Tjahny Bercx (LeasePlan): ‘Als mensen elkaar vertrouwen, gebeuren er magische dingen’

In de HR-wereld staat Bercx bekend als onorthodox en visionair, hij schreef verschillende boeken over human resources. In 2021 werd Bercx door vakgenoten uitgeroepen tot chro van het jaar. Maar hij is vooral ook een belangrijke drijvende kracht achter de transformatie die LeasePlan zes jaar geleden inzette. De organisatie wil alle processen en diensten hebben gedigitaliseerd. Het platform, de NextGen Digital Architecture, draait inmiddels en wordt stapsgewijs uitgerold.
Dat is een forse opgave voor LeasePlan, dat in 1963 ontstond, inmiddels actief is in 28 landen, 7.800 werknemers telt en 1,6 miljoen auto’s op de weg heeft. Lease- Plan beheert daarnaast 30 miljard euro aan assets en is – dankzij een banklicentie – ook een spaarbank. Er zijn meer uitdagingen: LeasePlan en het Franse mobiliteitsbedrijf ALD zullen de komende jaren fuseren. Samen worden zij een leidende speler in autoleasing voor bedrijven en particulieren.

De loopbaan van Bercx verliep allesbehalve standaard. Het liefst had de op Curaçao geboren chro geld willen verdienen als professioneel sporter. Hij was goed in boksen – hij werd zelfs Nederlands kampioen halfzwaargewicht – maar blonk ook uit in wielrennen, hardlopen en stijldansen. Zijn sportieve kwaliteiten schoten uiteindelijk toch tekort, Bercx ging bij de marine. Tijdens zijn jaren op zee studeerde hij psychologie en rechten via de Open Universiteit, haalde een MBA en werd officier. Na zijn marinierstijd vervulde hij hr-functies bij ING Barings en KLM. In 2005 begon Bercx bij LeasePlan. Naast zijn functie als chief people & performance officer is Bercx clusterdirecteur van Zwitserland, Oostenrijk, Amerika, Brazilië en Mexico. Daarnaast is hij commissaris van Achmea en ProRail.

Waarom zette LeasePlan in op digitale transformatie?
‘Het is noodzaak. Als we dat niet doen, worden we ingehaald. De concurrentie komt niet alleen van andere leasemaatschappijen, maar ook van disruptieve spelers die dankzij moderne technieken in elke schakel van onze keten goedkopere producten kunnen gaan aanbieden. Denk aan het onderhoud van auto’s, verzekeringen of het vervangen van autobanden.
We zijn op weg met het volledig digitaliseren van al onze bedrijfsprocessen. Dat stelt ons in staat om onze producten en diensten tegen een zo laag mogelijke prijs aan te bieden. Ook kunnen we de klant een gepersonaliseerde service verlenen.
LeasePlan investeerde niet alleen in een digitale frontoffice, maar creëerde een open platform, de NextGen Digital Architecture. We zijn bezig om het per land uit te rollen. Hieraan kunnen in de toekomst andere ecosystemen gekoppeld worden. Net als andere succesvolle spelers hopen we er exponentiële groei mee te kunnen realiseren.’

Een digitale organisatie vereist andere skills van medewerkers, hoe pakt LeasePlan dit aan?
‘Er wordt vaak gezegd dat je bij een digitale transformatie nieuwe medewerkers met moderne skills zou moeten aannemen. Daar ben ik het niet mee eens. Het is wel degelijk mogelijk om je huidige medewerkers mee te nemen in dat proces, om hen nieuwe vaardigheden aan te leren. Ik heb zelf bewezen dat het kan. Op mijn 17e stuurde ik als matroos morsecodes door aan boord van marineschepen. Later werkte ik op een pc met floppy disk. Nu bedien ik de modernste devices en heb ik nog verstand van de techniek erachter ook.
Ik vind bovendien dat je mensen die het bedrijf mede hebben opgebouwd, niet zomaar aan de kant schuift. Zij verdienen het mee te veranderen richting een nieuwe organisatie. We maken nu een transformatie door van een hiërarchische naar een proactieve en vernieuwende organisatie. Dat vergt een enorme cultuurverandering. Vanuit HR sturen we op agile werken, medewerkers moeten voortdurend vooruitdenken, creatieve ideeën inbrengen en meer gaan experimenteren – learn by failing. Ook zetten we sterk in op de lean-filosofie (maximalisering van de klantwaarde en minimalisering van verspilling, red.) om processen efficiënter te maken.’

