Drie topvrouwen over de workforce van de toekomst

Oververhitte markt
De wereldwijde pandemie heeft voor een flinke versnelling van digitalisering gezorgd. Dat heeft ook gevolgen voor de sterk op digitalisering leunende bedrijven van de vrouwelijke leiders aan tafel. De markt is ‘oververhit’ geraakt en het wordt steeds lastiger talent te werven en mensen vast te houden. Zowel Salesforce als Marktplaats investeren daarom steeds meer in het zelf opleiden van net afgestudeerden. ‘Eigenlijk de enige groep voor wie het nu nog best lastig is om aan de slag te komen’, aldus Buitelaar. Tegelijk komt ongeveer de helft van de Marktplaats-medewerkers inmiddels uit het buitenland. ‘In Nederland kunnen we ze simpelweg niet vinden: zó competitief is de markt.’
Ook bij de bedrijven die ondernemer Pijnenborg opzet of waarin ze investeert, is het tekort aan digitaal personeel het grootste issue. ‘Niet alleen nu, maar ook in de toekomst zijn er heel andere skills en beroepen nodig dan waarvoor mensen zijn opgeleid. Tegelijk zijn er een heleboel mensen van wie het werk op termijn door technologie verdwijnt of zo sterk verandert dat ze niet meer de juiste vaardigheden hebben. We lossen de krapte op de arbeidsmarkt niet op door mensen uit landen te halen waar ze net zo hard nodig zijn. We moeten ervoor zorgen dat degenen die in bakjes zitten met labels als “overbodig”, “boventallig” en “niet goed genoeg” weer terechtkomen in het “heel erg goed”-bakje.’ Vanuit die motivatie heeft Pijnenborg Winc Academy opgericht, waar mensen versneld en remote worden omgeschoold naar verschillende beroepen binnen de technologie, zoals webdevelopment, data-analyse, artificiële intelligentie of cybersecurity. Daarbij richt Pijnenborg zich noodgedwongen op de groep tot 45 jaar, omdat bedrijven niet openstaan voor mensen die ouder zijn. ‘Van de 45-plus-studenten horen we dat hun werkgever hen zelfs al te oud vond voor reskilling, zoals dat heet, terwijl ze na onze opleidingen wel weer worden uitgenodigd voor sollicitatiegesprekken. Dat is heftig. De laatste tijd zie ik overigens meer bereidheid bij bedrijven om zelf verantwoordelijkheid te nemen bij het behouden en omscholen van mensen. Dat is een “voordeel” van de omvang die het probleem inmiddels heeft genomen.’ Ook Salesforce wil de krapte op de arbeidsmarkt helpen oplossen en heeft daarom het eigen opleidingsplatform, Trailhead, opengesteld voor iedereen met interesse. Mensen kunnen er certificaten of accreditaties halen die in de hele sector worden erkend. Zulke initiatieven sluiten aan bij de noodzaak continu te blijven leren, mede door de snelheid waarmee technologie zich ontwikkelt. ‘Je hoeft in deze tijd niet meer alle skills te leren, maar gewoon de skills die in de komende twee jaar nodig zijn’, stelt Pijnenborg. ‘Daarna leer je weer nieuwe skills. Leren-werken-leren-werken: dat moet de cyclus zijn.’ De Vries benadrukt dat er bij loopbaanontwikkeling bovendien nog te veel in piramides wordt gedacht. ‘Terwijl het net zo interessant kan zijn om van domein te switchen.’
‘Je krijgt er alleen maar een breder profiel door’, vult Marktplaats-ceo Buitelaar aan. ‘Ik weet zeker dat in ons bedrijf best veel mensen in commerciële functies of marketingfuncties aan de technische kant willen bijleren, of dat ze zelfs zouden willen switchen. We moeten zulke stappen beter positioneren als een onderdeel van duurzame inzetbaarheid.’

