HR-professionals in discussie over HR-trends
De HR-vakliteratuur staat er vol mee: Strategic Workforce Planning, ofwel Strategische personeelsplanning. De drie professionals aan tafel weten er in ieder geval alles van. Zij werken er al mee in de praktijk en zijn vandaag bijeengekomen om ervaringen uit te wisselen en het fenomeen langs de kritische meetlat te leggen. Aan tafel zitten Arjen Althuis, Group Director van Clondalkin Group, een Nederlandse internationale producent van verpakkingsmaterialen, Ralph Otte, directeur Human Resources bij DAF Trucks, en Yolande Schaeffer, directeur Personeel en Organisatie bij VU Medisch Centrum.
HR-trends
Alle drie de deelnemers komen uit sectoren waar het vinden van voldoende gekwalificeerd personeel de komende jaren naar verwachting een grote uitdaging wordt.
Wat houdt het begrip volgens u in? Wat is strategische personeelsplanning precies?
Althuis: ‘Het betreft vooral planning van personeel voor de lange termijn. Waar gaat de organisatie naartoe? Wat voor talent hebben we nu in huis? Welke talenten en kwaliteiten hebben we straks nodig? En waar vallen de gaten?’
Schaeffer: ‘Daarbij moet je ook rekening houden met wat er beschikbaar is op de markt. Niets is honderd procent maakbaar. Ook strategische personeelsplanning niet. We kunnen plannen wat we willen, maar we hebben ook te maken met een arbeidsmarkt die soms haar beperkingen kent.’
Otte: ‘Eens. De snel veranderende macro-economische omstandigheden zijn van directe invloed op de wijze waarop we ons personeelsbeleid strategisch kunnen vormgeven. Maar ook veranderende wetgeving zoals ontwikkelingen op het gebied van ontslagrecht is van invloed op de personeelsplanning. Ook daar moeten we rekening mee houden.’
Strategische personeelsplanning klinkt mooi. Maar waar begin je? Hoe pak je het aan?
Schaeffer: ‘Belangrijk is dat je één methode of model kiest om met het onderwerp aan de slag te gaan. Bij ons is dat model gebaseerd op kwantiteit, ofwel hoeveelheid personeel, en competenties. Dat zijn de onderdelen waar wij ons nu op focussen. en daarmee gaan we eerst heel gefragmenteerd op kleine afdelingen aan de slag. Op die manier proberen we draagvlak te creëren en mensen voor het onderwerp te interesseren. We maken het kortom eerst klein en kunnen het daarna groter maken.’
Otte: ‘Maar er moet wel een duidelijke overkoepelende kapstok zijn die aansluit bij de bedrijfsdoelen waaraan dat kleine kan worden opgehangen en direct verbonden is.’
Althuis: ‘Ik houd niet zo vast aan dat woord “strategisch”. Dat kan in de organisatie namelijk ook tegen je gebruikt worden. Sommige mensen deinzen terug als ze horen dat we strategisch met personeel omgaan. Beter is mijns inziens om het gesprek hierover klein te beginnen. “Wie hebben we nu in huis? Wie gaan er straks met pensioen? En hoe gaan we dat aanpakken?” We beginnen dus met het in kaart brengen van het hier en nu en kijken nog niet te ver vooruit.’
Voor welke functies verwacht u dat het de komende periode moeilijk wordt om mensen te vinden?
Althuis: ‘Voor ons zijn dat de hands-on technici op vmbo-niveau.’
Schaeffer: ‘Voor ons zijn het vooral de gespecialiseerde verpleegkundigen en de top als het gaat om wetenschappelijk onderzoekers. Het is net zo belangrijk om te werken aan ons imago zodat mensen ook daadwerkelijk bij ons wíllen werken, als te weten wat we nodig hebben.’
Otte: ‘Wij zoeken met name mensen met een technologisch profiel zoals ontwikkelingsingenieurs en inkopers. Om die reden zijn wij ook bij DAF hard bezig om ons imago op de arbeidsmarkt verder te versterken. Wie aan DAF denkt, denkt nu nog te vaak aan grote trucks en mannen met spierballen. Net afgestudeerde vrouwelijke talenten hebben onze organisatie dan ook vaak niet in het vizier als potentiële werkgever. Dat willen we veranderen.’
Houdt u met strategische personeelsplanning ook rekening met andere nationaliteiten die hier als arbeidskrachten kunnen worden binnengehaald?
Schaeffer: ‘In de zorg is dat – afgezien van wat operatiekamerassistenten die we uit India hebben gehaald – nog niet echt aan de orde. Nederland is voor ons de belangrijkste arbeidsmarkt.’
