Anne Megens (AWVN) over de grote toekomstrisico’s op de arbeidsmarkt

Kijkend naar de arbeidsmarkt: welke verschuivingen hebben daar plaatsgevonden die richtinggevend zouden moeten zijn voor toekomstig beleid, zowel op bedrijfsniveau als in de politiek?
‘De afgelopen tien jaar zijn we heel erg bezig geweest met de buitenkant van werk – zoals contractsoorten en de juridische bescherming van werknemers tegen sociale risico’s als arbeidsongeschiktheid. De politiek is nog steeds erg gefocust op die thema’s. De werkelijkheid van werkgevers en werkenden is door de krapte op de arbeidsmarkt inmiddels een heel andere. Van werkgevers hoor ik geregeld dat ze zzp’ers dolgraag zouden willen aannemen, maar dat die dat helemaal niet meer willen. Ze vinden het fijn dat ze als zzp’er meer grip hebben op hun rooster of het soort werkzaamheden. Zij maken dus meer keuzes op basis van de binnenkant van het werk. Ik zeg niet dat die buitenkant er niet toe doet, maar nu focussen we er te sterk op, omdat het zo ontzettend veel uitmaakt of je een vast contract hebt, of juist flexwerker of zzp’er bent. Dat kunnen we voorkomen door rechten en plichten minder te koppelen aan het vaste contract en meer aan werkenden zelf, los van contractvorm.
Tegelijk constateer ik dat de opkomst van zzp’ers in Nederland extreem is ten opzichte van andere Europese landen, ook in sectoren als de zorg of het onderwijs waar dat niet voor de hand ligt. Dat heeft te maken met de prikkels die in ons systeem zitten om als zzp’er te werken, maar ook met hoe werk georganiseerd is. Dat moeten wij ons als werkgevers ook aantrekken. Blijkbaar hebben we het werk zo georganiseerd dat mensen te weinig autonomie ervaren. Zo zijn er nog sectoren met een vast dagvenster, waarbij werktijden tussen bijvoorbeeld 9 en 5 moeten liggen – óók als 10 tot 7 beter combineert met de zorg voor kinderen. Dat kun je in principe met een pennenstreek veranderen, bijvoorbeeld bij de jaarlijkse vernieuwing van de cao, maar die wil en wens zijn er bij cao-partijen lang niet altijd. In die zin vind ik dat we een beetje streng naar onze leden toe moeten zijn. Er kan echt meer dan je denkt. Wijs niet altijd naar de overheid en de vakbonden, maar kijk wat je zelf kunt doen om dat dienstverband aantrekkelijker te maken.’

Wat zouden werkgevers zoal moeten doen om zich bij krapte toch ‘in de markt’ te prijzen?
‘We hebben onlangs onderzocht welke instrumenten ze vooral inzetten. Het ging vooral over poen: hoger salaris, hogere inschaling, aanname- of arbeidsmarktbonussen… Ik begrijp heel goed dat werkgevers hier in de verhitte strijd om talent voor kiezen, maar ik schrik er ook van. Die prikkels bieden op een structureel krappe arbeidsmarkt uiteindelijk geen soelaas. Natuurlijk zegt niemand “nee” tegen een hoger salaris, maar zeker degenen die al goed verdienen, “koop” je niet alleen daarmee en houd je er zeker niet mee binnen. Bij jongere mensen speelt bijvoorbeeld sterk mee wat voor soort bedrijf je bent. Dat het voor hen menens is, blijkt wel uit het feit dat er banenmarkten worden georganiseerd waar sommige bedrijven niet welkom zijn. Natuurlijk moeten we niet overdrijven en geldt het niet voor iedereen, maar stap voor stap spelen naast de p van poen de p’s van purpose en prestige een steeds grotere rol.’

Wat valt er nu en straks onder prestige? Is die definitie aan verandering onderhevig?
‘Vroeger ging het om de auto van de zaak, het mooie pak, een corner office, de etentjes en druk, druk, druk… Nu moet die auto bij voorkeur elektrisch zijn en gaat het meer om zaken als werken bij een bedrijf dat mooie dingen doet, zelf mooie dingen kunnen doen, autonomie over je agenda, ontwikkelkansen… Natuurlijk is het een graduele verschuiving, die deels ook aan levensfase is gekoppeld. Wie eenmaal een hypotheek en gezin heeft, hecht wel degelijk aan dat goede en stabiele salaris. Je zit sowieso al in een luxepositie als je je kunt richten op alle mooie dingen van het werk in plaats van alleen basiszekerheid. Tegelijk constateer ik dat met name thema’s rondom grip op werk en werktijden in alle sectoren en op alle opleidingsniveaus spelen, zeker onder de groep jongeren die werkgevers graag willen binnenhalen.’

