Ab van der Touw: ‘Leiderschap draait om fides et fiducia’

Die brede opleiding van u is een beetje atypisch. De trend is tegenwoordig toch vooral specialiseren, specialiseren, specialiseren…
‘Men kijkt altijd een beetje raar op bij mijn vooropleiding. Wat moet iemand met een klassieke opleiding in het bedrijfsleven? In Duitsland of Engeland wordt een dergelijke opleiding volstrekt normaal gevonden. De voormalige minister-president van Beieren, Franz JosefStrauss, had een klassieke opleiding. De Britse ex-premier Boris Johnson ook. In Nederland vindt men dat gek.
Ik ben juist groot tegenstander van specifieke, smalle opleidingen. Als voorzitter van de raad van toezicht van de Universiteit Leiden heb ik me daar altijd tegen gekeerd. Ik geloof in een brede basisopleiding. De specialisatie komt later wel, hetzij via een vervolgopleiding, hetzij in de dagelijkse praktijk. Als je eenmaal geleerd hebt om te studeren, kun je altijd de bakens verzetten. Dat heb ik zelf ook gedaan. Ik ben met een brede opleiding begonnen, maar heb me gedurende mijn loopbaan in verschillende dingen gespecialiseerd: in logistiek, in public affairs, in energietechniek. Iedere keer als Siemens iets nieuws ging doen, stak ik mijn vinger op. Leuk, hier wil ik meer van weten, dacht ik dan. En dan was ik plots weer projectleider voor de bouw van een nieuw Siemens-hoofdkantoor. Dan leer je weer heel veel van architectuur. Het maakt je rijker in perspectieven. Lerend vermogen is achteraf gezien een rode draad geweest in mijn leven.’

Zit er ook een rode draad in uw toezichthoudende rollen?
‘Ik vermoed dat dat toch wel de maatschappelijke relevantie is. Ik vind het leuk om wat in het publieke domein te doen. TenneT en Van Leeuwen Buizen zitten heel dicht op de energietransitie; ze zijn sterk op het terrein van techniek en duurzaamheid. Daarnaast is het onderwijs een levenslange liefde van mij. Vandaar mijn toezichthoudende rol bij de universiteit. Ik geloof ook in een kruisbestuiving tussen bedrijfsleven en publieke sector. Het is jammer dat dat vaak gescheiden werelden zijn. In mijn tijd bij Siemens haalde ik mensen van ministeries naar binnen. Die kruisbestuiving kun je goed gebruiken. Ik ben dan ook een groot voorstander van het Franse model. In Frankrijk is het veel gebruikelijker om te switchen van bedrijfsleven naar overheid en terug. Dat type loopbaan zorgt voor een bredere blik.’

Over die brede blik gesproken: is het perspectief in de bestuurskamer breed genoeg? Vindt u dat Nederlandse boardrooms voldoende divers zijn?
‘In de raden waar ik zelf onderdeel van uitmaak, zijn op dat terrein wel degelijk grote stappen gemaakt. Bij de Universiteit Leiden hebben we nu een Nederlands- Turkse toezichthouder, wiens ouders in een tapijtfabriek hebben gewerkt. Hij is echt een rolmodel voor jonge migranten. Bij TenneT hebben we een Duitse vrouw en vrouw met een Scandinavische achtergrond in de rvc. Dat merk je meteen: zij kijken op een andere manier naar zaken dan ik.
Los van gender of afkomst: er wordt binnen raden van commissarissen nog vaak binnen de lijntjes gekleurd. Het zijn altijd de financiële mensen die in de audit com- mittee zitten, het zijn altijd de hr-mensen die de remuneratieportefeuille hebben. Dat is jammer. Natuurlijk moet je een balans kunnen lezen als je in een auditcommissie zit. Maar laten we eerlijk zijn: dat is meestal geen rocket science. Als je relatieve buitenstaanders naar binnen haalt, wordt de kans groter dat er ogenschijnlijk domme vragen worden gesteld. Die vragen heb je nodig.’

