Hans Wijers geeft feedback volgens de socratische methode

Wat zijn volgens u belangrijke voorwaarden voor het geven van goede feedback?
‘Ik denk dat hoe je feedback geeft veel met karakter te maken heeft. Verder is het van belang hoelang mensen in functie zijn en ook hoe de onderlinge relatie is. Het helpt bij feedback geven vooral als je ervaring hebt. En intuïtie – al is intuïtie in feite niet meer dan opgebouwde ervaring. Door ervaring krijg je een beter gevoel van wat wel en wat niet werkt. En hoe iets werkt. Het helpt als je zelf tegen dingen bent aangelopen en daarop hebt gereflecteerd. Dan weet je of je direct moet benoemen dat er iets fout is gegaan, of dat je beter een andere route kunt kiezen.
Een methode die voor mij vaak werkt, ook in de top van een organisatie, is de socratische benadering: vragen stellen. Waarom heb je het zo gedaan? Wat waren je afwegingen? Heb je andere opties overwogen? Dat is, vind ik, de meest prettige manier.’

Is goed feedback geven een kunst?
‘Feedback moet vooral werken. Het is net als bij tennis: soms kun je beter een punt maken met een lelijke slag. Daar heb je meer aan dan met een heel mooie slag de bal uitslaan. Feedback geven moet dus vooral op een effectieve manier gebeuren. Als wat je zegt dan ook nog door alle partijen als prettig wordt ervaren, ja, dan begint het op kunst te lijken.’

Herkent u de zogeheten ceo disease? Hoe hoger je in de organisatie komt, hoe minder feedback er wordt gegeven.
‘Ja, als mensen hoger in de hiërarchie komen, gaan er allerlei elementen meespelen. Bewondering, ontzag, angst misschien ook wel. Hoe langer iemand succesvol in een positie zit, hoe moeilijker het wordt om feedback te geven. Op een gegeven moment gaat een track record meespelen. “Ja, dat deed hij misschien wel een beetje lullig, maar laten we daar nou maar niet over gaan zeuren want moet je kijken hoe succesvol hij is”, wordt er dan gezegd. Of: “zo zit zij nou eenmaal in elkaar”. Dat is zeker iets waar de raad van commissarissen zich bewust van moet zijn in de verhouding tot de raad van bestuur.’

Hoe moeilijk is het voor een toezichthouder om scherp te zijn in de feedback naar een executive?
‘Dat ligt er een beetje aan. Er zit nog wel een verschil voor de toezichthouder of deze betrokken was bij de benoeming van de executive of niet. Je hebt nu eenmaal een andere relatie als toezichthouder met mensen die onder jouw vleugels binnenkomen, dan met executives die er al langer zitten. Als je betrokken bent bij de benoeming van iemand in de rvb, dan voel je je daar op een andere manier verantwoordelijk voor. Commissarissen hebben dan de neiging om er iets meer bovenop te gaan zitten, om iets meer te gaan coachen.
Bij langer zittende executives ontkom je er niet aan om als dat nodig is, hardere signalen te geven. Dat is niet altijd eenvoudig als diegene een heel goed track record heeft opgebouwd. Je moet er dan wel voor zorgen dat de rvc het onderling eens is dat er een probleem is, en dat de raad het ook eens is over wat het probleem is.’

Hoe voorkomt u dat u te veel coacht en te weinig met kritische feedback komt?
‘Coachen en kritische feedback geven is voor mij hetzelfde. In veel gesprekken die ik als commissaris voer, zitten feedback- elementen. Feedback is een permanent proces. Ik ben permanent aan het coachen en feedback aan het geven, zeker als ik in de rol ben van voorzitter van de rvc. Daarnaast zijn er natuurlijk de formele processen, zoals de beoordelingsgesprekken. Al zie ik die vooral puur als een formalisering van wat je in de loop van het jaar met elkaar hebt besproken. Als er op die momenten plots nieuwe inzichten op tafel komen, is er iets niet goed gegaan.’

Kunt u een voorbeeld geven van hoe u als voorzitter feedback geeft, bijvoorbeeld aan een ceo?
‘Ik kan me een casus herinneren van een ceo bij wiens benoeming ik betrokken was geweest. Binnen de rvc ontstond wat kritiek. De ceo was te defensief, vond men. Nou, in zo’n geval moet de voorzitter direct in actie komen. Ik ben in de dagen erna het gesprek met de ceo aangegaan. Een open gesprek, waarbij ook zijn kant van het verhaal besproken werd. Want dat vind ik belangrijk: je moet de ander ook de kans geven om zijn visie over het voetlicht te brengen. Ook toen stelde ik als voorzitter eigenlijk vooral vragen: waarom handel je zo? Wat zit erachter? Wat vind je ervan als de rvc dat als defensief ervaart? Zijn er andere manieren van handelen denkbaar?’

