VolkerWessels topman Gerard van de Aast: 'IT in bouwmarkt steeds belangrijker'
Kijk, dit is nu typisch zo'n project van ons', zegt Gerard van de Aast die naar een glazen bekisting in zijn kamer loopt waaronder een model van een schip prijkt. ‘Dit schip is negentig meter lang en is speciaal gebouwd voor het trekken van kabels in de zeebodem. Die kabels moeten naar windmolens die vaak zo'n twintig tot dertig kilometer uit de kust in zee staan. VolkerWessels zorgt daarvoor.
Een grote katrol met 45 kilometer kabel ligt op het schip. Als u onder het schip kijkt ziet u dat het een platte bodem heeft. Hiermee kan het schip op het strand komen en kan de kabel aan land worden gebracht. Een prachtige techniek.'
VolkerWessels
VolkerWessels is de grootste wegenbouwer van Nederland, maar bouwt daarnaast woningen, kantoren, bruggen, spoorlijnen en snelwegen, legt gasleidingen aan en bouwt tunnels en kanalen. Gerard van de Aast geniet zichtbaar van de business. Hiervoor was hij lid van de Raad van Bestuur van Reed Elsevier, maar het grootste deel van zijn werkende leven bracht hij door tussen de computers.
U maakte de ongebruikelijke overstap van een uitgeverij naar een bouwbedrijf. Wat viel u het meest op? ‘Dat er vooral ook veel overeenkomsten zijn. Het product mag dan heel verschillend zijn - voorheen maakte ik Elsevier, nu maak ik de Van Brienenoordbrug - ook dit is een bedrijf dat is gegroeid als gevolg van veel fusies en overnames. En ook dit is een bedrijf, net als Reed Elsevier, waar veel mensen werken met lange dienstverbanden en een grote betrokkenheid. Het grote verschil zit hem vooral in de winstmarges. Die zijn bij uitgeverijen aanzienlijk groter dan bij bouwbedrijven. De laatste sturen dan ook veel beter op kosten en efficiency. Daar kunnen veel uitgeverijen nog een puntje aan zuigen.'
Hoe moeilijk is het geweest om uzelf een nieuwe sector eigen te maken? ‘Daar heb ik me eerlijk gezegd nooit druk over gemaakt. Ik heb in de loop der jaren veel gezien en gehoord in verschillende sectoren waardoor ze me niet zomaar iets wijs kunnen maken. Het belangrijkste is echter interesse. Als je je interesseert voor een sector, kost het geen enkele moeite je erin te verdiepen. En die interesse is er bij mij zeker. Ik bezoek geregeld werken van ons, en dat doe ik graag. Het is belangrijk en vooral ook erg leuk om een gevoel te krijgen bij wat er daadwerkelijk gaande is op een bouwplaats. Ik ben dan ook geregeld 's nachts en in de weekenden te vinden op het asfalt.'
Heeft uw brede achtergrond voordelen? ‘Je hebt in ieder geval geen last van bedrijfsblindheid. Je komt fris en onbevangen binnen en je staat jezelf toe om domme vragen te stellen. En die kunnen heel zinvol en verhelderend zijn.'
U kwam hier binnen in januari 2009. De crisis was net in volle hevigheid losgebarsten. Wat deed u als eerste? ‘Snel reageren. Ik denk dat we erg vlot waren met het treffen van maatregelen. Schuldreductie was een van de prioriteiten. We gingen aan de slag met het optimaliseren van ons werkkapitaal en het kritisch onder de loep leggen van kosten. Vervolgens hebben we goed gekeken welke sectoren het hardst waren getroffen en waar afbouw noodzakelijk was, en in welke sectoren we juist zouden investeren. Achter de schermen hebben er forse ingrepen plaatsgevonden, maar we zijn hierdoor het eerste crisisjaar redelijk goed doorgekomen - zeker als we onszelf vergelijken met onze concurrenten. En dat patroon zetten we door: we kijken goed waarin we willen groeien en investeren, en waarin we willen minderen.'
Wat zijn groeimarkten voor VolkerWessels? ‘De energiesector is een belangrijke groeimarkt voor ons: windmolenparken, gasrotondes, maar ook de verkoop van CO2. Ironisch genoeg hebben we een omgekeerd probleem als het gaat om CO2. We verkopen CO2 aan tuinders die dit nodig hebben voor de groei van hun gewassen en we zijn regelmatig uitverkocht. We hebben er niet genoeg van.'
VolkerWessels is actief in Canada, de VS en een aantal Europese landen. Zijn er plannen om nog verder te internationaliseren? ‘Daar zetten we wel op in, maar dan wel in markten waar we al zitten. Ik geloof veel meer in het uitbouwen van markten en landen waarin we al actief zijn dan in het starten van activiteiten in nieuwe landen. In Canada zijn we bijvoorbeeld al dertig jaar actief. Daar beschikken we over lokale marktkennis, daar kennen we de weg, en die markt willen we nu verder gaan
Doet u het bedrijf daarmee niet tekort? Met andere woorden: als u slechts daar uitbreidt waar u al zit, loopt u dan niet het risico om groeikansen in andere delen van de wereld te missen? ‘Een goede vraag waarover ik me het hoofd geregeld breek. Dat risico zit er inderdaad in. Aan de andere kant vallen er nog werelden te winnen in de markten waarin we al actief zijn. Het is logischer die kansen als eerste te benutten. Het probleem is vaak nog niet eens het geld of de mogelijkheden, maar de mensen. Het vinden van de juiste managementcapaciteit in een nieuw land is bepaald geen sinecure. We zijn bovendien een vrij behoudend bedrijf dat niet graag grote risico's neemt. Liever stapsgewijs vooruit dan met grote stappen snel thuis.'