U bent lang executive geweest. Nu vervult u met name toezichthoudende rollen. Was het moeilijk om de switch te maken?
‘Als commissaris moet je ervoor waken dat je niet met één bil op de stoel van de bestuurder gaat zitten. Dat is helemaal verkeerd. Het is sowieso een belangrijke valkuil in de verhouding tussen rvc en rvb: dat je over en weer gaat laten zien hoe slim, creatief en origineel je bent. De ceo laat dan zien hoe goed hij of zij is en de commissarissen laten vervolgens merken hoe goed ze het allemaal begrijpen of nog slimmere dingen kunnen bedenken. Daar heb je niet zoveel aan.
Het belangrijkste wat je als commissaris moet doen, is coachen en goede vragen stellen. Een commissaris moet eigenlijk de vragen durven stellen die hij zelf in een vorig leven als executive liever niet zou hebben gehad. Ik geloof in een gesprek tussen rvb en rvc aan de hand van drie vragen: wat gaat goed, wat moeten we weten en wat moet duidelijk anders? Het mooiste is als je de dilemma’s met elkaar bespreekt. Een open gesprek.’

Komt uw klassieke opleiding eigenlijk nog van pas in uw toezichthoudende rollen?
‘Er is een prachtig gedicht van Friedrich Nietzsche dat ik in boardroom meetings nog wel eens aanhaal: Ich kenne mancher Menschen Sinn / Und weiss nicht wer ich selber bin / Mein Auge ist mir viel zu nah / Ich bin nicht was ich seh und sah / Es würde mir schon besser gehen / Könnte ich ferner vor mir stehen. Dat is voor bestuurders een wijs gedicht. Om je eigen gedrag te beoordelen heb je een alter ego nodig, of een spiegel. Mijn moeder zei al: het is niet belangrijk wat je van jezelf vindt, maar luister wat de mensen die jou nastaan van jou vinden. Dat is namelijk de werkelijkheid waarmee je te dealen hebt. Ik vind het mooi dat Nietzsche zo’n kwetsbaar gedichtje over zichzelf heeft gemaakt.’

U loopt al een tijdje mee in de bestuurskamer. Worden er aan boards tegenwoordig andere eisen gesteld dan 10, 15 jaar geleden?
‘Zeker. De wereld is veranderd. Van bedrijven wordt geëist dat ze maatschappelijk verantwoord opereren. Je kunt niet in splendid isolation opereren, terwijl dat 15 jaar geleden tot op zekere hoogte nog wel kon. Het betekent dat je mensen aan boord moet halen die hun antennes in de maatschappij hebben, die op relevante maatschappelijke terreinen kennis van zaken hebben. Bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid. Of op het gebied van goed werkgeverschap. Dat laatste wordt een steeds belangrijker thema. Veel belangrijker dan een paar decennia geleden. Hoe blijf je als bedrijf aantrekkelijk? Hoe houd je je mensen vast? Hoe inspireer je je mensen? Het is enorm duur om goed personeel te verliezen in deze krappe arbeidsmarkt. Voor dit soort thema’s moet een boardroom oog hebben.’

U kent, mede door uw ceo-functie bij Siemens, het Duitse bedrijfsleven goed. Hebben Duitsers meer oog voor loyaliteit naar de werknemer?
‘Veel Duitse beursgenoteerde ondernemingen zijn in hun aard eigenlijk familiebedrijven gebleven. De familie Siemens heeft nog steeds een behoorlijk aandeel in de onderneming en heeft veel in de melk te brokkelen. Dat zie je ook bij grote Duitse ondernemingen als Dr. Oetker, Bosch of ThyssenKrupp. Als het bij die bedrijven slecht gaat, trekt de familie als eerste de broekriem aan. Als het weer wat beter gaat, krijgen de medewerkers als eersten een salarisverhoging. Bij die bedrijven staat de medewerker voorop. Men is loyaal aan elkaar.
In Nederland is met name door de ontzuiling de maatschappelijke cohesie wat verloren geraakt. Bij Nederlandse beursgenoteerde bedrijven is te lang alleen naar de korte termijn gekeken. In de jaren ’80 gingen we massaal outsourcen en offshoren. Duitsland deed daar nauwelijks aan mee. De Duitsers vertrouwden dat niet – die wilden de zaken in eigen hand houden. Dat heeft bijvoorbeeld tot gevolg gehad dat er rond de belangrijke Duitse auto-industrie een grote, sterke toeleveringsindustrie is ontstaan. Heel lokaal, in de directe geografische omgeving van de fabrieken van Volkswagen, BMW en Mercedes. Dat is nu een heel sterk industrieel complex. Toen de mondiale ketens in elkaar stortten, had Duitsland daar dan ook veel minder last van. Ook niet onbelangrijk: door lokaal te opereren kweek je sociale cohesie.’