Otte: ‘Voor ons is dat een ander verhaal. Voor een aantal van onze productiewerkzaamheden doen we een beroep op andere nationaliteiten.’
Althuis: ‘In de Verenigde Staten zie je overigens dat productie die aanvankelijke in lagelonenlanden plaatsvond, weer terugkomt naar de VS. Werk dat vandaag de dag in China wordt gedaan is steeds gespecialiseerder en daardoor duurder geworden. Terwijl delen van de VS inmiddels tot lagelonengebieden kunnen worden gerekend.’
Als strategische personeelsplanning over de lange termijn gaat, wat zijn dan de thema’s waar u zich vooral mee bezighoudt?
Otte: ‘We bevinden ons nog in de beginfase van het plannen op lange termijn. Maar we zijn wel degelijk gefocust op bepaalde thema’s. Zo kijken we momenteel heel kritisch naar de kennis die we in huis hebben en hoe we die kunnen overdragen op anderen in de organisatie. Ook kijken we – mede in het licht van vergrijzing – naar hoe we jongere mensen geïnteresseerd kunnen krijgen in onze bedrijfstak en hoe we voor deze jongeren ontwikkeltrajecten kunnen opzetten. Maar ook het vasthouden van bestaand personeel heeft onze aandacht. We hebben een laag verloop, en dat willen we graag zo houden.’
Schaeffer: ‘Ook wij zijn bezig met het bedenken van manieren om mensen binnen te halen en te binden aan onze organisatie. Zo leggen we geregeld bezoeken af aan middelbare scholen. We komen dan met een heel team en leggen uit dat de arbeidsmarkt momenteel weliswaar lastig is voor velen, maar dat ze bij ons wel degelijk een vast dienstverband kunnen krijgen. Ook zetten we eigen mensen in die als ambassadeur voor ons kunnen fungeren in de buitenwereld. Daarnaast investeren we momenteel veel in goed leiderschap. Ook dat is een speerpunt.’
Willen jonge mensen een vast dienstverband?
Schaeffer: ‘Als het slecht gaat met de economie, dan komen ze wel. Maar als de economie weer aantrekt, heb je inderdaad mogelijk weer een probleem.’
Althuis: ‘Dat is zeker een gevaar. Daar komt dan ook nog het probleem bij dat veel werkenden in de verenigde staten momenteel hun pensioen uitstellen en wachten op betere tijden. Als die betere tijden komen, dan krijgen in ieder geval de Amerikaanse bedrijven een double whammy tegen. Én een grote uitstroom van personeel, én medewerkers die volop keuze hebben om bij andere partijen aan de slag te gaan. De kunst is om in deze tijd, waarin medewerkers nog graag bij je willen werken, het werk en de werkomgeving zo aantrekkelijk te houden dat ze straks ook blijven. Dat is soms een dilemma. Bedrijven moeten momenteel de kosten in de gaten houden, maar te veel beknibbelen op personeel kan straks tegen je gaan werken. Zodra mensen weer keuze hebben, kunnen ze besluiten te vertrekken.
Hoe zorgt u er in zo’n geval voor dat kennis de organisatie niet verlaat?
Otte: ‘Veel van onze specialistische kennis zit in onze vaste krachten. Deze vervullen doorgaans de kritieke functies in de organisatie. Op die manier is de kennis dus redelijk goed geborgd.’
Schaeffer: ‘Wij huren de kennis die we zelf niet in huis hebben juist vaak weer in bij zzp’ers.’
Otte: ‘Op specifieke kennisdomeinen doen wij dat ook. Zo ontwikkelt DAF de nieuwe motorgeneratie die aan de euro 6-emissienormen voldoet. Daarvoor huren we ook specialistische kennis in.’
Althuis: ‘Ook wij huren kennis in per project. Zo willen wij een inkoopafdeling neerzetten waarvoor we tijdelijk een specialist hebben ingehuurd. Zodra de afdeling staat, nemen we het zelf weer over.’
Betekent dat ook dat u bij het invullen van strategische personeelsplanning onderscheid maakt tussen functies die u vast in huis moet hebben en functies die worden gecreëerd als dat nodig is?
Schaeffer: ‘Het ligt ingewikkelder dan dat. We mogen vanwege een door de zorgverzekeraar opgelegd maximum bijvoorbeeld niet méér produceren. De patiënten zijn er, de vraag naar zorg is er ook, maar we zijn met handen en voeten gebonden aan de afspraken met verzekeraars. Het vergroten van de flexpool is voor een organisatie als de onze dan ook vaak niet meteen de oplossing. Ook kunnen we niet gemakkelijk schuiven met medewerkers van de een naar de andere afdeling omdat kennis en vaardigheden niet zondermeer uitwisselbaar zijn.’
