Ieder bedrijf verdient een chief of staff

U bent sinds maart van dit jaar chief of staff innovation & strategy. Kunt u eens uitleggen wat die chief of staff-functie inhoudt en wat volgens u het belang is van die rol?
‘Het is een rol die in opkomst is en die vanuit de Verenigde Staten steeds meer is overgewaaid naar Europa en ook naar Nederland. Van oorsprong was het een rol die vooral hoorde bij gouvernementele organisaties, maar nu zijn er steeds meer chiefs of staff in het bedrijfsleven. De invulling van de rol is niet in beton gegoten. Er zijn overal accentverschillen. Als ik naar mezelf kijk, probeer ik vooral de effectiviteit van de organisatie te vergroten. Hoe voeren we onze strategie door? Hoe implementeren we die en hoe doen we dat zo effectief mogelijk? Wie pakt waar verantwoordelijkheid? Daar spreek ik mensen op aan. En dat doe ik niet alleen door naar bedrijfsprocessen te kijken, maar bijvoorbeeld ook naar leiderschap. Ik kijk hoe ik mensen kan uitdagen om het nog net even een stapje beter te maken, hoe ik de lat net even wat hoger kan leggen.
Een andere belangrijke functie van de chief of staff is de rol van vertrouwenspersoon. In mijn geval ben ik trusted partner voor Shez Partovi, lid van de executive committee van Philips en chief medical, innovation & strategy officer. Met hem vorm ik een tandem. We sparren veel over strategische onderwerpen – dat is natuurlijk allemaal hoog confidentieel. Ik probeer hem zo goed mogelijk te adviseren en af en toe een spiegel voor te houden. We hebben veel discussies over wat er speelt, wat er nodig is en welke prioriteiten we moeten stellen. Er komt zoveel op ons af. Er moeten zoveel strategische keuzes worden gemaakt. Echt scherpe keuzes ook. Sacrificing the important over the most important is momenteel heel belangrijk. Bijna al onze gesprekken gaan daarover.’

Ik begrijp dat de gesprekken confidentieel zijn, maar kunt u me toch een inkijkje geven in hoe de afwegingen worden gemaakt, hoe u te werk gaat?
‘Ik weet wat er speelt op het niveau van de raad van bestuur en de raad van commissarissen en ik weet ook goed wat er speelt in de organisatie. Die kennis verbind ik met elkaar. Ik kan dus inschatten wanneer welk onderwerp behandeld moet worden, wie daarvoor nodig is en in welk gremium het besproken moet worden. Als er een presentatie moet komen voor onze executive committee, dan zorg ik ervoor dat deze aan de juiste maatstaf voldoet. Ik probeer het zo te sturen dat die presentatie naar besluitvorming leidt. En daarna zorg ik ervoor dat het besluit ook uitgevoerd wordt, dat er opvolging is. Ook als Shez naar een van onze vier wereldwijde innovatiehubs gaat, zoals laatst naar Bangalore in India, zorg ik dat er een relevante agenda ligt, met relevante ontmoetingen. Op die manier proberen we impact te maken met de reis.’

Zoals u het beschrijft, is het een vrij dienende functie.
‘Dat is het zeker. Onderdeel van mijn rol is om andere mensen te laten shinen, om anderen het beste uit zichzelf te laten halen, om uit te dagen en om voor iedereen de lat hoger te leggen.’

Wat was voor u de belangrijkste reden om ‘ja’ te zeggen tegen deze rol? U had tenslotte een mooie baan als head of innovation strategy.
‘Dat heeft vooral te maken met de vertrouwensband die ik had en heb met Shez. Hij vroeg me of ik deze nieuwe functie in overweging wilde nemen omdat er binnen dit bedrijf behoefte aan was. Wat me aantrok, is dat de chief of staff overal bovenop zit. Je bent nauw betrokken bij de besluitvorming, je weet wat er speelt. Het is mooi om adviezen te mogen te geven en om mee te bepalen waar het bedrijf heen gaat.’

