Michiel Hogerhuis (Accell): 'Spreek medewerkers actiever aan op hun pensioen'

Rajish Sagoenie, principal & managing director Milliman Pensioenen Benelux, sprak met Hogerhuis onder meer over het arbeidsvoorwaardenbeleid en over de rol van HR bij het versterken van synergie tussen de verschillende teams in meerdere landen. Tipje van de sluier: bij Accell stelt HR zich terughoudend op. Locatie van het gesprek is de eerste etage van het experience center van Accell Group in Ede, dat zich in de enorme fabriekshal uit 1922 van de voormalige Nederlandse Kunstzijdefabriek ENKA bevindt. Op de begane grond staan honderden fietsen en e-bikes van merken als Batavus, Sparta, Koga, Van Nicholas, Haibike en Lapierre klaar om te worden uitgeprobeerd op een speciaal parcours. Talloze fietsliefhebbers maken hier graag gebruik van.
Michiel Hogerhuis beschouwt zichzelf niet als klassiek geschoolde HR-directeur. In het begin van zijn loopbaan heeft hij de meeste tijd doorgebracht in rollen gericht op verandermanagement (onder meer bij Fokker en Deloitte), zijn afstudeerrichting binnen bedrijfskunde. ‘Veranderen gaat uiteindelijk over mensen. Vanuit die rol van verandermanager heb ik me veel beziggehouden met de vraag wat mensen beweegt en hoe je ze in beweging krijgt. Het voelde als een logische stap om daarna de HR-rol op mij te nemen. Bij mijn start bij Accell was de organisatie bezig met het herijken van de strategie. Onderdeel daarvan was het nog scherper benutten van de kracht van de diversiteit aan mensen, merken, bedrijven en fabrieken.’

Hoe is deze herijking aangepakt?
‘Accell Group heeft vol ingezet op het vergroten van synergie door meer samenwerking te realiseren op de meest effectieve gebieden zoals R&D en inkoop. Vier jaar geleden zijn we vanuit HR eerst gaan kijken naar wat de verschillende onderdelen binnen Accell – veelal kleinere bedrijven, vaak oorspronkelijk familiebedrijven met een sterk ontwikkeld ondernemerschap – onderling bindt. Van daaruit zijn we bij de 3.500 medewerkers uitgekomen: wij zijn een mensenbedrijf, dus onze HR-visie luidt moving forward together. Op onze productielocaties staan nauwelijks machines. Het is passie, handwerk en vakmanschap wat de klok slaat. In de toekomst zal er echt hier en daar wel een robot komen, maar hier maken primair mensen het verschil.’

Hoe is de HR-functie zelf georganiseerd, met activiteiten in 15 landen?
‘Uit de gerichtheid op mensen is ook ons motto van HR afgeleid: HR weet wat mensen beweegt. In de dubbele betekenis: op de eerste plaats letterlijk in beweging komen, ofwel samen steeds beter te worden, en figuurlijk in de zin van de emotie begrijpen, wat mensen echt motiveert.
Belangrijke pijler daarbij is dat onze HR-professionals weten wat er speelt in de lokale business en de medewerkers persoonlijk kennen. Het is een van de gedeelde uitgangspunten binnen alle HR-teams: de deur staat altijd open. Dat uitgangspunt stamt uit het verleden, toen veel onderdelen nog kleine familiebedrijven waren. Daarom is ook gekozen voor de benadering lead global, win local. Inspelen op de kracht van de lokale familiecultuur betekent bijvoorbeeld dat we in Turkije veel sociale activiteiten organiseren; in Hongarije worden bijvoorbeeld flexwerkers uit Oekraïne volop door het bedrijf ondersteund.
In beweging komen slaat natuurlijk ook op het feit dat alle onderdelen van Accell de fietscultuur delen. Verder is in onze organisatie de informele sfeer al ingebakken, en kennen we weinig hiërarchie. Die cultuur borgen we door vast te houden aan de lokale vrijheid, in plaats van te gaan voor zoiets als één groot hoofdkantoor. Dat lokale karakter geldt ook voor hr. “Centraal” is er maar één klein team van vier personen, inclusief mijzelf.’