Purpose gaat vaak over de maatschappelijke waarde van een bedrijf. Hoe geef je er concreet invulling aan binnen de relatie werkgever-werknemer?
‘Het begint ermee dat je duidelijk kunt aangeven wat het nut van een functie is en hoe die bijdraagt aan de maatschappelijke waarde van de organisatie. Ook duurzaamheid is sterk gekoppeld aan purpose. Daaraan kun je als werkgever extra invulling geven met groene arbeidsvoorwaarden. Medewerkers van Achmea bijvoorbeeld krijgen een klimaatbudget voor zaken als het isoleren van hun huis of het verduurzamen van hun witgoed. Ik verwacht dat er op alle fronten buiten het traditionele arbeidsdomein om steeds meer verantwoordelijkheid op het bord van werkgevers komt te liggen, ook omdat de wetgever erom vraagt. Sommigen vinden dat misschien lastig, maar het is beter om op de troepen vooruit te lopen. Als we dat niet doen, zal de wetgever uiteindelijk ingrijpen en komen er meer wetten en regels die minder maatwerk toelaten.’

Artificial intelligence (ai) wordt soms gezien als het middel om op termijn de krapte op de arbeidsmarkt op te lossen. Denkt u ook dat ai oplossingen biedt?
‘Ik hoop en denk dat er veel potentie in ai zit, maar wat me sceptisch maakt, is dat de opmars van de computer ook niet tot een groei van de arbeidsproductiviteit heeft geleid. De krapte blijft de komende vijf tot 15 jaar de belangrijkste onderstroom op de arbeidsmarkt, want de beroepsbevolking krimpt of groeit in elk geval niet.
In Nederland is de bereidheid om in arbeidsbesparende technologie te investeren bovendien van oudsher vrij laag, omdat we altijd sterk hebben geleund op onze goed ontwikkelde beroepsbevolking. Dat voordeel zijn we in rap tempo aan het verliezen. Als het om basisvaardigheden als lezen, rekenen, schrijven en analyseren gaat, verschijnt het ene alarmerende rapport na het andere. Kennis- en vaardighedenveroudering, waardoor werknemers op enig moment niet meer inzetbaar zijn, zijn misschien wel de grootste risico’s richting de toekomst. Daar hebben we eigenlijk niets structureels voor geregeld. We laten het over aan individuele werkgevers of tuigen een STAP-budget op dat vrijwel meteen weer wordt afgeschaft. We moeten leren en ontwikkelen echt veel en veel serieuzer gaan nemen.’

Wat moet er in het systeem veranderen om ‘levenslang leren’ wel goed te organiseren?
‘We hebben een veel betere infrastructuur nodig. Zo moeten we allereerst de middelen die er al zijn voor leren en ontwikkelen bij elkaar brengen. Het is nu veel te versnipperd. Ik pleit voor een individuele leerrekening waaraan zowel overheid, werkgevers als werknemers bijdragen. Nu is het zo dat de ene werkgever gigantisch veel aan scholing doet en de ander niet. Als er voor elke werkende wordt gespaard, ontstaat er veel meer een level playing field. Uit dat fonds moet iedereen in Nederland een persoonlijk budget krijgen om er in de loop van het leven uit te putten. Ten tweede moeten we ervoor zorgen dat veel overzichtelijker wordt waar mensen terecht kunnen voor advies over opleidingen en loopbaankeuzes. Ook dat is nu een versnipperd landschap. Als dat allemaal op orde is, kunnen we naar de arbeidsrelatie kijken en meer eisen stellen aan wat werkgever en werknemer doen om de inzetbaarheid op peil te houden.’