Wat is de invloed van flexwerkers op de cultuur van de organisatie? Is dat ook nog een punt om rekening mee te houden?
Otte: ‘Die invloed is er zeker, maar die moeten we tegelijkertijd niet overschatten. Ik vind het altijd weer opvallend hoezeer flexwerkers zich verbonden tonen met het bedrijf. Bovendien werken we vaak met dezelfde flexwerkers die telkens weer bij ons via hetzelfde uitzendbureau komen werken en ingeleerd zijn. Die voelen zich inmiddels wel bij ons thuis.’
Althuis: ‘Als ik kijk naar ons vaste personeel, dan zijn dat doorgaans mensen die wel degelijk kiezen voor zekerheid en verbondenheid. Specialisten met een zzp-status zijn daarentegen veel meer gemotiveerd door werkinhoud en vernieuwing. Zij werken het liefst met mensen die ook deze motivatie kennen. Daar moeten we rekening mee houden. En het is vooral aan de lijnmanager om de verschillen in motivatie tussen medewerkers te herkennen en hier mee om te gaan. Beide groepen medewerkers vragen om een andere manier van aansturing.’
Ik heb de indruk dat het sturen op kosten van personeel steeds vaker wordt gecentraliseerd. De raad van bestuur kijkt en beslist mee. Klopt dat?
Schaeffer: ‘Ik herken dat wel. Dat mandaat ligt nu bij de divisies en diensten. Nu we moeten bezuinigen wordt vanuit het bestuur weer meegekeken.’
Althuis: ‘Klopt. Ik zie dat steeds vaker gebeuren. Maar de beslissing over hoe die middelen dan aangewend moeten worden om de personeelsdoelstellingen te behalen, wordt wel weer door HR gemaakt.’
Als personeelszaken nu strategisch worden aangepakt, wil dat dan ook zeggen dat de lijn bepalender wordt voor personeelsplanning?
Schaeffer: ‘Strategische HR is inderdaad een zaak van én de lijn én de HR-afdeling.’
Otte: ‘Absoluut. En dat komt de positie van HR alleen maar ten goede. Het gesprek tussen de lijnmanager en HR gaat niet langer uitsluitend over een in te vullen vacature, maar over zaken die op langere termijn van invloed zijn op de personeelsplanning. Kiezen we voor flex of voor vast? Welke competenties zoeken we? Hoe kunnen we het huidige team verder ontwikkelen? Maar we moeten ons ook realiseren dat niet iedere hrfunctionaris deze nieuwe rol zonder problemen kan aannemen. ineens wordt van hen verwacht dat ze strategische gesprekken gaan voeren met de lijn. en sommigen vinden het nu eenmaal moeilijk om de comfort zone te verlaten.’
Kán strategische personeelsplanning wel? Met andere woorden: hoe maakbaar is personeelswerk? Schaeffer: ‘Niet alles is maakbaar. een organisatie heeft immers ook te maken met vaste medewerkers die soms niet zo flexibel zijn als een organisatie zou willen, met een arbeidsmarkt die dan niet overspannen is, met wet- en regelgeving, enzovoorts. Maar binnen al deze variabelen is het wel degelijk mogelijk – en ook noodzakelijk – om vooruit te denken.’
Althuis: ‘Ik denk dat het zeker mogelijk is. Het heeft wel degelijk zin een analyse te maken van waar je als bedrijf nu staat en waar je heen wenst te gaan. Hoe beter je dit doet, hoe zinvoller de gesprekken zijn die je voert met medewerkers. Je bent dan immers beter in staat om richting aan te geven. Bedrijven die niet bezig zijn met strategisch personeelsmanagement reageren vooral ad hoc en laten zich meer leiden door de waan van de dag.’
Otte: ‘Mee eens. Bovendien kunnen bedrijven die een gericht en strategisch personeelsbeleid hebben, aan potentiële medewerkers laten zien wat de plannen zijn van het bedrijf. Hierdoor is de match tussen kandidaat en bedrijf beter te maken. Ook dat is een voordeel van net iets verder vooruit te kijken dan hr-afdelingen in het verleden deden.’
Lees ook:
> Ons volledige dossier Strategisch HRM
> Strategische personeelsplanning
> Strategic Workforce Planning is de sleutel tot succes
> Jacques Hylkema UWV directeur HRM geeft lesje saneren