Natalia Wallenberg (Ahold Delhaize): 'Het begint met psychologische veiligheid'

Hoe kun je dat allemaal het beste bevorderen? Hanteert Ahold Delhaize hiervoor een formule in overeenstemming met de purpose?
‘Zo’n formule is er zeker. In een people’s business als de onze valt en staat het succes met de prestaties van de mensen in het bedrijf. Om mensen beter te laten presteren, gaat het er vooral om dat ze open in het leven staan. Tegenwoordig volgen ontwikkelingen elkaar nu eenmaal zo snel op, dat kennis die we op school of universiteit hebben opgedaan niet meer genoeg is voor de rest van onze carrière. Om bij te blijven, moeten we blijven leren. Om dat goed te kunnen, is het nodig dat mensen niet alleen afgaan op hun bestaande kennis, maar nieuwsgierig zijn en een grote bereidheid om te leren aan de dag leggen. Dat geldt dus ook voor de mensen die in ons bedrijf werken. Sterker nog, het geldt voor ons allemaal. Tegelijkertijd moeten medewerkers zich verbonden voelen met het bedrijf en zo betrokken zijn dat ze zich met enthousiasme inzetten voor het bedrijf. Met andere woorden: het gaat erom een cultuur van leren te hebben, waarin mensen volop participeren.
Persoonlijk geloof ik dat iedereen potentieel heeft om te groeien. In de eigen functie, als expert in wat hij of zij doet, of als manager als dat is waar de ambitie ligt. Wat echt het verschil maakt, is de bereidheid om te leren.’

En hoe probeert Ahold Delhaize zo’n cultuur te stimuleren?
‘Wij focussen ons op inclusie en een gevoel van saamhorigheid. Wij spelen hierin allemaal een rol, maar vooral people leaders zoals winkelmanagers. HR ondersteunt hen met allerlei trainingsprogramma’s om inclusief leiderschap te tonen. Inclusief leiderschap wil vooral zeggen dat je ook zelf die zo belangrijke openheid en nieuwsgierigheid toont. Dat uit zich in een empathische en ruimhartige omgang met anderen. Als je je verdiept in anderen en probeert je in hen te verplaatsen, leidt dat er vanzelf toe dat je begrip voor die ander gaat tonen. De ander zal zich dan eerder goed voelen over zichzelf, over wat hij of zij kan en wie hij of zij is. Dat leidt er weer toe dat mensen zich durven uiten, ook als ze een standpunt hebben dat afwijkt van dat van anderen. Kortom: inclusief leiderschap speelt een sleutelrol in het promoten van een lerende cultuur. En natuurlijk is het van belang om uiteindelijk daadkrachtig te kunnen optreden, maar idealiter pas nadat iedereen zijn zegje heeft kunnen doen. Zoals wel wordt gezegd, is de weg naar consensus geplaveid met meningsverschillen.
Zelf probeer ik ook direct een rol te spelen om die inclusieve, lerende cultuur te stimuleren. Ik span me in om zoveel mogelijk winkels en andere onderdelen van het bedrijf te bezoeken om met medewerkers te praten, echt naar hen te luisteren, en zo uit de eerste hand inzicht te krijgen in hun dagelijkse uitdagingen. Natuurlijk is het niet mogelijk om met al die duizenden mensen een persoonlijke band op te bouwen. Maar het helpt toch. Mensen die ik persoonlijk heb ontmoet, benaderen me eerder met vragen, zorgen en ideeën.’

