APG-ceo Annette Mosman kiest voor stakeholdergericht leiderschap

Leider met lef
Dat zijn ook sleutelwoorden bij APG, waar Mosman sinds anderhalf jaar ceo is, na eerder drie jaar cfro te zijn geweest bij de grootste pensioenuitvoerder van Nederland. APG verzorgt de pensioenadministratie en beheert een belegd vermogen van circa 523 miljard euro (stand eind september) voor ABP en een aantal andere fondsen met in totaal 4,8 miljoen deelnemers. Het zijn uitdagende tijden: de sector staat voor de grootste stelselwijziging in de Nederlandse pensioengeschiedenis, oplopende inflatie en een dreigende recessie. Verder wordt ook APG als maatschappelijke organisatie en grote belegger geraakt door de steeds fellere discussie in de samenleving over thema’s als duurzaamheid en sociale gelijkheid. Mosman gaat die uitdagingen aan met een authentieke leiderschapsstijl en lef, aldus de jury die haar dit najaar verkoos tot Topvrouw van het Jaar 2022.

Maatschappelijke normen en waarden worden steeds belangrijker bij de aansturing van bedrijven. De ceo wordt een chief ethics officer. Hoe ziet u uw rol als leider?
‘Ik geloof heilig in nieuwe collectiviteit: een Nederland met ruimte voor het individueel en het collectief belang. Een duurzame samenleving waar iedereen meetelt. En waar we keuzes maken die langetermijnwaarde realiseren. Voor onze ouders, onszelf en onze kinderen. Niet alleen in de pensioenwereld, maar breed in onze maatschappij. Er komen grote vragen op onze samenleving af, zoals de klimaatcrisis, sociale ongelijkheid, of zorgverlening in een vergrijzende samenleving. De afgelopen decennia hebben we als land veel van die collectiviteit en solidariteit verloren. Ter gelegenheid van het 100-jarig bestaan van ABP hebben we onderzoek gedaan naar de kernwaarden van de Nederlandse bevolking in de afgelopen eeuw. Waarden als ondernemerschap, individualiteit en doorzettingsvermogen hebben ons land tot grote economische bloei gebracht. Maar nu we in ecologische zin tegen de grenzen van de groei aanlopen, vinden mensen dat we met andere kwaliteiten de maatschappelijke uitdagingen moeten aangaan, met kernwaarden als collectiviteit en solidariteit.
De komende 100 jaar zullen in het teken staan van zorg voor elkaar en de wereld. De maatschappelijke vraagstukken zijn zo groot, die kun je alleen gezamenlijk oplossen. Dat vraagt in mijn ogen om nieuw leiderschap: ceo’s met een moreel kompas die zich niet alwetend opstellen, maar bereid zijn om oprecht en goed te luisteren naar wat er speelt in hun bedrijf en in de samenleving, naar hun medewerkers, maar ook naar externe stakeholders. En dan kom je weleens tot een besluit dat je voorafgaand aan de gesprekken met die stakeholders niet had bedacht.’

Hoe geeft u dat nieuwe en stakeholdergerichte leiderschap in de praktijk vorm?
‘Toen ik werd benoemd als ceo van APG, heb ik er bewust niet voor gekozen om in de klassieke eerste 100 dagen met een plan van aanpak te komen. In plaats daarvan ben ik gaan wandelen op een route tussen onze kantoren in Amsterdam en het Limburgse Heerlen. Elk traject heb ik afgelegd met een andere stakeholder: met medewerkers, met pensioendeelnemers als politieagenten en onderwijzers, maar ook met de voorzitters van werkgeversverenigingen en vakbonden, de sociale partners. Door die ontmoetingen word je gevoed door de wijsheid van anderen. Zo heb ik bijvoorbeeld gewandeld met Karien van Gennip, toen nog ceo van zorgverzekeraar VGZ. De zorgsector is al eerder door de transitie naar een nieuw stelsel gegaan. Ik wilde graag weten wat wij daar als pensioenwereld van kunnen leren. Nu ze minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is, vinden we elkaar weer in het bevorderen van diversiteit en inclusie. Ook mijn collegabestuurder Ronald Wuijster, verantwoordelijk voor het vermogensbeheer namens onze pensioenfondsklanten, heeft meaningful encounters, laatst bijvoorbeeld met de directeur van Greenpeace. We verzamelen ook veel in- en externe data als input voor onze besluitvorming.’

