Werken aan toekomstbestendig werk

De arbeidsmarkt is en blijft in beweging. Met het oog op de toekomst is er nu veel discussie over de opkomst van generatieve artificial intelligence, die zelf tekst, beeld of andere content kan genereren, en hoe dit de arbeidsmarkt zal opschudden. Wat zal er in uw optiek in 2035 echt anders zijn dan nu?
Mulder: ‘Ik denk dat bijna alle banen die je binnen bedrijven kunt identificeren er in 2035 niet meer zijn of dat ze fundamenteel anders zijn, mede door de toepassing van artificial intelligence (ai). Een voorbeeld: onze adviseurs die klanten helpen bij problemen kunnen één tot maximaal drie chats tegelijk behandelen. Met hulp van ai, zo blijkt uit tests, kan één adviseur 1.000 chats tegelijk doen, met bovendien een hogere first time fix. Daar zit dus een enorme verandering aan te komen.’
Donker: ‘Wij automatiseren enorm in de operatie. In onze oude logistieke centra moesten mensen vaak nog 10 à 20 kilometer per dag lopen. In de nieuwe centra komt de voorraad naar je toe. Soms wordt automatisering vanuit arbeidsmarktperspectief gezien als iets negatiefs, maar wij zien het juist als een manier om werk interessanter, lichter en meer gevarieerd te maken.’
Valk: ‘Ook wij zetten volop in op automatisering en robotisering om het zware werk te verminderen en te verlichten. In de bagagekelders bijvoorbeeld moet de fysieke belasting echt naar beneden en wel zo snel mogelijk. Met proven concepts uit de hele wereld onderzoeken we hoe we dat het beste kunnen aanpakken. Zo loopt er nu een project van een Deens bedrijf met cobots, robots die samenwerken met mensen. We nodigen elke dag werknemers van de bagageafdeling uit om dat te komen bekijken. In het begin zijn ze vaak sceptisch en bezorgd over wat het voor hun werk gaat betekenen. Als ze zien dat het fysieke deel wegvalt, maar dat ze nog steeds nodig zijn voor het hoofd- en mensendeel, worden ze wel enthousiast en zien ze hoe de inzet van cobots hen kan helpen.’
Donker: ‘Ik vind de gevolgen van ai voor het witte boordenwerk ook fascinerend. Daar wordt de controlerende functie steeds belangrijker. Met regelgebaseerde systemen en algoritmes is weliswaar enorm veel efficiency te behalen, maar wat eruit komt, is niet per definitie kloppend of wenselijk.’
Mulder: ‘Zoals ik het nu zie, zul je voor zaken als controle, doorvragen, moraliteit en ethiek altijd mensen nodig hebben. Tegelijk gaat de versnelling zó rap en is die voor ons zó moeilijk bij te benen, dat we eigenlijk niet kunnen voorzien wat er in 2035 mogelijk is. Voor werkgevers ligt er dan ook een enorme ontwikkelingsvraag. We moeten mensen meenemen in alles rondom de digitale transformatie en de toepassing van ai.’

Hoe ondersteunt u medewerkers bij het maken van de stap van verdwijnende banen naar nieuwe banen?
Mulder: ‘Wij hebben een soort Netflix op opleidingsgebied geïntroduceerd. Alle medewerkers in vaste dienst hebben onbeperkt toegang tot meer dan 10.000 opleidingen en trainingen, zowel online, offline als blended. Die zijn niet alleen gericht op hun huidige baan, maar ook op toekomstige banen – al dan niet binnen VodafoneZiggo. We hebben bovendien career tracks gebouwd die inzicht geven in de vaardigheden die je moet ontwikkelen als je een bepaalde stap wilt zetten, zoals van verkoper in de winkel naar accountmanager in de zakelijke markt.’
Valk: ‘Wij geloofden altijd in “regie over je eigen loopbaan” en hadden in het verleden geen carrièrepaden. Toch zijn we daar onlangs mee begonnen, want in de praktijk blijkt het ongelooflijk lastig zicht te krijgen op die banen van de toekomst én op de brug die voert van wat onze mensen vandaag doen naar wat ze in de toekomst gaan doen. Daar krijgen medewerkers nu hulp bij, bijvoorbeeld met vaste loopbaanspreekuren en coaching.’
Donker: ‘De werkomgeving zal blijven veranderen, ook op manieren die nu nog niet te voorzien zijn. Daar zullen we telkens opnieuw op moeten anticiperen. En omdat banen continu veranderen, moeten mensen blijven wisselen tussen functies. De gebaande carrièrepaden van vroeger zijn er niet meer. Ik heb collega’s die van hr of legal naar de business gaan, of andersom. Zulke switches zag je in het verleden nauwelijks. Die flexibiliteit maakt het werken interessanter, zeker in grote bedrijven met heel veel en heel brede mogelijkheden.’

