Interview Hans Mart Groen, directeur Marketing & Sales Nuon
Nee, hij zit nu niet met belangrijke zakelijke relaties in een Zuid-Afrikaans voetbalstadion. Ook al is Nuon hoofdsponsor van de KNVB, Hans Mart Groen is gewoon op kantoor. Waarom? Hoge kosten, veiligheidsrisico's en mogelijke imagoschade vanwege ‘poenerig gedrag'.
Energieshirt
Maar zijn enthousiasme over Nuon's betrokkenheid bij het voetbal is er niet minder om. ‘Hebben jullie ons energieshirt gezien? Dat oranje wordt als het op lichaamstemperatuur komt? Een enorme hit!'
Groen werkt inmiddels ruim acht jaar voor Nuon, maar werd gevormd door zijn jaren in de VS, waar hij via een stage terechtkwam. Hij trouwde een week nadat hij was afgestudeerd als jurist. ‘Een paar dagen later zaten we in het vliegtuig naar Chicago.'
Van Enron naar Nuon
Op weg naar een servicebedrijf dat actief was in de energiewereld. Het was het begin van een lange carrière die hem via ABB Lummus, Fluor Daniel en Enron bij Nuon bracht. Hoewel hij erg moest wennen aan de Nederlandse vergadercultuur -‘ik dacht dat ik het hier nog geen jaar zou uithouden' - heeft hij zich toch weten aan te passen aan de heersende mores.
Had u als kersverse jurist geen ambities op uw eigen vakgebied?
‘Nee, het juridische handwerk bleek mij toch niet echt te liggen. Ik heb in Amerika een fantastische tijd gehad. Ben eerst overgestapt naar ABB Lummus, en daarna naar Fluor Daniel. Werkte in marketing, sales en strategie. Bij elkaar heb ik ruim negen jaar in de VS gewerkt. Die periode heeft me gevormd.'
In welke opzichten?
‘Wij zijn in Nederland nog wel eens geneigd onze wenkbrauwen op te halen als het gaat om de Amerikaanse werkcultuur. Ten onrechte. Amerikanen werken zeer outputgericht, focussen veel minder op processen. Ze willen duidelijke doelen realiseren, in zo min mogelijk tijd. Hoe je dat doel bereikt maakt niet uit, áls je het maar bereikt. Die houding kan heel positief werken, je wordt er namelijk heel creatief van. Want hoe snel vind je de beste oplossing?
In de tijd dat je in de VS een project realiseert, heb je in Nederland alleen nog maar een projectmanager gevonden. Ik heb mij die werkhouding eigen gemaakt, maar in het begin liep ik daar heel verbaasd rond. Je begon iedere werkdag om zeven uur, en had als starter vijf vakantiedagen. Als ik daar wat van zei, riepen ze dat ik wel werd doorbetaald tijdens die dagen. Dat vonden ze al heel bijzonder, dus ik moest niet zeuren. Nou, dat werkt heel louterend op je arbeidsethos.’
U keerde terug naar Nederland, maar ging ook hier in eerste instantie werken voor een Amerikaans bedrijf.
‘Ik was in 1999 net terug toen ik benaderd werd door een oud-collega. Enron was agressief aan het expanderen in Europa en ze vroegen mij om Enron Nederland op te zetten. We zaten net met een man of twintig in een kantoor op Schiphol, toen het schandaal losbarstte.
Dat was een bizarre tijd. Ik mocht Enron op- en afbouwen. Uiteindelijk moest ik zelf letterlijk en figuurlijk de bordjes van de muren schroeven en opkopers langs laten komen om alles van enige waarde voor een habbekrats te verkopen.’
Het liep bij Enron in financieel opzicht volledig uit de hand, bleek in 2001, maar hoe innovatief was het bedrijf destijds?
‘Zoals McKinseyanen zeggen: het was een game changer. Enron bedacht de APX, de energiebeurs voor de zakelijke markt. Kwam met slim samengestelde, grensoverschrijdende energiecontracten die de standaard hebben gezet in de markt. Enron was een enorm powerhouse dat bol stond van ondernemerschap en innovatie, op het extreme af.’
Welke lering heeft u uit het Enrondebacle getrokken?
‘Er waren te weinig grijze haren. Jonge, slimme mensen stonden aan het roer van het bedrijf, maar er was nooit eens iemand die op de rem trapte. Ik herinner me dat iemand het idee van een beurs voor breedbanddiensten lanceerde, analoog aan de APX.