Hoe ziet u de rol van HR binnen Accell?
‘Ons uitgangspunt is steeds de vraag: wat hebben mensen nodig om een topprestatie te leveren? Ik ben het niet eens met het idee dat mensen liever niet veranderen. De manier waarop veranderingen worden doorgevoerd, kan ertoe leiden dat mensen wel of niet willen. Daarbij heb ik zelf binnen mijn HR-rollen altijd gezocht naar creatieve oplossingen die goed werken. Denk aan het inschakelen van de Filmacademie om een raad van bestuur te trainen in storytelling bij verandering. Of, zoals nu bij Accell West-Europa, topsporters erbij betrekken om te spreken over wat presteren inhoudt. Presteren wordt vaak nog primair geassocieerd met keihard trainen en werken, maar in de afgelopen jaren is er in de topsport steeds meer aandacht gekomen voor de randvoorwaarden voor individuen of teams om tot topprestaties te komen. Dat is – naast goed trainen en goed materieel – bijvoorbeeld ook goede voeding, voldoende rust, een veilige omgeving en data om de juiste strategie te bepalen. Dat uitgangspunt is heel wat anders dan nastreven dat je de Turkse productielocatie op een Nederlandse manier gaat aansturen.
We wisselen daarnaast veel best practices uit. We hebben bijvoorbeeld drie lakkerijen, die veel van elkaar leren en gezamenlijk werken aan standaarden. En in Turkije hebben we een lasopleiding voor vrouwen opgezet, waarvan wij ook weer kunnen leren in andere landen. In ons warehouse in Denemarken hebben we een app ontwikkeld waarmee medewerkers zelf hun werktijden kunnen inplannen.’

Wat zijn op dit moment de uitdagingen van de HR-functie binnen Accell?
‘Er is zoals gezegd veel ruimte voor lokaal maatwerk en ontwikkelwerk. Daar staat tegenover dat binnen de overwegend kleine ondernemingen de HR-rol vaak erg operationeel van aard was. HR als discipline kan binnen onze organisatie meer volwassen worden – denk bijvoorbeeld aan het structureren van voorzieningen voor medewerkers, zoals het opleidingsaanbod. Alle onderdelen zijn daar nu mee bezig, dat maakt het voor iedereen leuk om er samen aan te bouwen.
Onze huidige informele cultuur – bij ons is altijd van alles mogelijk – zorgt ervoor dat we een aantrekkelijke werkgever voor jong talent zijn, ook de komende tijd. Dat kunnen we verder versterken en uitdragen. Denk aan het aanbieden van ontwikkeltrajecten op het gebied van talentmanagement in combinatie met een verblijf bij een buitenlandse vestiging: dan doe je internationale ervaring op, wat ook bij onze cultuur past. We hebben alles in huis voor een geweldige carrière, dat beter organiseren en zichtbaar maken is onze opdracht. Op dit moment zijn we bijvoorbeeld actief bezig met succession planning: waar zitten mogelijke opvolgers van bijvoorbeeld fabrieksdirecteuren en in hoeverre zijn er nieuwe competenties nodig?’

U noemt data als een van de pijlers voor presteren. Wat is de rol van HR op het vlak van data?
‘Ook hier kijk ik direct naar voorbeelden uit de topsport – denk aan nauwgezet en kortcyclisch analyseren en het direct daarna verbeteren van je aanpak. In het topsportzwembad in Eindhoven meten ze bijvoorbeeld hoe zwemmers duiken. Dat wordt gefilmd en meteen weer teruggekeken, zodat zwemmers ervan leren. Datzelfde geldt voor een fabriek. Meteen de volgende dag leren van gisteren werkt veel beter dan een keer per maand terugkoppelen hoe het is gegaan.
Daarnaast werken we aan het standaardiseren van HR-applicaties en het verzamelen en gebruiken van data uit bijvoorbeeld periodieke engagement surveys. Verder kijken we vanuit HR naar de data- en informatiebehoefte van medewerkers. Natuurlijk zijn er kpi’s waarmee je kunt monitoren hoe het gaat. Maar hebben medewerkers ook de juiste informatie om onderweg te zien of ze op koers zitten en om eventueel bij te sturen? Iedereen vindt het bovendien leuk om te presteren. Ik ben een groot fan van een instituut als Papendal, waar alles voorhanden is voor individuen en teams om succesvol te worden en waar jonge talenten die er tijdelijk wonen, gebruik mogen maken van dezelfde faciliteiten om te leren.’

In welke mate heeft u last van de krappe arbeidsmarkt en de war for talent?
‘Als ik kijk naar wat jongeren tegenwoordig zoeken in een bedrijf, dan is het in place hebben van een duidelijke en herkenbare purpose een voordeel. Dat hebben wij al staan. Waar we nog veel kunnen doen, is het laten zien van onszelf op de arbeidsmarkt, het optimaliseren van de onboarding, het versterken van engagement door bijvoorbeeld medewerkers vaker mee te nemen naar sportevementen of het internationaal aanbieden van een leasefiets.
Hoewel we geen problemen hebben om personeel aan ons te binden – we hebben dit jaar in Nederland 60 mensen aangenomen en zijn wereldwijd in omvang met 4,7 procent gegroeid – is het ook voor ons natuurlijk relatief lastig om dataspecialisten of IT’ers te vinden. Dat proberen we op te lossen door bijvoorbeeld jong talent bij elkaar te zetten en in de vorm van traineeships problemen voor te leggen. Ook specialisten in e-commerce en marketing zijn relatief schaars op de arbeidsmarkt, maar onze bekende merken en producten spreken aan, dus dat gaat eigenlijk best wel goed. Op het vlak van technische mbo’ers hebben we de samenwerking gezocht met andere bedrijven en lokale onderwijsinstellingen om zelf opleidingen te starten.’