Hoe ondersteunt u medewerkers in dit transformatieproces?
‘Transformaties leiden vaak tot grote onrust bij medewerkers. Dat gebeurde bij ons niet, omdat we onze mensen in een vroeg stadium betrokken bij de vraag waarom de omslag van een analoge naar een digitale organisatie noodzaak is. Zo namen we bijvoorbeeld de ondernemingsraad mee naar Silicon Valley en lieten de collega’s zien wat daar gebeurt. De acceptatie en betrokkenheid binnen de organisatie werden daardoor vergroot. We wisten te voorkomen dat mensen uitvielen, vertrokken of zich ongemotiveerd gingen voelen. Daarnaast hebben we alle 7.800 medewerkers een leiderschapsprogramma laten volgen. Aan de hand van het enneagram-model dat negen persoonlijkheidstypen onderscheidt, werden collega’s zich meer bewust van hun gedrag en wie ze zijn. We belegden tevens sessies waarin collega’s elkaar hun levensverhaal vertelden. Ze deelden onderling mooie, maar ook verdrietige momenten. Dat leidde bij elke sessie tot een lach en een traan. Waarom ik deze bijeenkomsten introduceerde? Omdat ik het fascinerend vind dat je je collega’s op kantoor bijna vaker ziet dan je familie. Tegelijkertijd kennen de mensen op de werkvloer elkaar nauwelijks. Dat wilde ik veranderen. Mensen moeten zich verbonden voelen. Als die verbondenheid er is, ontstaat er vertrouwen en dat zorgt ervoor dat mensen beter samenwerken.’

Waarom is verbindend leiderschap hierbij belangrijk?
‘Onderling vertrouwen is een absolute voorwaarde om samen te kunnen werken. Onze ceo Tex Gunning en ik houden ons graag aan de slogan: none of us is as smart as all of us. Zoals gezegd, als mensen elkaar vertrouwen, gebeuren er magische dingen. Mensen overstijgen zichzelf. Ze gaan studeren of pakken verantwoordelijkheden die niet zo voor de hand liggen. Ze vinden het dan ook niet erg om af en toe in hun privétijd met een collega te sparren over een probleempje. Dat ervaren ze dan niet als werk.’

Hoe geeft u invulling aan verbindend leiderschap?
‘Ik probeer medewerkers voortdurend te enthousiasmeren en te motiveren, zodat ze intrinsiek willen bijdragen aan ons hogere doel. Bij het samen creëren doet iedereen er toe.’

Wat zijn volgens u de belangrijkste kenmerken van verbindend leiderschap?
‘Ik ben ervan overtuigd dat leiders van nature verbindende kracht in zich moeten hebben. Je moet empathisch zijn en willen leren. Niet iedereen kan een verbindend leider worden. Ik vergelijk het weleens met koken – ook al heb je een goed recept en beschik je over de juiste ingrediënten, dat betekent nog niet dat iedereen in staat is een fantastisch gerecht op tafel te zetten.
Sommige eigenschappen kun je wel overwinnen. Je zou het niet zeggen, omdat ik tegenwoordig met iedereen makkelijk een praatje aanknoop, maar ik ben een introvert persoon. Daar heb ik me overheen gezet. Ik merkte in mijn marinetijd dat je in het werk altijd van anderen afhankelijk bent en je dus maar beter goed contact met collega’s kunt hebben.’

Het is niet voor alle medewerkers makkelijk zich open te stellen, lijkt me.
‘Nee, dat klopt. Maar ik ervaar dat mensen over het algemeen graag willen samenwerken en iets willen bereiken met elkaar. Bij mensen die van nature minder open zijn, begin ik vaak zelf met een persoonlijk verhaal. Meestal gaat er dan ook bij deze mensen een deurtje open. Ik vind het belangrijk om gesprekken op de werkvloer niet alleen zakelijk maar ook menselijk te maken. Consultants die bij mij binnenlopen, beginnen meestal meteen over een probleem. Ik rem ze graag af, nodig ze uit om te gaan zitten en vraag hoe het met ze gaat voor we de kwestie gaan oplossen. Ik zie ze dan ontspannen. Omdat we echt contact maken, ontstaat er een beter, dieper gesprek.’