Een ander bedrijf zou dan eerst een pilot doen in één land naar haalbaarheid van zo'n beurs, maar Enron rolde het concept direct uit in vijftien landen, zonder het van tevoren te testen. Het bedrijf groeide op te veel fronten te hard. Dan krijg je - en dat is de volgende les - geheid cashproblemen. Ze waren ook erg bedreven in het naar voren halen van toekomstige waarde.
Hadden we een landenmeeting in Londen, werd er met veel bravoure een deal aangekondigd met achtduizend Marriott-hotels. Het ging dan meteen om enorme bedragen, terwijl het contract pas twee jaar later inging; maar daar had niemand het over. De bonussen werden wel direct uitbetaald. Enron was een fascinerend kaartenhuis.'
Hoe verklaart u dat zoiets kon gebeuren?
‘Pure massapsychose. Iedereen was enthousiast over het bedrijf; wie er niet in meeging, was een loser. Maar vergeet de context niet: de VS is tegelijkertijd het land van de oneliners. If it sounds too good to be true, most of the time it is. Dat bleek uiteindelijk ook waar te zijn voor Enron.
Kijk, hier op mijn bureau staat een soort oorkonde, met de paraaf van oprichter Ken Lay en topman Jeffrey Skilling, die ik uitgereikt kreeg tijdens een lunch met de CEO. Ik was uitgeroepen tot hun every day hero, te vergelijken met de medewerker van de maand.'
Toen Enron ten onder ging, stond ook u op straat.
‘Ik kreeg zes weken salaris mee, en dat was het. De zwartste periode in mijn werkend leven. De continue adrenalinekick was opeens voorbij. Dat gaf wel de nodige spanning, maar in die tijd was er binnen de Nederlandse energiemarkt, net begonnen aan een liberaliseringsslag, grote behoefte aan mensen met een commerciële achtergrond en kennis van de energiesector. Ik stond al snel in de belangstelling van zowel Essent als Nuon. Het werd Nuon, waar ik begon als directeur van de divisie Zakelijke Markt.'
Hoe groot was die overstap?
‘Zeer groot. Ik kwam terecht in een ambtelijke organisatie. Met een enorme vergadercultuur, waar voor van alles en nog wat stuur- en werkgroepen werden opgetuigd. Ik zat opeens hele dagen te vergaderen. In de VS gaat dat allemaal veel informeler.
Omdat je daar veel meer output-gestuurd werkt, heb je helemaal geen tijd voor al dat vergaderen. We regelden daar de zaken bij de koffieautomaat of tijdens de lunch. Ik heb erg moeten wennen aan het Nederlandse poldermodel dat destijds ook binnen Nuon werd gehanteerd. Dacht al vrij snel dat ik het hooguit een jaar zou uithouden bij Nuon. Maar dat liep dus anders.'
Kon u die ambtelijke cultuur doorbreken?
‘Lastig. Je kunt niet tegen alles blijven ageren, je moet je toch, ongeacht je positie, conformeren aan de heersende cultuur. Maar binnen mijn eigen divisie zei ik al vrij snel: hier houdt het democratische proces op, en zó gaan we het nu doen.
Die cultuur werd gestimuleerd door de komst van topman Ludo van Halderen, in 2002. Hij gaf de divisies meer eigen verantwoordelijkheid. Ik had mijn eigen tent, met mijn eigen P&L. Dat voelt als je eigen bedrijf, dat werkt heel goed en motiverend. Ik kon daardoor de mensen binnen mijn divisie meer op output gaan sturen, op performance.'
U bent nu eindverantwoordelijk voor de marketing en sales van Nuon Nederland. Hoe onderscheidt Nuon zich in deze commodity-markt?
‘Niet met de levering van energie. Wel met de administratieve afhandeling van dat energieverbruik, met duurzame oplossingen, en met adviezen waarmee je energie kunt besparen, consultative selling. We hebben ons met succes geprofileerd als energiepartner die klanten helpt en adviseert bij het besparen van energie, door bijvoorbeeld Energieconsultancy, een dienst waarmee CO2-reductie bij bedrijven en overheden een stuk dichterbij komt. Ook helpen we grote zakelijke spelers bij het bepalen van hun inkoopstrategie voor energie. Daarnaast zijn we sterk in innovaties.