VolkerWessels is bij het grote publiek een vrij onbekende naam. Toch draait dit bedrijf een omzet van 4,4 miljard euro per jaar met zestienduizend medewerkers. Is die relatieve onbekendheid een bewuste strategie? ‘Nee, dat is het zeker niet. Maar het is wel een bewuste strategie om er niets aan te veranderen. We hebben in totaal 150 bedrijven, en die opereren voornamelijk op regionaal niveau of in specifieke markten. Slechts één daarvan draagt de naam VolkerWessels in zich, en dat is ons telecombedrijf. De rest opereert in de markt onder zijn eigen naam. Die is vaak bekend in de regio en deelmarkt en dat werkt dus prima. Verandering van naam zou alleen maar verwarring teweeg brengen. Dat neemt overigens niet weg dat we achter de schermen wel degelijk een gestroomlijnde organisatie hebben.'
In Engeland heeft uw bedrijf daarentegen wel degelijk één merknaam doorgevoerd. ‘Dat klopt. We hebben daar bewust gekozen voor rebranding omdat we daar een vrij kleine speler zijn. Door één merknaam te voeren, kunnen we ons bedrijf sterker voor het voetlicht brengen. Daar is dat nodig. Hier niet.'
En als het gaat om positionering op de arbeidsmarkt, is een sterk merk daarbij niet in het voordeel? ‘Daar heeft u een punt. Dat is zeker waar. om kwalitatief goed personeel binnen te halen, helpt het om een sterk merk te zijn. Dat nadeel nemen we echter op de koop toe.'
Het valt me op dat VolkerWessels over een compacte centrale staf beschikt en een grote autonomie heeft toegekend aan de bedrijven. Welke gedachte ligt hieraan ten grondslag? ‘Het is altijd al de filosofie geweest van VolkerWessels om beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden laag in de organisatie neer te leggen. We geloven sterk in de kracht van het ondernemerschap. U ziet dat ook terug in de wijze waarop ons aandeelhouderschap is georganiseerd. Onze managers, 150 in totaal, zijn voor 15 procent eigenaar van de onderneming. Dat is een vrij groot percentage en daar hebben we ook bewust voor gekozen. Een ieder voelt zich hierdoor verantwoordelijk voor zijn "eigen" onderneming. Ze voelen zich daadwerkelijk eigenaar. Als gevolg van het feit dat we weinig bureaucratisch zijn blinkt het bedrijf bovendien uit in snelheid en wendbaarheid. ook dat is een groot voordeel.'
Welke gevolgen heeft dit alles voor het besturen van de organisatie? Hoe doet u dat? ‘Dat is vrij eenvoudig. Het is bijvoorbeeld heel duidelijk wie verantwoordelijk is voor welk bedrijf. Gaat er iets mis, dan weet ik precies wie ik daar op moet aanspreken. Dat is helder en overzichtelijk. Bovendien voel ik me goed bij een structuur waarin ondernemerschap een centrale rol speelt. Het helpt ook bij het nemen van lastige beslissingen. Als je doet of het bedrijf je eigen club is en het over je eigen centen gaat, dan neem je steevast de juiste beslissingen.'
Dat betekent wel dat u als bestuurder in staat moet zijn om de verantwoordelijkheden daar te laten waar ze horen en niet als een bok op de haverkist moet willen zitten. ‘Dat gaat me prima af. Ik hanteer namelijk een heel simpele filosofie. Ik betaal managers geen geld om vervolgens ook nog eens zelf hun werk te doen. Dat is niet slim.'
Op welke manier stuurt u bij? ‘Door bijvoorbeeld op centraal niveau programma's te ontwikkelen die ons door de crisis heen moeten helpen. Het management komt minimaal twee keer per jaar bij elkaar en daar worden dit soort centrale programma's besproken. Het is dus niet zo dat er geen toezicht en overzicht is. Dat is er wel degelijk. We zijn geen holding, maar we hebben hier een Raad van Bestuur die zeer praktisch en operationeel ingesteld is.'
Wat doet u als er echt iets fout gaat bij een van de bedrijven? Grijpt u dan in? ‘Dat er zo nu en dan iets fout gaat, is onvermijdelijk in een grote organisatie als deze. Het ultieme middel is dan om de directie te vervangen.'
Heeft u dat wel eens gedaan? ‘Jazeker. Dat is wel eens voorgekomen. Maar even voor de duidelijkheid: je kop gaat er hier niet af na één slecht kwartaal. Tegelijkertijd schrikken we er niet voor terug om mensen ter verantwoording te roepen.'
Enkele jaren geleden heeft dit bedrijf de keus gemaakt om de automatisering onder te brengen bij een bedrijf in Leerdam. Dat lijkt haaks te staan op de filosofie van zelf doen en zelf verantwoordelijkheden nemen. ‘In 2005 besloot VolkerWessels om IT te standaardiseren en te outsourcen. We hebben onze IT letterlijk buiten de deur gebracht. Maar dat heeft niet gewerkt en die beslissing hebben we inmiddels teruggedraaid. De belangrijkste reden hiervoor is dat IT in toenemende mate een belangrijke vorm van gereedschap is voor ons. De wijze waarop wij met IT omgaan, bepaalt mede of een opdrachtgever wel of niet met ons in zee wil.
Met IT kunnen we ons onderscheiden. En dat heeft alles te maken met de wijze waarop contractvorming tegenwoordig plaatsvindt. De tijd dat we een bestek kregen en op basis daarvan gingen bouwen, is voorbij. Vandaag de dag wil een opdrachtgever dat wij het hele traject voor onze rekening nemen: van financiering tot onderhoud, van ontwerp tot bouw. Bouw Informatie Management, afgekort als BIM, heeft wat dit betreft de toekomst. En dit gaat veel verder dan 3D-modelleren. Het is een werkmethode die ervoor zorgt dat er integratie plaatsvindt tussen proces en techniek van de bouw. En IT heeft daar alles mee te maken.'
Hoe werkt dit dan in de praktijk? ‘Een voorbeeld. We hebben de rondweg rond Den Bosch aangelegd. Daarvoor waren honderden wegafsluitingen onvermijdelijk. De opdrachtgever is geïnteresseerd in die partijen die ervoor kunnen zorgen dat de hoeveelheid wegafsluitingen en opstoppingen tijdens het bouwtraject minimaal is. Wie zijn IT-systemen zodanig op orde heeft dat hierdoor storingen en fouten zoveel mogelijk kunnen worden voorkomen, wint de gunst van de klant.' IT is dus enorm belangrijk geworden voor een bouwonderneming als de uwe. ‘Absoluut. En dat belang neemt alleen maar toe.'
Betekent dat ook dat VolkerWessels IT een plek in de Raad van Bestuur heeft gegeven? ‘Nee, we hebben geen IT-man of -vrouw in de RvB. Wel ben ik zelf 19 jaar werkzaam geweest in IT en hebben we een verantwoordelijke voor IT benoemd die rechtstreeks rapporteert aan de RvB en die alle ontwikkelingen op het gebied van IT nauwlettend in de gaten houdt. Het heeft, kortom, wel degelijk onze aandacht.'
Als IT een onderscheidende factor is bij het binnenhalen van opdrachten, hoe zorgt u er dan voor dat u innovatief bent op dit gebied? ‘Door om te beginnen IT dichter naar ons toe te trekken. Dat hebben we nu gedaan. We doen het weer in huis. En de belangrijkste reden daarvan is dat we innovatief willen zijn. De processen en werkmethoden voor het bouwen van een huis, weg, kademuur, spoorlijn of gasleiding, verschillen bovendien enorm. Daar kun je niet één stramien op zetten. Dat vereist maatwerk en dus onze aandacht.'
Welke IT-ontwikkelingen gaan volgens u de komende jaren het verschil maken? ‘Los van BIM zullen dit toepassingen zijn op het gebied van document management. Daarmee creëer je een overzicht van alle documenten die relevant zijn bij een bepaald project. Van bouwtekening tot werkbon, van factuur tot garantiedocument. Alles wordt in één systeem ondergebracht en alle informatie moet met één druk op de knop naar boven kunnen worden gehaald. Hierdoor creëer je met name inzicht in de workflow.'
Tot slot: u werkt niet langer met journalisten maar met bouwvakkers. Hoe uit zich dat in uw persoonlijke leven? Slaat de affiniteit met bouwen over naar thuis? ‘Dat valt wel mee, hoewel ik mijn gezin graag meeneem naar mooie bouwprojecten van ons. Die zijn altijd spectaculair om te zien. En nu u het zegt. Ik ben druk doende met het bouwen van een eigen huis. Een van onze eigen bedrijven neemt de bouw voor zijn rekening. Duurzaamheid staat daarbij hoog op mijn lijstje. Maar ook wil ik dat er een asfaltweg naar mijn huis komt. Ik hou van asfalt. Wie ermee omgaat, wordt er kennelijk mee besmet.'
Dit interview met Gerard van de Aast werd afgenomen door de CEO van het jaar Jeanine van der Vlist. Zij is CEo van Alcatel Lucent.
Lees ook:
> Biografie Gerard van de Aast, topman VolkerWessels
> Interview met Herman Hazewinkel: 'Het nieuwe bouwen van VolkerWessels'
> VolkerWessels ziet winst met 40 procent dalen
> Dossier IT
> Bouwsector tevreden over Regeerakkoord kabinet Rutte-1
> Raad van bestuur VolkerWessels