Klopt het dat de lerende cultuur ook in het HR-beleid tot uitdrukking komt en dat het beleid van tijd tot tijd wordt herijkt en aangepast?
‘Zeker. Om een voorbeeld te geven: een goede duurzaamheidsstrategie is voor het bedrijf in de afgelopen jaren steeds belangrijker geworden. Ahold Delhaize wil een leidende rol spelen in duurzaamheid. Dit komt tot uiting in onze ambitie om in 2040 een net zero bedrijf te worden voor onze eigen operatie, scope 1 en 2, en de gehele toeleveringsketen ofwel scope 3 in 2050. Daarnaast hebben we ambitieuze reductiedoelstellingen voor de middellange termijn. Tegen 2030 wil Ahold Delhaize zijn CO2-uitstoot voor scope 1 en 2 met 50 procent en voor scope 3 met 37 procent verminderen. Maar het gaat verder dan deze doelstellingen. Bij HR denken wij na over hoe we collega’s kunnen helpen zich te verbinden met deze ambities en helpen we hen om hiervoor vaardigheden op te bouwen via trainingen. We organiseren workshops en expertsessies. Onze leiders zijn hier nauw bij betrokken. Met dit in gedachten hebben wij vorig jaar ook ons beloningsbeleid herzien, waarbij ESG-doelstellingen nu voor een groter percentage zowel in onze kortetermijn- als langetermijnregelingen tot uiting komen.
Ter ondersteuning van onze ambities op het gebied van diversiteit, gelijkheid en inclusie hebben wij een aspiratie geformuleerd die wij 100/100/100 noemen. Wij streven naar 100 procent genderbalans op alle niveaus van de organisatie, 100 procent inclusie en we willen voor 100 procent een afspiegeling zijn van onze markten. Wij meten onze vooruitgang op al deze ambities en delen die bovendien publiekelijk met onze stakeholders via ons jaarverslag. Daarnaast doen we nog andere dingen, zoals het creëren van banen voor mensen met verschillende fysieke mogelijkheden. En we hebben honderden Oekraïense burgers die vluchtten voor het geweld van de oorlog een baan kunnen geven bij onze lokale merken.’

In hoeverre lukt het om die lerende en inclusieve cultuur verder door te voeren?
‘We meten hoe inclusief we zijn door onze medewerkers om feedback te vragen: hoe veilig voelen ze zich in hun team, horen ze er wel helemaal bij – dat soort vragen. Zaken waarop we over het algemeen altijd heel goed scoren. Desondanks wilde ik, toen ik hier in 2021 als chro begon, dat er meer aandacht kwam voor de ontwikkeling van het personeel en voor het belang van inclusie in het bedrijf. In het afgelopen jaar zagen we onze inclusiviteitsindex met 1 procentpunt stijgen en onze ontwikkelingsindex met 3 procentpunt. Dat is met 300.000 respondenten aanzienlijk, op een al hoge score. Ik ben er dan ook zeer over te spreken en hoop uiteraard dat we deze trend kunnen voortzetten.’

Inclusief leiderschap betekent ook dat leiders feedback accepteren en serieus nemen. Idealiter zelfs dat zij op zoek gaan naar feedback. Gebeurt dat?
‘Het kan altijd beter, maar we doen het lang niet slecht. We hebben jaarlijkse beoordelingsgesprekken en constante interactie met klanten, met aandeelhouders en met andere stakeholders. Wel zou er meer feedforward kunnen komen. Dat wil zeggen: van tevoren met mensen overleggen hoe ze zaken het beste kunnen aanpakken en daarin adviseren. Feedback roept al gauw defensieve reacties op; het wordt al snel gezien als kritiek op wat je in het verleden niet zo goed hebt gedaan. Met feedforward ligt het accent op hoe iemand een sterkere impact kan hebben. Dat is minder confronterend.
Feedforward past ook heel goed in onze lerende cultuur, waarin groei en ontwikkeling centraal staan. De beste manier om feedforward te krijgen, is vermoedelijk om veel regelmatiger de dialoog aan te gaan met de mensen met wie je werkt. Dus niet dat ene jaarlijkse functioneringsgesprek van je leidinggevende, maar veelvuldig overleg met mensen met wie je samenwerkt. En hun om advies vragen: je directe collega’s, maar ook – in een leidinggevende functie – aan de mensen aan wie je leiding geeft. Het leidt ook tot een betere samenwerking van mensen, waardoor hechtere teams ontstaan. Die weer zorgen dat je bedrijf beter presteert. Een solozeiler komt nu eenmaal minder ver dan een zeilteam, zeg ik altijd.’