In welke mate houdt Accell rekening met lokale voorkeuren op het vlak van arbeidsvoorwaarden?
‘Wat betreft engagement gaan de verschillen in voorkeuren vooral over doelgroepen. We doen ons best om daar ook in de arbeidsmarktcommunicatie rekening mee te houden. Productiemedewerkers letten net iets meer op salaris en een goede teamsfeer dan bijvoorbeeld marketeers, die meer inhoudelijke uitdaging rond het merk zoeken. Internationaal zijn er natuurlijk ook verschillen. In Turkije besteden we bijvoorbeeld extra aandacht aan voorzieningen op het vlak van veiligheid voor vrouwen: denk aan georganiseerd vervoer van en naar het werk. De teams binnen het mountainbikebedrijf bezoeken heel graag MTB-events. Dat ligt voor de teams die zich bezighouden met Nederlandse fietsen iets anders. We sturen niet heel erg nadrukkelijk op lokale verschillen in arbeidsvoorwaarden, in de basis is alles vergelijkbaar.
Een ander belangrijk thema is wel het zorgen voor een veilige, inclusieve en diverse werkomgeving op alle plekken. Onze organisatie is al divers in opzet. We hebben alle disciplines uit de keten aan boord: van ontwerp tot productie voor uiteenlopende soorten fietsen en verschillende merken. Accell bedient een grote diversiteit aan klanten uit verschillende landen. Natuurlijk hebben we nog wel stappen te zetten als het gaat om diversiteit in bijvoorbeeld cultuur en gender binnen het personeelsbestand van de organisatie. Ik geloof niet zo in heel gericht recruiten, maar wel in het bieden van goede coaching en ruimte aan divers talent. Wel hanteren we voor alle seniorfuncties de regel dat als de bak aan kandidaten niet divers is, de sollicitatieprocedure wordt gestopt. Dan doen wij kennelijk iets verkeerd in onze aanpak, want voor geen enkele functie zijn diversiteit en kwaliteit onmogelijk. Onlangs hebben we in dat kader bijvoorbeeld zeer kritisch gekeken naar onze vacatureteksten. Vrouwen herkennen zich over het algemeen wat minder in klassieke woorden als resultaatgericht, autonoom en besluitvaardig, maar meer in een term als betrokken, of in zinnen die aanspreken op gedrag in plaats van karaktereigenschappen. Zoals: je gaat op je doelen af. Of: je neemt de nodige beslissingen.’

In 2023 wordt in ons land het nieuwe pensioenstelsel ingevoerd. Wat doet u vanuit HR om zowel de organisatie als de medewerkers hierop voor te bereiden?
‘Een groot deel van ons Nederlandse personeelsbestand is vanuit de cao aangesloten bij het sectorpensioenfonds van PME. Daar zullen de belangrijkste veranderingen worden vormgegeven. Voor deze groep medewerkers hebben we zelf al allerlei initiatieven opgestart, met nadruk op het streven naar duurzame inzetbaarheid. Veel van onze medewerkers zijn wat ouder en daarom hebben we bijvoorbeeld al werk gemaakt van het Generatiepact: dat biedt medewerkers tegen aantrekkelijke voorwaarden vanaf 60 jaar de mogelijkheid om geleidelijk minder te gaan werken en zo ruimte te bieden aan jongere medewerkers. Accell heeft hierbij voor eigen rekening de minimumleeftijd nog verder omlaag gebracht naar 58 jaar.
We vinden dat we verplicht zijn goede voorlichtingssessies rond het nieuwe pensioenstelsel te organiseren, zodat medewerkers daarna hun eigen verantwoordelijkheid kunnen nemen voor een eigen individuele oplossing. Vooral de jongere generatie is helaas nauwelijks met dit onderwerp bezig, terwijl het nu belangrijker is dan ooit. We willen dat medewerkers vaker hun pensioenomgeving gaan raadplegen en actief keuzes maken. Ook is het de bedoeling dat leidinggevenden een rol gaan spelen in de bewustwording bij medewerkers.
We geven verder nadrukkelijk aan dat iedereen altijd bij HR terecht kan voor bijvoorbeeld een persoonlijke berekening of een financiële planning. Dat onze deur openstaat en we medewerkers goed kennen, is in deze periode uiterst relevant, gezien de toegenomen kans dat medewerkers tegen financiële problemen kunnen oplopen. Mijn tip voor andere chro’s? Mensen moeten nu veel actiever aangesproken worden, want de stelselwijziging is echt ingrijpend. Ik was op mijn 25e ook niet met pensioen bezig. Maar de tijd dat je je dat kon veroorloven, was toen al voorbij – en die tijd is nu helemáál voorbij.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 08 2022.