Ralf Wetzel: 'Verbinding vergt moed'

Ralf Wetzel: 'Verbinding vergt moed'
Ralf Wetzel, professor organisation & applied arts bij Vlerick Business School, groeide op onder een communistisch regime. 20 jaar zijn gezicht in de plooi houden had een burn-out en depressie als gevolg. Een improvisatietheaterklas zette zijn leven op zijn kop. Nu vertaalt hij zijn bevindingen door naar het bedrijfsleven. ‘Je kunt schatten vinden.’

In een theater voelt Ralf Wetzel zich het meest op zijn gemak. Het is niet voor niets dat hij bewust vraagt om de fotografie bij dit artikel te laten plaatsvinden in het Théâtre l’Improviste in Brussel. Naderhand sprak hij met Jurgen van Weegen, partner bij Kearney, over de weg van een jongen die opgroeide onder een communistisch regime naar een professor organisation & applied arts bij Vlerick Business School. 

Kunt u ons vertellen over uw achtergrond en hoe u de weg naar improvisatie in een werkomgeving bent ingeslagen?
‘Ik ben geboren in Oost-Duitsland, in 1971. Ik groeide op onder een communistisch regime. Mijn vader was ondernemer en mijn moeder was een protestantse lerares. Dat was, binnen die ideologische omstandigheden, de slechtste combinatie die je kunt hebben. We wisten dat er spionnen waren die de familie in de gaten hielden en fouten probeerden te vinden, om de zaak te sluiten. Ik ademde letterlijk de doctrine van de familie – ik mocht niemand laten weten wat ik dacht of voelde. Ik leerde mijn gezicht in de plooi te houden: niemand kon me lezen. Dat was belangrijk in de 20 jaar dat ik in die omstandigheden leefde, maar werd daarna een vreselijke hindernis, want nog steeds kon niemand mij lezen. Op een gegeven moment wist zelfs ik niet wat ik voelde, er was een enorme ontkoppeling van mijn gevoelswereld. Dat bracht privé en professioneel veel problemen met zich mee, en zorgde tien jaar geleden voor een burn-out.
De val van de Berlijnse muur veranderde alles. In die tijd was ik elektrotechnicus en studeerde ik bedrijfskunde. Per toeval ontmoette ik een zeer inspirerende mentor. Hij wekte mijn enthousiasme voor ontdekking, academisch onderzoek en sociale wetenschappen. Toevallig kreeg ik een leidinggevende functie aan een universiteit in Zwitserland, en toevallig verhuisde ik later naar België. Niet toevallig kreeg ik daar een burn-out en een depressie, maar opnieuw toevallig kwam ik terecht in een improvisatietheaterklas, midden in mijn depressie. En dat zette mijn leven op zijn kop.’

Een improvisatietheaterles is niet voor iedereen een levensveranderende gebeurtenis. Waarom was het dat wel voor u?
‘Wat me in een depressie stortte, was dat ik niet meer met mezelf in verbinding stond en voor anderen niet te lezen was. Ik was gefrustreerd over mijn levensomstandigheden en kon dat niet goed uitleggen aan vrienden en familie. Op mijn werk kreeg ik te maken met een heel andere manier van lesgeven. De studenten geloofden niet wat ik te melden had, wat me nerveus maakte. Ik voelde me als een gewonde gazelle tegenover een troep jonge tijgers. Het was angstaanjagend, want het veroorzaakte nog meer disconnectie sinds ik me begon terug te trekken uit mijn omgeving.
Tijdens de improvisatieles was les 1: vertrouw op de impulsen in je lichaam in plaats van de paniek in je hoofd. Je lichaam is je beste vriend: het is er altijd, de adem is er altijd. Op momenten dat je niet op je paniekerige geest kunt vertrouwen, kun je je verbinden met je eigen impulsen. Dat is een verborgen maar voortdurende begeleiding, wanneer je geest naar de klote is. Zo leerde ik mezelf vanbinnen veilig te voelen. Het tweede wat ik leerde, is dat de sterkste bron voor psychologische en emotionele veiligheid op momenten van verrassing niet een cognitief concept is, of de slides die ik heb voorbereid, maar juist mijn partner. Bij improvisatie, wanneer de spelers onvoorbereid het podium op gaan om iets te creëren, observeren ze hun partner en het publiek zorgvuldig. Als ik angstig word op het podium, kan ik erop vertrouwen dat iedereen mij empathisch waarneemt en er alles aan zal doen om me weer veilig te laten voelen. Dat was een game changer. Door die twee inzichten zag ik ineens hoe ik de manier waarop ik als leraar met angst omging volledig kon veranderen, en het opende een deur om uit een vastgelopen situatie in mijn privéleven te komen.’