U bent nauw betrokken bij de keuzes die op het gebied van innovatie worden gemaakt. Welke afwegingen spelen een rol bij die keuzes?
‘De belangrijkste afweging is eigenlijk steeds: kiezen we voor innovaties op de korte termijn of kiezen we voor innovaties op de langere termijn? Streven we naar steeds betere versies van hetzelfde product, of zetten we in op disruptieve innovaties met mogelijke compleet nieuwe producten? Wij willen beide en het is belangrijk om daar een goede balans tussen te hebben.’

Het zijn turbulente tijden: er is oorlog in Oekraïne, de inflatie is torenhoog… Ook het bedrijfsresultaat van Philips staat onder druk, zo bleek tijdens de meest recente presentatie van de kwartaalcijfers. Hoe zorgt u ervoor dat innovatie ondanks alles hoog op de agenda blijft staan?
‘Juist in tijden van tegenwind moeten we zorgen dat we de innovatie op orde hebben. Op die momenten bestaat de neiging om je wat meer te richten op de kortetermijninnovaties. Ik zie het als belangrijke rol voor mezelf om het evenwicht te bewaken. Als de organisatie over dreigt te hellen naar de ene kant, zal ik wat tegenwicht moeten bieden. Ik wil die balans in het portfolio zo goed mogelijk waarborgen. Overigens maak ik me wat dat betreft geen grote zorgen. Innoveren zit in de genen bij Philips. Dit bedrijf heeft zich al zo vaak opnieuw uitgevonden.’

Dan nog zullen er talrijke innovatieplannen zijn. Hoe maakt u de afweging, hoe gaat u daarin te werk?
‘Philips spendeert ongeveer 1,8 miljard euro per jaar aan innovatie. Dat is 10 procent van de omzet, een significant bedrag. Overal in dit bedrijf wordt geïnnoveerd en dat kan weleens complex zijn. Iedereen heeft de neiging zich primair wat meer op zijn of haar eigen bedrijfsonderdeel te richten, maar er is ook een groter Philips. Nu is het zeker zo dat iedereen binnen het bedrijf een enterprise mindset heeft, maar het kan altijd beter. Ik probeer dat te stimuleren, en dat kan alleen door een serieuze gesprekspartner te zijn.
Ook voor mezelf leg ik daarin de lat hoog. Ik duik diep in de content, ik duik diep in de financiën. Ik wil weten wat er in elk bedrijfsonderdeel speelt, hoe het ervoor staat, welke investeringen er zijn gedaan, wat de trends zijn, welke proposities er zijn, waar de kansen liggen. Pas als ik dat allemaal weet, kan ik meepraten over de keuzes en kan ik schakelen met de mensen op exco level en hen adviseren op strategisch niveau.’

Hoe belangrijk vindt u maatschappelijke impact bij innovaties?
‘Maatschappelijke impact is verweven met wie we zijn, met waar we voor staan en wat we maken. Ons doel is dat we de levens van 2,5 miljard mensen verbeteren in 2030. Het zou me verbazen als je bij Philips iemand treft die daar niet van doordrongen is. Het is niet zo dat maatschappelijke impact of duurzaamheid iedere dag de belangrijkste gespreksonderwerpen zijn bij de koffieautomaat, maar iedereen is wel van die onderwerpen doordrongen.’

Kunt u die corporate impact met een voorbeeld concreet maken?
‘Dat begint al in de ontwikkelfase van een product. We denken bij al onze ontwerpen na over duurzaamheid. Is het gemaakt van duurzame materialen, is het energiezuinig, is het demonteerbaar en kan het gerecycled worden? En laat ik nog twee innovaties noemen, met een grote impact. De eerste is die van de Philips Healthdot, een draagbare sensor. Die sensor kan vitale functies van patiënten monitoren, zoals de hartslag en ademhaling. Dankzij de Healthdot kunnen ziekenhuispatiënten eerder naar huis om te herstellen. Via de sensor kan de patiënt thuis worden gemonitord. Dit is een mooi voorbeeld van onze visie op het ziekenhuis van de toekomst.
Het andere voorbeeld wat ik kan geven zijn de alarmsignalen op de intensive care. Al die apparaten maken een hoop kabaal: de beademing, het medicijnafgiftesysteem. Allemaal piepjes, heel indringend. Uit onderzoek is gebleken dat die alarmsignalen stress veroorzaken. Bij de patiënt, maar vooral bij het IC-personeel. Die geluiden zouden zelfs leiden tot vermoeidheidsklachten en mogelijk burn-out. Wij hebben nu gezorgd voor andere alarmsignalen: muzikaler, ronder, minder monotoon, minder invasief. Een ogenschijnlijk kleine aanpassing, maar het heeft een enorme impact op het IC-personeel.’