Omdat werknemers minder lang blijven zitten waar ze zitten, kunnen werkgevers in de huidige situatie vaak huiverig zijn om te investeren in opleidingen. Dat kapitaal kan immers na twee jaar alweer weg zijn. Hoe valt dat op te lossen?
‘Niet. Functiegerichte scholing zal altijd blijven bestaan en dat is goed – zelfs als iemand na twee jaar weer vertrekt. Jij profiteert immers weer van de investering van een andere werkgever in jouw nieuwe werknemer. Als we ons blijven afvragen of de investering wel loont, krijgen we nooit de leercultuur waar we allemaal naar snakken, met mensen die op de hoogte zijn van de nieuwste technieken en de laatste ontwikkelingen. Zo’n centraal leerpotje kan daarbij wel helpen. Dat moet vooral ingezet worden voor scholing gericht op permanente inzetbaarheid, bijvoorbeeld omdat iemand een tijdje stage loopt in een andere sector of een opleiding volgt die gericht is op een functieswitch.
We investeren nu aan het begin van het leven ontzettend veel in onderwijs, terwijl dat structureel zou moeten gebeuren. Ik vind bovendien dat we het geld eerlijker moeten verdelen. Nu gaat er veel meer naar universitair geschoolden dan naar mensen die mbo of hbo doen, al is het maar omdat die minder lang over hun studie doen. Ik zou het logisch vinden dat er voor iedereen een gelijk bedrag beschikbaar is. Een universitair geschoolde maakt het leeuwendeel misschien al op tijdens de studie. Een mbo-geschoolde kan wat er overblijft later gebruiken om zich verder te ontwikkelen.’

Voor uw komst naar de AWVN werkte u bij de SER: altijd in en om de ‘polder’ dus. In hoeverre zijn vakbonden over vijf tot tien jaar nog de beste gesprekspartner voor werkgevers, zeker in sectoren met veel zzp’ers die niet onder een cao vallen?
‘De AWVN is meer dan 100 jaar geleden ontstaan als reactie op de vakbonden die aandrongen op cao’s, wat toen als heel bedreigend werd ervaren. Al vrij snel daarna hebben we het juist omarmd als een heel belangrijk instrument om orde te brengen in de arbeidsmarkt. Niet alleen om medewerkers te beschermen, maar ook om ervoor te zorgen dat werkgevers elkaar niet de tent uit concurreren. Ik ben een echt polderdier en vind het cruciaal om het cao-systeem overeind te houden. Zonder vakbonden gaat dat niet. Natuurlijk is er in sommige sectoren een representatieprobleem. Daarom zoeken zowel wij als de bonden naar manieren om groepen werkenden breed te raadplegen. Mijn zorg ligt meer bij sectoren zonder cao, zoals een deel van de tech- en platformbedrijven, en bij sterk Angelsaksisch georiënteerde bedrijven. Die hebben vaak niet veel op met het polderen. HR-mensen in zulke bedrijven zitten vaak in een sandwich tussen het hoofdkantoor in Nederland – dat onze hoge kwaliteit van arbeid en arbeidsverhoudingen koestert – en het moederbedrijf in het buitenland dat aan de eigen internationale werkwijze wil vasthouden. Dat is ongemakkelijk, want juist die segmenten van de economie worden in Nederland groter, terwijl bijvoorbeeld een van oudsher goed georganiseerde sector als de industrie verhoudingsgewijs juist kleiner wordt.’

Tot slot een persoonlijke vraag. U heeft vorig jaar een sabbatical genomen en bent na terugkomst gepromoveerd van coördinator beleid tot directeur beleid & advies. Was dat zo gepland?
‘Nee, helemaal niet. Over die sabbatical heb ik vooraf veel gesprekken gevoerd. Ik werk fulltime en wil nog heel lang en veel werken, maar ik heb af en toe wel een periode nodig om op te laden. Die redenering snapt mijn werkgever. Bovendien realiseren ze zich dat ze me op deze manier voor de AWVN kunnen behouden. Als ze er niet aan hadden meegewerkt, was ik misschien om me heen gaan kijken of op enig moment in deeltijd gaan werken. Dit soort arrangementen is dus in het belang van werknemers én werkgevers. Het zorgt voor enorm veel loyaliteit. Toen ik mijn sabbatical aankondigde, zagen veel mensen dat overigens wel als een pas op de plaats. Als je er een half jaar uit bent, ziet immers niemand je en denkt niemand aan je, is dan de gedachte. Die directiefunctie kwam vlak na mijn terugkeer toevallig vrij en het zegt denk ik veel over de AWVN als werkgever dat ik daar gewoon kans op maakte. Dat ik er een tijdje uit ben geweest, werd niet afgestraft. Ik weet niet of dat overal zo zou zijn.’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2023.