Betrokkenheid
In een competitieve, oververhitte markt is het ook belangrijk om mensen met de juiste vaardigheden vast te houden. De purpose van een bedrijf kan daarbij, met name voor de jongere generatie, een belangrijke sleutel zijn. Buitelaar: ‘Marktplaats is opgericht om producten een tweede leven te geven en daarmee bij te dragen aan het milieu en een circulaire economie. Purpose zat dus altijd al in ons DNA, maar de laatste jaren merk ik dat het vaker genoemd wordt als reden om in een oververhitte arbeidsmarkt toch voor ons te kiezen.’
Bij Salesforce is doing well onderdeel van de bedrijfscultuur, stelt De Vries. ‘Dat krijgt concreet vorm in ons 1-1-1-model, dus 1 procent van de tijd van medewerkers, 1 procent van de producten en 1 procent van het vermogen worden teruggegeven aan de maatschappij. Zo krijgt elke medewerker zeven dagen de tijd om zich bezig te houden met iets waar hij of zij zich bij betrokken voelt. Dat zorgt voor een enorme verbinding. Mensen willen met meer bezig zijn dan alleen hun vak en rol. Ze willen ook iets teruggeven aan de maatschappij.’
Wat Pijnenborg betreft mogen bedrijven nog een stap verder gaan. ‘Ik vind teruggeven eigenlijk niet het hoogst bereikbare. Het doet me denken aan ondernemers die eerst heel veel geld verdienen en daarna pas gaan teruggeven. Wacht eens even: als je meteen had gegeven, hoefde je niet terug te geven. Bedrijven zouden op voorhand meer bezig moeten zijn met het effect van wat ze doen. Je moet in de kern de goede dingen doen, al erken ik dat het best ingewikkeld is. Als investeringsfondsen bijvoorbeeld alleen nog maar geld zouden stoppen in goede dingen, staat de economie stil – maar ze kunnen wel besluiten daar geleidelijk aan steeds meer geld voor te reserveren.’

Soft skills
Naast digitale skills worden in de toekomst ook soft skills belangrijker, constateren de gespreksdeelnemers. Buitelaar: ‘Voor leiders in mijn organisatie vind ik vaardigheden als empathie, luisteren, bruggen kunnen slaan en kunnen samenwerken veel belangrijker dan een paar jaar geleden. Zeker in een wereld waar we allemaal vaker vanuit huis werken, heb je die competenties nodig om iedereen betrokken te houden.’
Wat empathisch leiderschap betreft kunnen er zeker lessen worden getrokken uit de pandemie. Zo is flexibiliteit nu veel meer de norm dan anderhalf jaar geleden. Dat heeft individuele werknemers meer ruimte gegeven om alle aspecten van hun leven in balans te brengen. Buitelaar hoopt dat grote bedrijven ook daaraan vasthouden: ‘Want ik heb in de afgelopen jaren te veel vrouwelijk talent zien afhaken omdat vrouwen zich tot een keuze tussen carrière en kinderen gedwongen voelden.’
De Vries vertelt dat het managementteam van Salesforce tijdens de pandemie meer, opener en persoonlijker is gaan communiceren en dat er meer aandacht is voor het welbevinden van medewerkers. ‘Ook dat moeten we vasthouden.’ Bij empathisch leiderschap hoort wat haar betreft dat mensen de kans krijgen om dingen te proberen en dat leiders accepteren dat fouten maken erbij hoort. ‘Dat is een kracht die eerder tegen vrouwelijk dan mannelijk leiderschap aan zit.’
Wat Pijnenborg betreft mag het in organisaties sowieso vaker gaan over wat er niet goed is gegaan en wat daarvan geleerd kan worden. ‘Dat vereist wel dat leiders vertrouwen geven. Het is een slechte zaak als je er meteen op wordt afgerekend als het een keer misgaat. Empathisch leiderschap gaat dus ook over ruimte geven. Zijn vrouwen daar beter in? Misschien.’

Elkaar uitdagen
Om al bestaande knelpunten op de arbeidsmarkt op te lossen én de workforce toekomstbestendig te maken, moet er nu al worden ingegrepen, vinden de topvrouwen. Bedrijven hebben daarin een eigen verantwoordelijkheid, maar kunnen het niet alleen. ‘We moeten samen met andere organisaties, de overheid en onderwijsinstellingen oplossingen vormgeven en daar vervolgens ook echt mee aan de slag gaan’, aldus De Vries.
Op workforce-gebied ziet het er ‘niet rooskleurig’ uit, constateert Pijnenborg. ‘Als er nu niets gebeurt, zal er een steeds groter contrast ontstaan tussen mensen die succesvol zijn en mensen die niet meekunnen, tussen haves en have-nots, en voordat je het weet wordt de crisis op de arbeidsmarkt ook een politieke crisis. Ik denk dat we nu nog op tijd zijn om dat te voorkomen, maar niemand moet denken dat het zo’n vaart niet zal lopen… dat loopt het wel. Het afgelopen anderhalf jaar moesten mensen veranderen omdat er een crisis was. Bij dit probleem moeten we onszelf als leiders echt uitdagen om de crisis voor te zijn.’

Interview door Céline Gaffel, principal van adviesbureau Kearney, en Karen Kragt. Kragt is partner bij executive search bureau Partners at Work. Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 01 2022.