Zijn de opleidingen bij Schiphol en Amazon net als bij VodafoneZiggo alleen voor mensen in vaste dienst?
Valk: ‘Wij maken weinig onderscheid tussen vaste mensen en zzp’ers, zowel als het gaat om opleidingen als bij onboarding, teamuitjes en presentjes. Wel streven we naar vaste mensen voor vast werk. Ook als iemand in een schaarse rol als zzp’er begint, gaan we snel het gesprek aan over een vast dienstverband. Als na een tijdje blijkt dat iemand dat echt niet wil, gaan we in een parallel traject op zoek naar vervanging.’
Donker: ‘Ook ons ontwikkelprogramma is er alleen voor mensen met een vast contract, maar ook wij proberen zo veel mogelijk mensen in dienst te nemen. In het publieke debat wordt heel vaak geroepen dat werkgevers alleen flexwerkers willen, maar wij zijn juist gebaat bij een grote groep mensen met goede skills die bij ons komen en blijven werken.’

Lukt het om die mensen met de juiste skills te vinden? Je hoort ook wel dat werkenden zelf vaak niet meer in vaste dienst willen.
Valk: ‘De laatste tijd lukt het beter. Het helpt dat we weer vaker op kantoor zijn, want mensen willen toch onderdeel zijn van een team. In een aantal functies, bijvoorbeeld cybersecurity, managementsupport en recruitment, blijft het niettemin heel ingewikkeld. En bij diensten die we als Schiphol Group inhuren, zoals beveiliging, zien we inderdaad relatief veel zzp’ers die daar bewust voor kiezen, omdat ze dan zelf hun diensten kunnen kiezen. Het feit dat de minder populaire diensten die overblijven naar de vaste mensen gaan, vind ik niet oké. Daar proberen we afspraken over te maken als we werk aan- of uitbesteden.’
Mulder: ‘Er is een school die zegt dat je arbeid veel efficiënter inzet als mensen vanuit een specifieke expertise bijdragen aan verschillende bedrijven. Ik kan dat in mijn hoofd moeilijk verenigen met wat we óók willen: namelijk dat mensen zich verbinden aan de purpose van een organisatie, dat ze bredere verantwoordelijkheid nemen, dat ze flexibel inzetbaar zijn en dat ze duurzame relaties opbouwen met collega’s om zo creativiteit en innovatie mogelijk te maken.’

Van oudsher is ‘poen’ een belangrijk instrument bij het binden en vinden van personeel. Gaat dat nog steeds op? Of hebben we het nu juist – of in ieder geval meer – over purpose?
Donker: ‘In vergelijking met 20 jaar geleden hebben we nu veel meer discussie met werknemers over lifestyle. Hoe kan het beter of anders? Wat past wel of niet bij hun leven? Purpose – het in een team werken aan een doel – blijkt op alle niveaus in de organisatie een belangrijke motivator.’
Valk: ‘Eens – mits de basis op orde is en je van je salaris kunt rondkomen. Bij Schiphol Group hebben we 3.500 mensen in dienst, maar we zijn ook opdrachtgever van bijvoorbeeld schoonmaak en beveiliging. In die sectoren is arbeid nu erg gefragmenteerd: schoonmaak doet schoonmaak, bus doet bus. Mensen hebben vaak kleine contracten, omdat we een piekbedrijf zijn én omdat niemand de hele dag 300 meter op en neer met een bus naar de vliegtuigen wil rijden, al helemaal niet jaren achter elkaar. Met de bedrijven die we inhuren zijn we daarom in gesprek over hoe ze dat beter kunnen organiseren, bijvoorbeeld door werkzaamheden zo te combineren dat mensen wel een volledig rooster en een volledig salaris hebben.
Ik besteed momenteel 80 procent van mijn werktijd aan het stimuleren van die ontwikkeling in de sector. Nu redeneren organisaties nog steeds sterk vanuit zichzelf: hoe los ik mijn probleem op? Ze moeten de switch maken naar het redeneren vanuit de werknemer: hoe maak je hun werk, leven en inkomen gemakkelijker of beter? De werkgever is niet langer aan zet. We moeten continu onderzoeken wat werknemers belangrijk vinden en daar ons beleid op aanpassen.’
Mulder: ‘Natuurlijk kijkt iedereen ook naar de poen. Als je in een minder leuke baan een paar honderd euro meer kunt pakken, kan een overstap heel rationeel zijn. Daarom kiezen we in onze cao’s steeds vaker voor een vaste verhoging in plaats van een verhoging met een percentage van het salaris. Daarvan profiteren de mensen met lagere inkomens relatief het meest. Met ons keuzebudget kun je bovendien tijd – verlofdagen dus – inruilen tegen geld. Dat helpt iets. Toch kunnen werkgevers zich uiteindelijk met poen niet meer onderscheiden. Ontwikkelmogelijkheden staan in de top-3 van redenen om bij ons te komen en te blijven werken. Het is ook de belangrijkste reden dat mensen weer terugkomen nadat ze ons verlaten hebben. Voor je positie als werkgever op de arbeidsmarkt is het dus ongelooflijk belangrijk.’