Zijn er in Nederland voorbeelden van dergelijke ecosystemen?
‘Ik denk dat VDL Nedcar een goed voorbeeld is. Voormalig ceo Wim van der Leegte heeft gezorgd voor een boost in de toeleveringsindustrie. Daar heb ik bewondering voor. Wat hij met de autofabriek in Born heeft gedaan, is op de keper beschouwd niet het meest fantastische verdienmodel. Maar hij heeft wel gezorgd voor heel veel werkgelegenheid in Noord-Limburg. Niet alleen in de fabrieken van VDL zelf, maar ook in het ecosysteem eromheen. Een ander voorbeeld is Van Leeuwen Buizen, waar ik president-commissaris ben. Van Leeuwen heeft net het grootste solar-dak van Nederland neergezet in Zwijndrecht, waarmee ze hun hele eigen energiebehoefte afdekken en die van honderden gezinnen in de omgeving. In Zwijndrecht en omgeving is dat echt een ecosysteem. Kom daar niet aan Van Leeuwen. Ik ben een groot fan van familiebedrijven. Over het algemeen zie je daar veel waardegedreven gedrag.’

Denkt u dat de trend van globalisering, outsourcing en het oprekken van de supply chain ophoudt?
‘Ja, dat zie ik nu al heel duidelijk. De mondiale ketens zijn verstoord geraakt, bij wijze van spreken door een dwarsliggend schip in het Suezkanaal. We hebben de grenzen opgezocht van wat allemaal nog nét kon. Daar komen we nu van terug. Er is nu een reverse ontwikkeling ten aanzien van offshoring en outsourcing. Dat is maar goed ook. Bij Siemens ben ik ook niet helemaal ontkomen aan de outsourcing-trend. Wij moesten op een gegeven moment de facility services gaan outsourcen. Ik heb gezien waar dat toe leidt. Bij Siemens was er altijd plaats voor mensen met een achterstand tot de arbeidsmarkt. Het neefje met een aangeboren afwijking kon er in de postkamer werken. Als je al dat werk gaat outsourcen, krijg je een rat race. Je krijgt cowboys die met prijzen stunten. In de race naar de bottom zijn de neefjes plots niet meer welkom. Treurig.’

TenneT staat regelmatig voor grote investeringsbeslissingen. Dat is in een snel veranderende wereld natuurlijk lastig. Hoe gaat een rvc daarmee om?
‘Ik ken inderdaad geen andere organisatie waar ik bij betrokken ben die zulke grote investeringsbeslissingen moet nemen. Ogenschijnlijk in the blink of an eye beslissen we over investeringen van een paar miljard euro. Dat kan natuurlijk alleen als de voorbereiding in zo’n investeringstraject sterk is geweest. Het zijn grote investeringen, maar het is weldoordacht en het past in de strategie. Dus wie a zegt, moet ook b zeggen. In veel gevallen is er overigens sprake van “tina” – there is no alternative. Voor Nederland hebben we gekozen voor veel wind op zee en ja, daar horen dan miljardeninvesteringen bij. Maar het is ook mooi om te zien hoe er een vliegwiel ontstaat. Wij zien ons gesteund door de overheid die routekaarten maakt. Nu gaan investeerders er ook achter staan, daarna komt er een innovatieslag en door schaalvergroting dalen de kosten. Zo maak je snel enorme stappen.’

Wat is uw ‘commissarissenwens’ voor 2023? Waar moeten we het meer over hebben in de rvc?
‘Ik denk dat we meer aandacht moeten hebben voor cohesie. Er moet meer op waarde gestuurd worden. In het maatschappelijke en politieke debat hobbelen we te veel van incident naar incident. Het is erg op de persoon gericht. Barbertje moet al snel hangen. Dat draagt bij aan een zure sfeer. Daar moeten we vanaf. Vaardig, waardig en aardig, dát is wat we moeten zijn. De Romeinse keizer Marcus Aurelius zei ooit dat het bij leiderschap gaat om fides et fiducia. Daar geloof ik sterk in. Fides betekent: tonen van loyaliteit aan de mensen die jou zijn toevertrouwd. En fiducia is vertrouwen en zelfvertrouwen. Dat zijn belangrijke waarden in het bedrijfsleven. Naar je collega’s in de bestuurskamer, maar vooral ook naar de medewerkers. Als je loyaal bent, krijg je loyaliteit terug. De Perzische denker Omar Khayyám heeft daar een treffend gedicht over geschreven: Hij minacht mij wiens eigen wezen min is / En hij spreekt goed die zelve goed van zin is / wie anderen bespreekt, bespreekt zichzelf / er komt niet uit de kruik dan wat er in is. Heb daar maar eens van terug.’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 02 2023.