Hoe neemt u de organisatie als ceo mee in dat nieuwe leiderschap?
‘Ik geef leiding op een andere manier en ik ben ook nog eens vrouw. Dat is wennen voor sommige mensen, een leider die niet boven op de rots gaat staan en zegt: we gaan links of rechts. Mensen willen duidelijkheid, dat zit in hun aard. Zelf wil ik aan het eind van de dag ook het liefst een actielijstje: wat gaan we doen? Maar zo simpel zit de wereld niet meer in elkaar. Neem de transitie naar het nieuwe pensioenstelsel. Daarvoor moeten we met APG een nieuwe “fabriek” bouwen: een andere organisatie met nieuwe processen en systemen. Als ceo weet ik waar we naartoe moeten, maar ik ga de weg naar die bestemming niet uittekenen, die ligt nog open. Ik vraag onze ruim 3.000 medewerkers: ga je mee op reis? Onderweg houd ik vanzelfsprekend mijn ogen en oren open: ik wil horen en begrijpen wat er op de werkvloer leeft. Daarvoor moet je een cultuur bouwen van mondige mensen, die durven zeggen wat hen bezighoudt. Dat gebeurt alleen als je als ceo benaderbaar bent en mensen weet te overtuigen dat de nieuwe stijl van leidinggeven werkt. Daarom ben ik zo blij met het juryrapport en mijn verkiezing tot Topvrouw van het Jaar. Dat laat zien, ook naar andere bedrijven, hoe belangrijk stakeholdergericht leiderschap is.’

U hebt aan die titel een missie gekoppeld: vrouwen stimuleren om financieel onafhankelijker te worden.
‘Ik zet mij extra in voor de positie van vrouwen, want nog te vaak hebben vrouwen een achtergestelde positie als het gaat om inkomen en dus ook pensioeninkomen. In Nederland werkt nog altijd 70 procent van de vrouwen parttime. En hoe begrijpelijk dat vaak ook is, het heeft wel gevolgen voor de financiële zelfstandigheid. Zelf heb ik drie inmiddels volwassen kinderen, maar ik ben altijd met veel plezier fulltime blijven werken. Het gaf me de mogelijkheid me te ontwikkelen en de vrijheid en onafhankelijkheid om eigen keuzes te maken. Ik wil andere vrouwen laten zien dat het niet alleen leuk, maar ook lonend is om door te werken als er kinderen komen. Bovendien heb je minder carrièreperspectief als je dat niet doet. Daardoor bestaat er in Nederland een enorme pensioenkloof tussen mannen en vrouwen. Vrouwen ontvangen in Nederland gemiddeld 40 procent minder pensioen dan mannen. Daarom vind ik het initiatief Reality Check van ABP zo goed. Dat heeft als doel om met name vrouwen bewust te maken van hun financiële situatie nu en in de toekomst – en wat de impact van bijvoorbeeld parttime werken is op hun financiële zelfredzaamheid.’

Die pensioenkloof tussen de seksen komt nog eens bovenop de pay gaps in bedrijfsleven en maatschappij. Bekend is de gender pay gap, maar er komt ook steeds meer aandacht voor de ethnic pay gap. Hoe gaat u bij APG om met inkomensongelijkheid?
‘Wij hebben twee jaar geleden met behulp van de Erasmus Universiteit Rotterdam onderzocht of er verschillen waren in de beloning tussen mannen en vrouwen in onze organisatie. Er bleek sprake van een loonkloof van 2,2 procent, die we in één keer hebben gedicht door 125 vrouwen een salarisverhoging te geven. Maar dat was pas het begin, we zijn op zoek gegaan naar de oorzaak van de loonkloof. Vrouwen blijken minder vaak én minder snel promotie te maken dan mannen. Ze slaan minder vaak met de vuist op tafel als er een carrièremogelijkheid voorbijkomt. Daardoor groeit hun salaris ook minder snel.
Vervolgens moet je je afvragen: wat zeggen de verschillen over onze cultuur en hoe kunnen we die veranderen voor een eerlijke en gelijke beloning? Dat begint weer bij een interne dialoog, goed luisteren en ook echt iets dóen met de uitkomsten. Zo zijn we unconscious bias-trainingen gaan geven aan leidinggevenden en hebben we de HR-cyclus aangepast. Managers moeten medewerkers nu vragen stellen als: wat weerhoudt je om te groeien, waar wil je naartoe en hoe kan ik je daarbij helpen? Dat vinden ze soms oncomfortabel. Op hun beurt zijn alle medewerkers door een scenarioanalyse gegaan: hoe zie je je toekomst binnen of zelfs buiten APG? Dat laatste vonden mensen soms best bedreigend, maar het dwingt ze om na te denken over hun eigen ontwikkeling en de verbreding van hun capaciteiten, zowel mannen als vrouwen.’