Het verloop binnen organisaties is groot, zeker bij jongere generaties. Een cynicus zou kunnen zeggen dat een investering in de opleiding van iemand die over twee jaar weer vertrekt weggegooid geld is.
Mulder: ‘Die cynicus zou ook kunnen zeggen: stel je voor dat je niet in ze investeert en ze blijven? Je hebt geen keus.’
Donker: ‘Eerlijk is eerlijk: als er voldoende arbeidskracht beschikbaar was, was er minder incentive om die investering te doen. We maken het mogelijk omdat het zo belangrijk is bij het vinden en vasthouden van talent.’

De bedrijven waarvoor u werkt, hebben een behoorlijke omvang en daardoor veel mogelijkheden, bijvoorbeeld wat betreft het aanbieden van opleidingen. Kleinere bedrijven hebben die mogelijkheid vaak niet. Moet de overheid daarin een rol spelen?
Mulder: ‘Er is centrale regie nodig om ervoor te zorgen dat de grote groep van anderhalf miljoen mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt relevante vaardigheden ontwikkelt. Voor degenen die in het bedrijfsleven werken, moet het bedrijfsleven de lead nemen. Het helpt wel als de overheid ons daarbij steunt met maatregelen die gericht zijn op impact en die zo min mogelijk fragmentatie en overheadkosten in de industrie veroorzaken. Er zijn in Nederland duizenden opleidingsinstituutjes, instellingen en coaches. Daar is schaalvergroting nodig. Als we vraag en aanbod veel efficiënter op een platform bij elkaar brengen, bijvoorbeeld per sector, kunnen we tegen substantieel lagere kosten een veel grotere impact maken en wordt het ook voor kleinere bedrijven haalbaar. Zo zijn we in 2035 als samenleving veel beter in staat om die continue ontwikkeling gaande te houden.’
Valk: ‘Die sectorale aanpak hebben wij al met de zogenaamde Luchtvaart Community Schiphol, een netwerk van bedrijven in verbinding met onderwijs. Daarin proberen we actuele arbeidsmarktthema’s te vertalen naar programma’s en projecten op het gebied van onderwijs, instroom en doorstroom. Dat werkt heel goed.’
Donker: ‘De overheid kan met name het verschil maken als het gaat om relevante digitale vaardigheden, zoals het kritisch leren omgaan met ai. We hebben gezien dat het stap-budget vooral werd ingezet voor vaardigheden die niet direct nuttig zijn voor de ontwikkeling van mensen in relatie tot werken in de toekomst. Al die cursussen moeten mensen vooral doen als ze dat willen, maar dat is voor mij meer hobbyisme.’

Tot slot nog een kort rondje ‘glazen bol’. Welke grote thema’s houden HR-afdelingen 2035 nog meer – of juist niet meer – bezig?
Mulder: ‘Ik verwacht dat er het nodige te doen zal zijn over welzijn. Het verzuim neemt toe en er zal meer en meer naar werkgevers gekeken worden om te helpen bij het voorkomen daarvan, terwijl de oorzaak voor een heel groot deel in de privésfeer ligt.’
Valk: ‘Met name het gebrek aan mentale weerbaarheid bij jongere generaties vind ik zorgwekkend. Daar moeten we meer onderzoek naar doen en ook fijnmaziger programma’s voor opzetten. Verder denk ik dat we het komende decennium heel anders met purpose bezig zullen zijn. De afgelopen jaren is vooral veel denkwerk verricht. Hoe zien we de rol van ons bedrijf in de maatschappij? De komende jaren zullen we het echt moeten gaan doen: put your purpose into practice. Er moeten heldere keuzes worden gemaakt en daar zullen bedrijven soms pijn van ondervinden. De geest is uit de fles, nu moeten we ernaar handelen.’
Donker: ‘Wat betreft diversiteit en inclusiviteit heeft mijn bedrijf in de afgelopen jaren gigantische stappen gezet en dat is hopelijk overal zo. Het zou mooi zijn als we het in 2035 niet meer over dit thema hoeven te hebben, omdat het probleem dan niet meer bestaat.’ 

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 06 2023.