Dat is allemaal pas goed mogelijk als mensen zich veilig voelen. Hoe zit het met die psychologische veiligheid binnen het bedrijf?
‘Ik ben persoonlijk zeer gepassioneerd over dit onderwerp. Ik geloof dat het gevoel van psychologische veiligheid fundamenteel is voor welzijn, inclusie en goede prestaties. We zijn vorig jaar begonnen ons te richten op psychologische veiligheid. Ik heb het onderwerp ook aangekaart op een recente bijeenkomst van de 150 topleiders in Philadelphia. De term psychologische veiligheid was bij ongeveer de helft van hen bekend. Het mooie is dat de anderen zeer nieuwsgierig waren. Ze wilden weten welke boeken ze moesten lezen, welke bronnen ze moesten bekijken en onderzoeken, en het belangrijkste: hoe ze dit in de praktijk kunnen brengen – een goed teken.
Tijdens de discussie over het onderwerp hebben de leiders met elkaar gesproken in hoeverre ze echt zichzelf konden zijn op het werk, waarbij ook zaken ter tafel kwamen die mensen gewoonlijk voor zichzelf houden. Dat bleek bijzonder krachtig: veel mensen bleken zich in de verhalen te herkennen, en zelfs als dat niet het geval was riepen de persoonlijke verhalen waardering op. Zo spraken we over onze kinderen en hoe die soms op school worstelen en hoe je als ouder dan al snel denkt dat je tekortschiet. Dat is niet iets waar je graag voor uitkomt. Maar als je het doet, roept dat sympathie op. Door je kwetsbaarheid te tonen, voelen mensen zich al snel met je verbonden. En in een werkomgeving geldt dat ze je leiderschap eerder zullen accepteren, met meer plezier met je zullen samenwerken en zich beter zullen inzetten.
Dit klinkt eenvoudiger dan het is. Mensen zijn nu eenmaal graag aardig en vriendelijk, vermijden conflicten en geven zich niet altijd even snel bloot. Daarom is het ook zo belangrijk dat ze zich veilig voelen: dan zullen ze zich eerder uitspreken. Maar dan nog is het lastig. Het beste werkt het als de hoogste leider vaak in een gezelschap zijn of haar eigen fouten benoemt en kwetsbaarheid toont. Bijvoorbeeld door te bekennen dat hij of zij niet weet hoe een probleem aan te pakken en om hulp te vragen. Dat is een mooie uitnodiging aan anderen om samen te werken om een probleem op te lossen, en te weten dat zij zich ook kwetsbaar kunnen opstellen en elkaar kunnen helpen.’

Toch is het zo dat mensen nogal eens de neiging hebben om te ontsporen en toxic behaviour te vertonen. Zeker onder druk…
‘Daar hebben we het toen ook over gehad. Mijn standpunt is helder: voor toxic behaviour is geen excuus. Je moet het benoemen en aanpakken. Alleen is giftig gedrag niet altijd even zichtbaar. Vaak begint het met micro-agressie en woekert het daarna verder. Om dat tegen te gaan, heeft elk team mensen nodig die nadenken over hoe de verhoudingen in het team liggen. Die personen letten erop dat iedereen die tijdens een vergadering wat wil zeggen aan het woord komt en serieus wordt genomen. Het gaat om mensen die anderen willen helpen, micro-agressie proberen tegen te gaan en die iedereen een stem willen geven.’

U hebt zelf een achtergrond als psycholoog. In hoeverre komt dat van pas in de bestuurskamer? Helpt die achtergrond u om tot een betere besluitvorming te komen?
‘Zeker. Als psycholoog ben je in staat om group think te signaleren. Dat is heel belangrijk, want dan kun je er ook tegen optreden. Daardoor ontstaat ruimte voor een grote diversiteit aan invalshoeken, visies en meningen. Dat leidt tot betere besluitvorming. Als psycholoog ben ik opgeleid om goed te luisteren, om zo te begrijpen wat iemand doormaakt. Ik geloof dat dit me helpt om anderen te helpen groeien en om teams sterker te maken.’

We begonnen het gesprek met de purpose van Ahold Delhaize. In hoeverre komt uw rol binnen het concern overeen met uw eigen purpose?
‘Ik heb een dubbele purpose in het leven. In de eerste plaats hoop ik de wereld – ook omdat ik twee kinderen heb – beter achter te laten dan ik hem heb aangetroffen. Ik kan me dus helemaal vinden in het streven naar een lagere koolstofuitstoot van Ahold Delhaize. Zelf probeer ik hiernaar te leven: ik zet anderen aan om bewuster om te gaan met de aarde. Ook thuis, als gezin, hebben stappen ondernomen: ons dieet hebben we herzien door minder vlees te eten en we hebben één auto. Voorheen waren dat er twee.
In de tweede plaats geloof ik dat ieder mens iets groots in zich heeft. Mijn persoonlijke doel is dat naar boven te halen. Dus ik hoop dat ik iedereen kan helpen zijn of haar potentieel te benutten of zelfs om dat potentieel te vergroten. Of het nu in mijn persoonlijke relaties is met vrienden of familieleden of op het werk: ik hoop dat ik mensen kan helpen zich te ontwikkelen. Dat sluit wonderwel aan bij de cultuur van leren en groei binnen Ahold Delhaize.’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 02 2023.