Hoe belangrijk zijn diversiteit en inclusie in relatie tot innovatie?
‘Als wij zeggen dat we de levens van 2,5 miljard mensen willen verbeteren in 2030, dan lukt je dat niet als je organisatie geen afspiegeling is van de maatschappij. Daar zijn we ons erg van bewust. Verschillende perspectieven en achtergronden verrijken de discussie, de besluitvorming en uiteindelijk dus ook het eindproduct.
Ik zoek in mijn team daarom naar diversiteit. Verder probeer ik jonge vrouwen te stimuleren te kiezen voor een technische studie en ben ik hier bij Philips mentor voor jonge vrouwen. Ook daarmee probeer ik een bijdrage te leveren aan diversiteit binnen de organisatie. Diversiteit en inclusie betekenen voor mij vooral dat je jezelf mag zijn. Elk mens heeft andere kernkwaliteiten en andere drijfveren. Als die van mij anders zijn dan die van jou, betekent dat niet dat ik minder ben. We weten immers dat de meest innovatieve oplossingen ontstaan door samenwerking tussen mensen met verschillende perspectieven en diverse achtergronden.’

U bent nu een aantal maanden bezig en u timmert zo te horen flink aan de weg. Wat wilt u de komende periode bereiken?
‘Er werken bij Philips wereldwijd 11.000 mensen in research & development, we spenderen ieder jaar 1,8 miljard euro aan innovatie en we zijn wereldwijd de grootste octrooiaanvrager in medische technologie. Het is mijn ambitie om die drie dingen zo goed mogelijk in te zetten en daarmee levens te verbeteren. Om dat te bereiken, moeten we ook steeds meer denken vanuit de klant. Dus wat verwacht de patiënt, wat wil de arts, waar loopt de verpleegkundige tegenaan, en wat zijn de issues in het ziekenhuis? De lat steeds hoger leggen, nieuwsgierigheid en maatschappelijke relevantie zijn belangrijke drijfveren voor mij. Ik wil diep ingaan op de problemen en de uitdagingen in de medische sector en daar impact op maken.’

Nu bent u een van de weinige chiefs of staff in Nederland. Is dit een rol die wat u betreft ook bij andere grote bedrijven zou passen?
‘Daar zeg ik volmondig ja op. Vrijwel alle bedrijven hebben meer dan voldoende aandacht voor strategie en implementatie, maar de uitdaging zit hem juist in de vraag hoe je dat effectief maakt. Hoe gaan we de plannen uitvoeren, wie gaat dat doen, hoe koppelen we terug? Een chief of staff kan daar redelijk neutraal naar kijken. Ik heb geen bedrijfsonderdeel dat ik aanstuur en daarmee geen specifiek belang. Ik kan me volledig in een bedrijfsonderdeel verdiepen en ik kan volledig vrij meedenken over het grotere geheel van het bedrijf. Dus ja, als je het mij vraagt verdient ieder bedrijf van enige omvang een chief of staff.’

Heeft u veel contact met collega-chiefs of staff?
‘Ik had laatst een heel leuke ontmoeting met de technical advisor, een vergelijkbare functie, van het Amerikaanse Amazon Web Services. Dat was interessant omdat we heel wat ervaringen uit hebben kunnen wisselen over de functie. Erg nuttig. We kwamen samen op het idee om dat overleg wat uit te breiden met andere collega’s. Het zou erg leuk zijn om een of twee keer per jaar met gelijkgestemden te sparren. In de Verenigde Staten heb je al een Chief of Staff Association. Hoe mooi zou het zijn als hier iets soortgelijks zou ontstaan?’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2022.