Zo komen we eind dit jaar met een Energie Management Display, een kastje met een Apple-achtig scherm dat je op de plek van je thermostaat hangt. Daarop zie je heel mooi grafisch weergegeven wat je op dat moment verbruikt aan gas en elektriciteit. En hoe je energie kunt besparen. We hebben dit systeem getest, en het opmerkelijke was dat de testpersonen direct hun gedrag aanpasten, en daarmee flink bespaarden op energie.'
Met zoveel klanten in jullie database is het heel aanlokkelijk om die klanten ook aanvullende producten en diensten te verkopen. Openhaardhout, verzekeringen...
‘Interessant punt, daar hebben we intern veel discussie over. Voor marketeers is dat inderdaad heel aantrekkelijk. De geschiedenis leert dat branchegenoten, zoals het Britse Centrica dat met creditcards kwam en de Britse ANWB overnam, de plank missloegen met branchevreemde activiteiten. Je moet alleen dingen doen die intuïtief passen bij je kernactiviteiten.'
Vorig jaar werd Nuon overgenomen door het Zweedse Vattenfall, marktleider voor energie in Noord-Europa. Wat is de impact van zo'n overname?
‘We merken dat we nu onderdeel zijn van een internationaal concern. Leren van de ervaringen van collega's in andere landen. Ik heb het idee dat wij binnen Vattenfall wel vooroplopen waar het gaat om performancecultuur. Onze budgetten staan niet onder druk, maar je merkt dat er een nog sterker kostenbewustzijn is dan we al hadden. En we moeten onze plannen afstemmen met de mensen van Vattenfall, dat is wennen.'
Wat is op dit moment uw belangrijkste hoofdpijndossier?
‘Debiteurenbeheer. We leven in moeilijke tijden, dat zien wij direct terug in betalingsachterstanden. We proberen er alles aan te doen om de levering van energie aan mensen niet stop te hoeven zetten; we bieden ze regelingen aan, en werken nauw samen met gemeenten inzake schuldhulpverlening.
Dat geldt met name voor de particuliere markt, maar ook in de zakelijke markt is dit een issue. Wij moeten oppassen dat we zo min mogelijk contracten afsluiten met klanten die een gerede kans lopen om te vallen. Want dat vreet direct aan onze marges. We doen dus veel aan creditchecks en monitoren klanten waarvan wij denken dat ze instabiel zijn.'
Hoe zou u zichzelf als manager typeren?
‘Ik ben vooral een verandermanager. Het liefst start ik bij een club waar nodig wat moet gebeuren, waar een andere cultuur moet komen. Bij Nuon is me dat gelukt, ik heb de resultaten van onze divisie Zakelijke Markt structureel weten te verbeteren. Hoe? Door een performancecultuur neer te zetten en strak te sturen op parameters als werkkapitaal en debiteurenbeheer.
Wat ook goed werkte, was het variabel beloningssysteem dat binnen onze verkoopstaf geïntroduceerd werd. Dat gaf aanvankelijk veel deining, want in Nederland houden we daar niet van. Ik moest echt te biecht bij de OR van Nuon. Maar commerciële mensen houden nou eenmaal van incentives, van de juiste prikkels.
Daarbij moet je als leider iedereen duidelijk maken wat je van hem of haar verwacht. Geef je medewerkers hooguit drie prioriteiten voor de komende jaren en geef ze de credits als ze hun doelen bereiken. Bij Nuon zijn we dat laatste een beetje vergeten, omdat we door de overname van Vattenfall nogal intern gericht zijn geweest. Maar dat moet wel weer terugkomen, want niets motiveert zo sterk als een welgemeende schouderklop.'
Wat zijn uw persoonlijke ambities?
‘Ik wil ooit de stap maken naar de eindverantwoordelijkheid voor een bedrijf, bij voorkeur in de energiesector. Ik ben ervan overtuigd dat er in energiewereld de komende tien à twintig jaar nog heel veel gaat veranderen. Zo gaat het decentraal opwekken van energie een grote rol spelen; dat is niet het meest efficiënt, maar de markt gaat er wel om vragen. Ook op gebied van duurzaamheid gaat er nog veel gebeuren. Kortom, dit is een sector waar de kansen de komende jaren voor het oprapen liggen. En daar ben ik graag bij.'
Lees ook:
> Biografie Hans Mart Groen
> De snelheid van vertrouwen
> Eneco krijgt toch geen nieuwe investeerders
> Nuon verlaat Brusselse energiemarkt
> Jeroen de Haas, CEO Eneco: "De verkoop van energiebedrijven is niet goed voor een land"
> Nettowinst Nuon gedaald, omzet gestegen
> Corporate Governance NUON