In dit geval koos u er klaarblijkelijk voor om pas na afloop met feedback te komen. Zijn er ook situaties denkbaar waarbij u besluit om tijdens de vergadering en groupe met feedback te komen?
‘Zeker wel. En allerlei positieve feedback wordt vaak direct gegeven en in dank ontvangen. Maar je moet je wel realiseren dat stevige kritiek vanuit de rvc op een voorstel of document van de rvb allerlei schokgolven door een organisatie geeft, dat soort nieuws reist snel. Soms is dat nodig en kan het zelfs de rvb helpen om de juiste urgentie rondom een probleem te ontwikkelen. In andere gevallen kan het de ceo helpen zijn collega’s te overtuigen meer tempo of andere voorstellen te ontwikkelen. Maar je kunt ook de positie van een rvb-lid zodanig beschadigen, dat hij of zij niet goed meer kan functioneren. Als je dat wil bereiken, zijn daar betere methoden voor.’

Geeft u anders feedback dan toen u aan het begin van uw toezichthoudende loopbaan stond?
‘Jazeker. Ik heb ook in die commissarisrol moeten groeien. Het is een heel andere rol dan de rol die je hebt aan de andere kant van de tafel als executive. Het is wennen. In het begin was ik onzeker. Dat je denkt: het zal wel aan mij liggen, maar ik snap dit niet. En dan moet je best wat lef hebben om te zeggen: “Sorry dat ik het vraag en het kan natuurlijk aan mij liggen, maar kunt u me uitleggen hoe dit of dat zit?” Bijna verontschuldigend. En pas bij het antwoord blijkt dan soms dat je vraag helemaal zo dom niet was. Dat leer je alleen maar door meters te maken, door ervaring op te doen.
Als voorzitter moet je dat overigens aanvoelen. Je moet rekening houden met toezichthouders die net beginnen. Zij zijn soms een beetje onzeker en hebben dan begeleiding nodig. Een voorzitter moet het beste uit de raad naar boven halen. Dus dat betekent nieuwe commissarissen feedback geven en enthousiasmeren.’

Kan feedback binnen een rvc ook wel eens escaleren? Dat het er bijvoorbeeld te hard aan toe gaat?
‘Dat kan. Soms is feedback te stevig. En ook dan heb je als voorzitter een taak om bijvoorbeeld te sussen. Het helpt overigens dat de meeste vergaderingen in het Engels zijn. Dat klinkt gek, maar het Engels leent zich heel goed om de kou uit de lucht te halen, bijvoorbeeld door op een wat indirecte manier de zaken samen te vatten. “Well, we’ve heard some interesting questions about this and maybe we need some further analyses before we discuss this subject at a later stage.” Dat klinkt toch allemaal net wat vriendelijker dan in het Nederlands.’

Feedback vraagt ook een zekere mate van transparantie en veiligheid.
‘Zeker. De collega’s moeten zich niet geremd voelen om dingen te zeggen. Ook als het gaat om kritische zaken over een andere collega. Soms kan dat ook via de voorzitter. Dan wordt tegen mij gezegd dat er iets niet helemaal lekker loopt met een collega-commissaris: “Hij kletst te veel.” Daar moet je als voorzitter dan mee aan de slag.
Ik heb het belang van een gesprek zelf vroeger wel eens onderschat. Ik ben nogal van de zakelijke kant: “Dit is besproken en klaar.” Maar er zitten altijd dingen onder de oppervlakte. Het is heel belangrijk om af en toe eens met elkaar om de tafel te gaan zitten en te bespreken hoe het gaat. Wat vinden we ervan? Is er iets wat we anders moeten doen? Is er iets wat ik anders kan doen? Daarbij helpt het om regelmatig non-executives alone-sessies te hebben, waar buiten aanwezigheid van de rvb-leden van gedachten kan worden gewisseld.’

Dus u vraagt dan ook feedback op uw eigen functioneren?
‘Jazeker. Ik verlaat tijdens de boardevaluaties de vergadering bewust een tijdje. Dan neemt de vicevoorzitter het over en dan wil ik dat ze het over mijn functioneren hebben. Dat is naast de formele evaluaties en alle questionnaires die we ook doen.’

Toch kan ik me voorstellen dat men dan niet scheutig is met kritiek op iemand als u…
‘Kritiek hoeft geen doel op zich te zijn. Ik heb het als vicevoorzitter ook wel eens meegemaakt dat iedereen uitermate tevreden was over de voorzitter. Nou, prima dan. Er waren een paar kleine puntjes, maar dan zou het potsierlijk zijn om van die kleine puntjes grote punten te maken.
De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat ik in mijn professionele leven nog nooit te maken heb gehad met een disfunctionerende voorzitter. En als het om mijn eigen functioneren gaat: als ik geen steun voel voor wat ik doe, ben ik zo weg.’