Hoe kwam u van een persoonlijke les tot het inzicht dat dit een relevant onderwerp is voor leiders in veel organisaties? ‘Ten eerste heeft het mijn manier van lesgeven beïnvloed. Ik verschoof van mijn manier van werken, ik heb iets te vertellen, dit is mijn leerdoel en dit zijn mijn slides, naar daar waar de klas is als beginpunt. Je laat letterlijk alles vallen wat je hebt voorbereid als dat nodig is en je bent bereid om naar een onbekende plek te gaan. Dat is cruciaal om de verbinding te maken die je nodig hebt als je lesgeeft.
Terwijl ik mijn eigen didactiek aan het herzien was, realiseerde ik me dat wat ik geleerd heb op een improvisatiepodium, eigenlijk is wat constant gebeurt in directiekamers. De onzekerheid en verrassing op een improvisatiepodium zijn net zo groot als bij ontwrichtende situaties in bestuurskamers, met de pandemie als meest recente voorbeeld. Mensen op een improvisatiepodium zijn in staat om razendsnel beslissingen van hoge kwaliteit te nemen, niet alleen op het moment van de verrassing en discontinuïteit. De basisregels op het podium zijn heel eenvoudig: ontmoet je partner met empathie, wees aanwezig, spreek de waarheid en durf risico’s te nemen, laat jezelf veranderen door je partner en zorg ervoor dat je partner er goed uitziet. Dit zijn de belangrijkste mechanismen van emotionele veiligheid.’

Hoe vertaalt u dit naar een zakelijke omgeving? Gelden die basisregels daar eigenlijk wel? ‘Hoewel de grondregels eigenlijk essentieel zijn, zijn ze in zakelijke context nauwelijks te vinden. Vooral bij onzekerheid, verrassing en shock is er sprake van angst, terugtrekken van elkaar en sterk beschermend, conservatief gedrag. Niemand wil op zo’n moment betrapt worden op het maken van fouten. Maar wanneer snelle besluitvorming nodig is, kan ik inspringen en zeggen: “Hé, er is een andere manier van samenwerken.” Je kunt iemand op zijn gemak stellen door het principe van “Ja, en..” te gebruiken, wat betekent dat je accepteert wat van je partner komt, dat het je inspireert. Daarmee laat je merken dat je echt geluisterd hebt en mee wilt gaan met een idee.
Als je die manier van samenwerken introduceert, zijn het ongeloof en de tegenzin in het begin groot. In het bedrijfsleven is de norm dat we een idee volledig afwijzen en met ons eigen idee op de proppen komen, omdat we het spannend vinden met een ander idee mee te gaan en niet te weten hoe dat uitpakt. Bij improvisatie leer je weg te stappen van de focus op wat niet werkt, en voort te bouwen op wat wel werkt. Het gaat erom dat je mensen een veilig gevoel kunt geven, dan volgen ze je altijd. Je hoeft niet het hele concept te slikken als je een aantal punten hebt waar je het over eens bent. Bouwen, daar gaat het om. Laten zien dat je niet defensief bent of de ander op afstand probeert te houden, laten zien dat je niet alleen je eigen idee verkoopt maar bereid bent samen iets op te bouwen vanuit het vertrekpunt van de ander.
Mijn ervaring is dat dit de manier waarop mensen samenwerken drastisch verandert. Je brengt een uiterst creatief proces op gang, dat zacht en toch solide is, gebaseerd op de wederzijdse uitwisseling van empathie en het zoeken naar dingen die werken. Dit kan uitmonden in een elkaar versterkende positieve spiraal die we hebben afgeleerd.’

Hoe laat u tijdens uw masterclasses voor directieteams zien wat improvisatie kan betekenen voor de besluitvorming?
‘Ik doe een paar improvisatieoefeningen waarmee deelnemers ervaren wat voor verhalen je kunt ontwikkelen. Het is essentieel de groep een gevoel van veiligheid te geven. Falen en je ongemakkelijk voelen, dat mag gewoon. Dat train je door te experimenteren. Dan tillen we het naar bedrijfssituaties die deelnemers aandragen. Meestal vraag ik aan het eind van de sessie: wil je hier meer van in je werk? Het is altijd ja, want opeens is samenwerken leuk en is er een schat die samen ontdekt gaat worden.’