APG kan als grote belegger maatschappelijke impact realiseren. Hoe draagt u als investeerder bij aan verduurzaming?
‘Allereerst: onze belangrijkste maatschappelijke impact zit in onze rol als uitvoeringsorganisatie. Ons pensioenstelsel zorgt ervoor dat mensen ook later nog een goed inkomen hebben. We kennen in Nederland de minste armoede onder ouderen, vergeleken met andere westerse landen zoals Engeland, Duitsland en de Verenigde Staten. Wij willen maximale pensioenwaarde voor onze pensioenfondsklanten en deelnemers realiseren, maar we willen er ook aan bijdragen dat ze van hun pensioen kunnen genieten in een leefbare wereld. Daar zetten we, samen met onze pensioenfondsklanten, de beleggingsportefeuille dus steeds meer voor in, gekoppeld aan de sustainable development goals van de Verenigde Naties.’

Welke dilemma’s komt u daarbij tegen? Welke keuzes maakt APG bijvoorbeeld als het gaat om rendement versus duurzaamheid?
‘Onze pensioenfondsklanten stellen een beleggingsbeleid vast. Wij halen de buitenwereld naar binnen, adviseren, brengen consequenties in kaart en voeren met onze topbeleggers het beleid uit. We kijken daarbij integraal naar investeringen door vier lenzen: rendement, kosten, risico en duurzaamheid. Op basis daarvan nemen we beleggingsbeslissingen. Natuurlijk is rendement belangrijk: onze fondsen moeten later natuurlijk wél pensioen aan hun deelnemers kunnen uitkeren. We kunnen dus niet investeren in duurzame initiatieven die geen rendement opleveren. Maar we kijken ook naar risico: bedrijven die bijvoorbeeld niet meegaan in de energietransitie, worden op termijn minder waard of zijn niet meer levensvatbaar. Aan de andere kant leveren duurzame bedrijven steeds meer rendement op. Onze duurzaamheidsportefeuille heeft het eerste halfjaar zelfs beter gepresteerd dan de gewone portefeuille. Er is dus een businesscase voor verantwoord beleggen.’

Sluit APG als grote belegger niet-duurzame bedrijven uit of probeert u juist invloed uit te oefenen op hun ESG-beleid?
‘In/uitsluiten is onderdeel van het beleggingsbeleid van de pensioenfondsen die wij bedienen. Met dat beleid als richtsnoer sluiten we bepaalde sectoren uit (zoals tabak en kernen clusterwapens, red.), maar in principe gebruiken we onze invloed als belegger om een duurzaamheidstransitie op gang te brengen bij de bedrijven waarin we investeren via engagement: het voeren van een dialoog over bijvoorbeeld het omgaan met milieu en mensenrechten. Als je bedrijven uitsluit, heb je die invloed niet meer.’

Wat vindt u van de beslissing van ABP om niet langer in fossiele energie te investeren?
‘Vanuit APG ondersteunen we dat besluit. In nauw overleg met ABP zullen we nadrukkelijker gaan investeren in hernieuwbare energie. Zo investeerden we onlangs namens ABP in een groot zonnepark in de Verenigde Staten. Dergelijke beleggingen zouden we ook graag meer in Europa en Nederland willen doen. Verder zullen we ook grootverbruikers van energie vanuit ons aandeelhouderschap aansporen om te verduurzamen. Om keuzes op grondige maatschappelijke inzichten en data te baseren hebben we bij APG een zogeheten social alignment-team opgericht, om eerder met stakeholders, waaronder ngo’s, in gesprek te gaan, hun visie te horen en ook uit te leggen wat we op het gebied van duurzaamheid doen.’

Ook binnen het voetbal spelen maatschappelijke issues een rol. Hoe staat u als commissaris in de voetbalwereld tegenover de commotie die ontstond toen de aanvoerders van twee clubs niet de regenboogband van voetbalbond KNVB wilden dragen?
‘De discussie spitste zich toe op de twee heren die de band niet wilden dragen. Dat escaleerde vervolgens en werd uitvergroot door de media. Terwijl we in Nederland een veel fundamentelere discussie moeten voeren. Dat is ook veel breder van belang, absoluut niet alleen in de sport. Nederland verandert. Er komen grote vragen op onze samenleving af. We moeten eerder het gesprek met elkaar voeren en vooral onderzoeken waar we elkaar kunnen vinden. Alleen het samen vinden van antwoorden biedt perspectief in onze gepolariseerde samenleving.’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 10 2022.