Toch is dát het lastige rondom feedback aan de top. Uw positie doet ertoe, uw ervaring doet ertoe. Hoe zorgt u ervoor dat de signalen u bereiken?
‘Iedereen heeft zijn blinde vlekken en hoe langer je ergens zit, hoe meer de slechte kanten gaan domineren. Dat is allemaal waar. Wat ik doe om dat te voorkomen, is bijvoorbeeld een aantal echt onafhankelijke geesten om me heen verzamelen. Vrije denkers die durven te zeggen waar het op staat. Daar ben ik mee begonnen toen ik ceo was bij Akzo. Hoe kijken zij tegen de zaken aan? Dat houdt je scherp.
En natuurlijk heb je ook het thuisfront nog. Iedereen heeft in zijn privéleven wel mensen die zeggen waar het echt op staat. Zij maken gelijk korte metten met bepaald gedrag. En in of rond een board zijn altijd wel een of twee mensen die zich niet geremd voelen het te benoemen als je fouten maakt of als je mensen onnodig op hun tenen hebt getrapt.’

In hoeverre voorziet de corporate governance code voldoende in het op een goede manier organiseren van feedback?
‘Ik weet niet of het organiseren van feedback nu direct in de code hoort. De code is uiteindelijk gemaakt om het verkeer tussen een vennootschap en haar aandeelhouders en andere stakeholders te regelen. Het is geen managementboek over hoe je een onderneming het best kunt runnen. Ik vind dat we moeten uitkijken voor een overkill aan formele processen voor evaluatie en beoordeling en dus ook voor feedback. We moeten niet alles bureaucratiseren en formaliseren. Straks zijn we permanent aan het evalueren. Dan gaat het op de horeca lijken: je hebt nog niet ergens een hapje gegeten of er komt weer een online evaluatieverzoek. Zeg gewoon ter plekke tegen de bediening of tegen de chef of het eten heeft gesmaakt. Dat is veel effectievere feedback dan achteraf een evaluatieformulier invullen.’

Is er op het gebied van feedback veel veranderd het afgelopen decennium?
‘Ik denk dat er de afgelopen tien jaar heel veel is veranderd in boardrooms. Er wordt in raden van bestuur en in raden van commissarissen heel veel aandacht besteed aan dit soort thema’s. Veel meer dan toen ik nog executive was. In mijn tijd was er veel minder aandacht voor evaluaties en feedback. Er was een formele evaluatie en dat was het. Dat is niet te vergelijken met nu. Nu zijn er heidagen over leiderschap, over cultuur en over teambuilding. Dat heb ik in mijn leven nooit meegemaakt. Helaas overigens, want het heeft zeker toegevoegde waarde.’

U heeft op meerdere plekken rondgelopen: in de universitaire wereld, u bent consultant geweest, politicus, ceo... Waar was het eigenlijk het slechtst gesteld met feedback?
‘Dat was op de universiteit. Ik heb daar zes jaar rondgelopen en heb zelden feedback gekregen op mijn functioneren, terwijl ik dat best kon gebruiken. Ik moest vanuit het niets colleges gaan geven, maar had geen enkele ervaring met lesgeven. “Dit zijn de boeken en veel succes” – daar kwam het op neer. Stond ik plots met een krijtje het model van Keynes uit te leggen aan een groep studenten. Het is een wonder dat die studenten niet in opstand kwamen.
In latere functies was de feedback beter geregeld. In de consultancywereld zelfs heel goed. Daar werd ik in al mijn projecten gekoppeld aan een kritische commissaris, een senior waar ik regelmatig sprak over de voortgang. En in de politiek – tja, daar krijg je de feedback ieder moment uit alle hoeken en gaten, helaas niet altijd erg constructief!’

Welke feedback op uw eigen functioneren bent u nooit vergeten?
‘Dat is toch de feedback die ik het vaakst heb gehoord, en waarvan je je dus kunt afvragen of die heeft gewerkt: namelijk dat ik te veel van de inhoud ben. Dat is me nu al zo vaak gezegd. Ik heb de neiging om het vooral analytisch over de inhoud te hebben. “Het zou helpen als je het iets dichter bij jezelf en bij de mensen brengt”, was dan de feedback.’

Heeft die feedback ook geholpen?
‘Nou, ik ben me er in ieder geval erg van bewust. Maar het is ook een beetje de aard van het beestje. Het eerste wat ik doe is in de materie duiken, allerlei dingen lezen, cijfers én statistieken bekijken. Ik moet de feiten snappen. Het zal ongetwijfeld ook met fundamentele onzekerheid te maken hebben. Maar ik wil nu eenmaal geen lulverhalen houden. De eerlijkheid gebiedt wel te zeggen dat ik mezelf iedere keer weer vervloek als ik als een bezetene weekenden lang analyses probeer te maken.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2022.