Zegt u daarmee ook dat werk en privé eigenlijk niet van elkaar gescheiden zijn?
‘Inderdaad. Ik vertel veel over mezelf, ik vind het fijn als we elkaar als collega’s goed kennen. Uiteindelijk heeft iedereen in zijn leven wel iets meegemaakt, op enig moment verliezen we allemaal een dierbaar persoon. Als we de pijn en privésituatie van een collega kennen, begrijpen we die persoon beter. Tijdens de coronapandemie hebben we extra aandacht besteed aan die onderlinge verbinding. We organiseerden challenges via Teams. Mijn vrouw en ik gaven merengue-dansles. Collega’s konden hun eigen dansfilmpjes delen, de beste inzending werd beloond met een prijs. We organiseerden ook online boekenclubs.
Na de coronapandemie vroegen we collega’s om hun ervaringen te delen – sommigen verloren een geliefde of werden zelf ziek. Alle verhalen bundelden we in een boekje. Mijn eigen broer lag twee weken in coma op de IC. Het zag er slecht uit, we vreesden voor zijn leven, maar hij heeft het gered en heeft lang moeten revalideren.’

Het kan niet anders dan dat verbindend leiderschap veel energie vergt. Waar haalt u die vandaan?
‘Het kost zeker energie. Daarom zorg ik dat ik altijd topfit ben, ik sport nog steeds veel. Ik wil graag zelf het goede voorbeeld geven. Als je zelf positiviteit en openheid uitstraalt, nemen medewerkers dat over. Ik kan me niet heugen dat ik ooit een dag in mijn leven met tegenzin naar het werk ben geweest.’

Wat zijn de valkuilen?
‘Een gebrek aan visie. Je zult je moeten afvragen welke waarden tot verbinding leiden. Het creëren van verbinding gaat niet vanzelf. Het kost tijd en gaat met vallen en opstaan. Soms ga je twee stappen vooruit en een achteruit. Maar ik zeg altijd: je valt altijd vooruit, niet achteruit.’

Hoe geeft LeasePlan invulling aan diversiteit en inclusie en hoe zorgt u ervoor dat die thema’s leven binnen de organisatie?
‘We hebben doelstellingen om de diversiteit te vergroten, met name in de hogere managementlagen. Het percentage vrouwen in leidinggevende functies kan nog beter en dat geldt ook voor onze huidige board, maar die bestaat wel uit mensen met verschillende nationaliteiten. Binnen LeasePlan besteden we vooral veel aandacht aan inclusie. We streven naar onderling respect en gelijke kansen voor iedereen. Ik zie vrouwen daarbij als gatekeepers van inclusie. Zij zorgen er vaak voor dat alle perspectieven binnen de organisatie worden gezien en gehoord.’

Psychologische veiligheid is opnieuw actueel, na de recente onthullingen over de werkcultuur bij Studio Sport. Hoe borgt LeasePlan dit?
‘Ik wil niet claimen dat toxisch gedrag bij ons niet voorkomt: waar mensen zijn, gebeuren dingen. Maar we geven bias-trainingen om medewerkers bewust te maken van mogelijk bevooroordeeld gedrag. We maken voortdurend duidelijk hoe we met elkaar willen omgaan. Na het nieuws over Studio Sport hebben we ons in de board wel afgevraagd of we alles goed hebben geregeld. Kunnen medewerkers overal terecht bij een vertrouwenspersoon? Is de whistleblowing-regeling geborgd? Geven we zelf het goede voorbeeld? We hebben ook nadrukkelijk oog voor de normen en waarden die gelden binnen de verschillende nationaliteiten. Grensoverschrijdend gedrag is voor elke cultuur anders.’

U hebt een achtergrond als psycholoog, is dat een voordeel voor een rol als bestuurder of commissaris?
‘Zeker, maar ik vind het vooral belangrijk dat een leider zelf een zekere levenservaring heeft opgedaan. Diploma’s en kennis zijn niet alles. Je moet ook pijn hebben geleden om een goed bestuurder te kunnen zijn. Met ervaring heb je meer inzicht, schat je mensen en situaties sneller in, maar weet je ook zelf waar je voor staat. Zonder zijn jarenlange gevangenschap was Nelson Mandela nooit uitgegroeid tot charismatisch staatsman.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 04 2023.