Dat is een groot contrast met de huidige bedrijfssituatie, toch? Daar heerst angst, zoals u vertelde. Hoe komt dat eigenlijk?
‘Ik denk dat het te maken heeft met de retoriek en de perceptie van wat een goede manager of leider is. De klassieke opvatting is dat een goede leider sterk is en op elk moment kan beslissen. Als je niet weet wat er aan de hand is, doe je toch alsof je alles onder controle hebt. Zo ontstaat een kloof tussen hoe je je voelt en hoe je jezelf presenteert.
We hebben een mannelijk, heldhaftig idee van leiderschap, en dat weerhoudt ons ervan om echt naar een situatie te kijken, om alle maskers af te doen: dit is waar we staan, en dit is hoe ik erover denk. Maar jezelf presenteren als sterk, als persoon die alles onder controle heeft en alles overziet: dat werkt niet.’

Dat gedrag verandert natuurlijk niet zomaar.
‘Dat is zo. Eén begrip dat voor mij cruciaal is, is moed. Moed heeft natuurlijk te maken met hoeveel iemand individueel durft, maar komt ook voort uit je veilig voelen in een situatie. Dan kun je jouw waarheid uitspreken. Dat brengt me bij een heel simpel leiderschapsconcept dat me erg aanspreekt: laat iemand zich veilig voelen om zijn of haar waarheid te spreken, en wees de eerste volger van deze persoon. Als ik lesgeef in moed en het creëren van een cultuur van moed, is wat een leider naar mijn bescheiden mening moet doen, niet per se voor de rest uitstormen en laten zien hoe moedig hij of zij is. Dat is voor mij niet het creëren van een cultuur van moed. De taak van een leider tegenwoordig is aanvoelen wie aan het omdenken is en diegene te volgen. Dus zoek naar deze mensen. En als ze zich uitspreken: steun, steun, steun, voeg toe en bouw met hen mee.’

Een ander onderwerp dat hiermee samenhangt, is uw concept van de clown. Hoe past dat in dit verhaal?
‘De clown is voor mij de vertegenwoordiger van het onvolmaakte en het waanzinnig menselijke wezen in een gemoderniseerde en wegbezuinigende wereld. We lachen om de clown als hij faalt en zijn onvolkomenheden laat zien. Dat is het moment waarop het publiek zich met de clown verbindt, want uiteindelijk zijn die mensen net zo onvolmaakt als de clown. De clown geeft het publiek de vrijheid om te zeggen: “Ja, ik maak er net zo’n klerezooi van als hij. Ik ben te laat uit bed gekomen, ik vergat de helft van mijn spullen in mijn koffer naar het werk, ik vergat voortdurend mezelf te unmuten in Zoom.” De clown laat zien: dit is wat normaal is, niet de uitzondering. Samenwerken zou zoveel vruchtbaarder zijn als we afstand konden nemen van het glanzende nepgedrag van cool zijn, onberispelijk, succesvol en altijd in staat om juiste beslissingen te nemen, want dat zijn we niet.
Het tweede dat ik geleerd heb van clowns, is dat ze problemen of fouten niet wegstoppen of proberen te verdoezelen. Ze blijven erin, maken situaties zelfs groter en verkennen die tot ze een oplossing vinden die verrassend is voor zowel de clown zelf als het publiek. Wij weten niet meer hoe we een ontdekkingsproces met een open einde moeten aangaan, zijn vergeten hoe we het proces van samenwerking kunnen vertrouwen, omdat we bang zijn te falen.
Wat improvisatie, clowns en moderne podiumkunsten ons leren, is dat het goed is om je echt te laten verrassen door wat er is en samen te werken aan wat je tegenkomt, of je dat nu leuk vindt of niet. Je leert te vertrouwen op je eigen impulsen en die van je partners. Dat creëert een veel relaxtere gemoedstoestand. Het geeft de moed om je te verbinden en om je nog dieper te storten in een plek waarover je geen controle hebt. Als je dat durft, vind je schatten die je nooit gevonden zou hebben als je was weggelopen. Uiteindelijk leren we zo de verbinding met onze partners net zo te koesteren als die met onze eigen innerlijke emotionele wereld.’


Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 03 2022.

Dit artikel is voor het laatst aangepast op 09-03-2022

facebook