig die daarin een rolmodel kunnen zijn.'

Er zijn nogal wat schrijvers en denkers die hopen dat de crisis ruimte heeft gemaakt voor een nieuwe vorm van organisatiestructuren en leiderschap. Zij denken dat de piramide van de hiërarchie plaats zal maken voor een platte pannenkoek. Wat is uw mening daarover?

‘Ik denk dat ze gelijk hebben. Het hiërarchische systeem zakt in elkaar. Niet alleen door de financiële crisis, maar ook door de manier waarop internet werkt, waarop de sociale netwerken functioneren en hoe we met elkaar communiceren. Nieuwe leiders, nu en in de toekomst, hebben geen autoriteit meer op basis van hun positie, ze moeten een innerlijke autoriteit hebben, en daarmee hun volgers overtuigen. Het gevaar voor de huidige generatie is dat ze beter leren omgaan met computers dan met mensen. De basis voor goed leiderschap wordt gelegd in het gezin, op school, in de sportteams. Daar doen toekomstige leiders hun sociale vaardigheden op die ze later nodig hebben.' 


Lees ook:
> Biografie George Kohlrieser
> Nederland koploper onder euro-kneuzen
> Literatuur: Het Halo-effect
> Communicatie, sleutel tot succes!
> Literatuur: Wie heeft Verandering vermoord?

George  Kohlrieser

Geïnterviewd: George Kohlrieser

  • > Adjunct Faculty member   Fielding Institute San Francisco
  • > Adjunct Faculty member   Zagreb University
  • > Adjunct Faculty member   Union Graduate School Antioch
  • > Professor   associate clinical of psychology, Wright State University
  • > Professor   IMD
  • > Professor  

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Oosterveer08v.jpg

Peter Oosterveer (Arcadis): 'Een team is nooit af'

Peter Oosterveer maakte twee jaar terug de overstap van industrieel installateur Fluor, waar hij coo was, naar Arcadis. Hij kwam als nieuwe ceo bepaald niet in een gespreid bedje terecht. Oosterveer blikt terug op wat veel nieuwe bestuurders als lastig beschouwen: de vorming van een nieuw team, dat de beoogde transformatie om toekomstbestendig te blijven moet helpen realiseren. ‘Besluiten om met andere mensen verder te gaan, vind ik niet zo moeilijk.’

lees artikel
magazines_artikelen/Alma08v.jpg

Maurine Alma van Takeaway.com maakt tastbaar wat marketing bijdraagt

Maaltijdbezorgplatform Takeaway.com groeit sterk dankzij forse investeringen in marketing. Chief marketing officer Maurine Alma is verantwoordelijk voor de marketingstrategie die zich richt op naamsbekendheid én een zeer soepele customer journey. ‘Onze klant heeft honger en wil zonder veel moeite een maaltijd laten bezorgen.’

lees artikel
magazines_artikelen/Wielinga-Carolina_2019.jpg

De eerste 100 dagen als commissaris van Gasunie

‘Langetermijndenken is de grootste uitdaging’, zegt Carolina Wielinga over haar eerste honderd dagen als lid van de raad van commissarissen van N.V. Nederlandse Gasunie.

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook