Strategic Workforce Planning is de sleutel tot succes
Een analyse van Heleen Cocu-Wassink, Client Group Leader Hay Group.
De grote uittocht is begonnen. Tussen 2010 en 2015 zullen 900.000 arbeidskrachten uitstromen, terwijl de instroom slechts 300.000 nieuwe arbeidskrachten bedraagt. Het verschil in krachten verandert de arbeidsmarkt significant. En dan niet alleen in aantallen beschikbare werknemers: ook in termen van kwaliteit, mentaliteit en diversiteit gaat er veel veranderen. In 2010 schommelde de werkloosheid in de Europese Unie gemiddeld rond de 10 procent. Het is een kwestie van tijd voordat dit overschot aan arbeidskrachten omslaat in een structureel tekort.
Het jaar 2011 is aan te merken als de aanloop naar dat tekort. Het aantal uittreders overtreft vanaf nu het aantal toetreders structureel. Niet alleen in Nederland, maar in heel Europa, de VS, Japan en China. De combinatie van vergrijzing en ontgroening heeft grote gevolgen. Recente berekeningen van Eurostat en het Planbureau voor de Leefomgeving laten zien dat er tegen 2050 35 miljoen arbeidskrachten te weinig zijn: 15 procent van de totale vraag. In dat percentage is rekening gehouden met immigratie van arbeidskrachten buiten de EU. En dan hebben we het alleen nog over een tekort in aantallen mensen. Helaas zal er ook een tekort aan kwaliteit zijn; het Nederlandse onderwijs produceert te weinig hoogopgeleiden en slaagt er nog minder in de juist gekwalificeerdemensen voor de arbeidsmarkt op te leiden. De combinatie van kwalitatieve en kwantitatieve tekorten kan ertoe leiden dat bepaalde economische activiteiten verdwijnen.
De regionale verschillen zijn groot: alleen al binnen Nederland gelden er grote verschillen tussen bijvoorbeeld Flevoland en Limburg. Voor Limburg wordt een krimp van de beroepsbevolking van 30 procent verwacht, terwijl Flevoland juist groei te wachten staat. Dat kan grote gevolgen hebben voor bedrijven als DSM en APG met vestigingen in Geleen en Heerlen.
Heisessie
De grote vraag is: wie heb je waar nodig in de toekomst? Dat nadenken over menselijk kapitaal nog niet meevalt, bewijst de volgende casus over een directieteam van een niet nader te noemen organisatie. Het team heeft zich teruggetrokken van de overvolle kantoortuin naar een rustige plek voor een strategiesessie. Zweten is het wel, zo’n heisessie. Na een aantal interactieve rondes over de toekomst van de organisatie, de marktpositionering en het product- en dienstportfolio brengt Bart, directeur hr, het onderwerp ‘mensen’ naar voren. De ceo begint onrustig te schuiven op zijn stoel. De directeur operations heeft ineens vooral aandacht voor zijn BlackBerry. De cfo duikt in de papieren voor hem op tafel. De directeur commercie pakt zijn iPad erbij. Het is duidelijk dat de mannen minder affiniteit hebben met het thema ‘mensen’ dan met de voorgaande thema’s. Maar Bart houdt vol: ‘Volgens mij kunnen wij in de toekomst meer marktaandeel en meer marge halen als we meer vestigingsdirecteuren zoals Pieter zouden hebben.’ Nu worden de heren al iets alerter. Marktaandeel en marge, daar hebben ze wél wat mee. En Pieter kennen ze allemaal, die is inderdaad heel goed; de vestiging onder zijn leiding draait al een paar jaar boven budget. Bart: ‘Hebben jullie er zicht op wat Pieter zo bijzonder maakt en hoe hij zijn resultaten behaalt?’ De heren directeuren denken na. Al snel komen de eerste voorbeelden op tafel: Pieter is een strategisch denker, hij kent de markt, hij durft ‘nee’ te zeggen en zijn verlies te nemen, komt zijn afspraken na en verkoopt alleen die producten waar hij zelf achter staat. Bart vervolgt: ‘Oké, dat is een mooi lijstje van wát hij doet. Weten we ook wáárom hij dat zo doet en over welke kwaliteiten hij beschikt?’
Drijfveren onbekend
Het valt stil. De heren directeuren hebben economie, werktuigbouwkunde, rechten en toegepaste wiskunde gestudeerd. Kijken naar mensen kunnen ze nog wel, maar echt in gesprek zijn ze nooit geweest over dit soort onderwerpen. Ze weten al nauwelijks wat hen zelf drijft; laat staan dat ze daarover de juiste vragen kunnen stellen aan hun eigen mensen. Maar Bart kent het klappen van de zweep en doet een voorstel: ‘Ik stel voor dat we in de volgende heisessie aan de slag gaan met het vertalen van de strategie in vereisten voor de organisatie. Welke functies zijn straks de sleutel tot succes en welke kwaliteiten hebben we daar dan voor nodig, en hoeveel? Zeker gezien onze groeidoelstellingen is het belangrijk om zowel benodigde kwaliteit als kwantiteit goed in kaart te brengen. Naar aanleiding daarvan kunnen we de organisatie van de toekomst schetsen en onze huidige bezetting daarmee vergelijken. Met een goede gap-analyse krijgen we zicht op de haalbaarheid en het ambitieniveau van onze strategische doelstellingen.’Het blijft even stil. Tot de ceo het woord neemt: ‘Dat klinkt goed, Bart. Ik zou graag weten of onze doelen haalbaar zijn. Misschien kunnen we die zelfs hier en daar nog wat naar boven bijstellen. Dat zou goed zijn voor de aandeelhouderswaarde.’ Die opmerking wekt het enthousiasme van de cfo: ‘Ja, en dan kunnen we direct onze costincome ratio verbeteren.’ Ook de directeur commercie raakt nu echt betrokken. ‘Er zijn nu maar een paar jongens die echt goed zijn in productontwikkeling, ik maak me daar eigenlijk best zorgen over. Wat nou als die weggaan?’ De discussie is nu helemaal los. ‘Dat geldt voor mijn IT’ers net zo. De wereld om ons heen verandert snel en ik huur nu externen in om innovaties te realiseren. Dat wordt duur gevonden, maar ís dat ook zo? Want wat is het verschil met zelf opleiden? En kunnen we dat?’
Regie
Bart grijnst. Gelukkig kan hij nu echt zijn toegevoegde waarde laten zien, in plaats van te moeten focussen op de bonussen en beloningsregels. Dit gaat de goede kant op. Hij neemt de regie weer: ‘Ik noem dit thema Strategic Workforce Planning en ben blij dat jullie het belang ervan ook in zien. Het gaat over het strategisch plannen van de kwaliteit en kwantiteit van ons personeel, zodanig dat we de beloftes aan de markt kunnen waarmaken. Met de snel veranderende en complexer wordende wereld om ons heen, de toegenomen verwachtingen van aandeelhouders en het schaarser worden van talent is dat de sleutel tot succes.’
Strategic Workforce Planning
Strategic Workforce Planning komt kort gezegd neer op het vertalen van de ondernemingsstrategie in de benodigde arbeidskracht (doelformatie), uitgezet in tijd, in termen van:
- soorten werk (cruciale rollen en veranderende functionaliteiten in de onderneming)
- kwaliteit (vaardigheden, competenties, vermogens)
- kwantiteit
- geografische locatie (regio’s en landen)
- type dienstverband (vast, tijdelijk, zzp, uitzendkrachten)
- kostenniveau (total cost of employment)
Daarbij is het belangrijk om scenario’s te ontwikkelen die uiteenzetten hoe het doel kan worden bereikt. De huidige arbeidspopulatie is daarbij het uitgangspunt. Alle in- en externe factoren die invloed hebben op de ontwikkeling van de populatie worden meegenomen. Denk hierbij aan verloop (medewerkerstevredenheid, concurrentiepositie, cultuur, innovatief vermogen), ontwikkeling (training, carrièremanagement, assignments en het potentieel oftewel de ontwikkelbaarheid van medewerkers) en aan arbeidsmarkt (demografische, maatschappelijke en economische ontwikkelingen). Daarnaast is het volgen van het proces om de doelformatie daadwerkelijk te bereiken en het bijhouden van belangrijke (numerieke) indicatoren essentieel, evenals het continu evalueren van bovenstaande punten en het bijstellen van forcecasts. Strategic Workforce Planning geeft daarmee inzicht in de haalbaarheid en het ambitieniveau van de businessdoelstellingen enerzijds en kaders voor de praktische uitwerking van de gehele hr-agenda anderzijds. De impact van alle ontwikkelingen is zeer afhankelijk van het type organisatie, de strategie, de markt waarin het bedrijf opereert, de (benodigde) kwaliteiten van mensen en de opbouw van het huidige personeelsbestand. Kwaliteit van leiderschap en organisatiecultuur spelen een belangrijke rol in de mate waarin de organisatie in staat is om mensen aan te trekken, te behouden en te ontwikkelen.
Heleen Cocu-Wassink
Client Group Leader, Hay Group
Lees ook
> Het nieuwe werken vraagt om modern leiderschap
> Prestaties personeel moeten beter
> Traject naar de top