Mark Dixon, oprichter Regus, geeft zijn visie op mobiel werken
Mark Dixon ging op zijn zestiende van school. Een paar maanden later ging hij het huis uit en startte zijn eerste bedrijf, Dial-a-Snack. Aan dat idee – even bellen om een goedbelegde sandwich thuis te laten bezorgen door een puber op een van de slager geleende fiets – waren de Britten nog niet toe.
Nou, dan niet, dacht Dixon. Hij ging reizen, verkocht encyclopedieën, werkte in restaurants, deed van alles en nog wat om na een paar jaar weer terug te keren naar Engeland. Hij kocht een tweedehands bestelwagen en ging hotdogs verkopen. Dat was de aanzet tot The Bread Roll Company, een florerend bedrijf dat hij in 1988, op zijn 28ste, verkocht voor achthonderdduizend Britse pond.
Daarna ging Dixon naar Brussel, met een nieuw idee: al die diplomaten van de Europese Unie wonen in prachtige appartementen, maar aan hun secretaresses wordt niet gedacht. En dus begon Dixon met de verhuur van kleine, goedkope appartementen in en rond Brussel. Hij ontmoette zijn zakenrelaties in hotellounges en restaurants. Niet de meest ideale plekken om zaken te doen en dat bracht Dixon op een gouden idee: verhuur van flexibele kantoorruimte. Volledig uitgeruste werkplekken die zowel grote als kleine ondernemingen op een flexibele manier zouden kunnen gebruiken. Dat was voor die tijd volkomen nieuw. Het bleek een schot in de roos.
Hij noemde zijn vondst Regus en bouwde het bedrijf in gestaag tempo wereldwijd uit. In 2000 kreeg Regus een beursnotering in Londen. Het bedrijf kreeg een tik toen de internetbubbel barstte en veel ICT-bedrijven failliet gingen. Dat waren nou net de huurders van de Regus-vestigingen in de Silicon Valleys van de VS. Deze gevoelige klap bracht Regus aan het wankelen, maar Dixon hervond zijn evenwicht door een deel van zijn bedrijf aan een private equity-partij te verkopen. Dixon bezit nu nog veertig procent van de aandelen. Zijn bedrijf is wereldmarktleider en biedt inmiddels in 95 landen in 550 steden flexibele kantoorruimte aan. Vorig jaar werd een nettowinst van 188,3 miljoen pond geboekt op een omzet van 1,16 miljard pond.
Interviewer Rard Rijcken, Vice President Energy Related Services van Vattenfall/Nuon, ontmoet Dixon in Amersfoort, ter gelegenheid van de opening van het eerste NS-Regus station2station. Met deze flexibele werkruimte speelt Regus in op de behoefte van forenzen die op een treinaansluiting wachten, flexwerkers zonder kantoor die geen zin hebben om thuis in alle eenzaamheid weer achter hun laptop te kruipen, mensen die een vergadering willen voorbereiden en werknemers die willen besparen op reistijd.
We zitten hier in Amersfoort in een voor Regus tamelijk nieuw concept, vanuit welke visie bent u hier toe gekomen?
‘Als ik het vergelijk met mijn begintijd eind jaren tachtig, is de wereld onwaarschijnlijk snel veranderd. Uiteraard door de mogelijkheden die internet biedt, door voortschrijdende technologie, maar ook door de opkomst van flexibel werken. Jullie zijn daar in Nederland een goed voorbeeld van: steeds meer werknemers zijn de files beu en willen vanuit huis of andere werkplekken kunnen werken. En terecht, waarom zou je nog naar je kantoor reizen, terwijl je overal kunt bellen en internetten? Uit onderzoek blijkt dat zeven van de tien mensen zegt dat ze meer onderweg werken dan vroeger. Wereldwijd zijn naar schatting al meer dan een miljard mobiele werkers actief. Wij signaleren die ontwikkelingen ook door het intensieve contact dat we met klanten hebben. Ik ben ongeveer een derde van mijn werktijd op reis en spreek mijn klanten, waar ook ter wereld. Daar leer ik veel van. Bedrijven zien dat hun werknemers steeds vaker vanuit huis werken; in veel bedrijven is gemiddeld de helft van de werkplekken onbezet! Dat is niet alleen een gigantische kostenpost, maar vergt ook een andere manier van organiseren. Het enorme potentieel van mobiele telefoons, tablets en de cloudtechnologie blijft onbenut als werkers geen plek vinden die het gebruik ervan stimuleert. Zelfs onderweg hebben mensen een plek nodig om te kunnen werken, bijvoorbeeld om rustig te kunnen denken of te printen, al is het maar voor een tijdsbestek van twintig minuten. Wij spelen daar met dit nieuwe concept op in.’
Zorgt die trend van meer mobiel werken ervoor dat Regus geen last heeft van de recessie?
‘Nee, ook wij hebben wel degelijk last van deze diepe crisis. We merken bij onze klanten een ongelooflijk sterke focus op beheersing van de kosten. De Aziatische landen hebben de productie uit westerse landen grotendeels overgenomen, en dat zorgt voor een enorme druk op het investeringspotentieel van westerse bedrijven. Ik spreek veel ceo’s en ze zijn allemaal alleen maar bezig met kostenreductie en met het verhogen van de productiviteit van hun werknemers. Die ontwikkeling kun je volledig op het conto van de crisis schrijven, want in goede tijden veranderen mensen niet, dan blijven ze – why worry? – rustig zitten. We hebben dus te maken met kritische klanten, maar tegelijk biedt deze ontwikkeling uiteraard ook kansen: door het huren van flexplekken kun je flink besparen op je kantoorruimte.'
Steeds meer mensen willen (deels) vanuit huis werken, maar als ze eerst naar een Regus-vestiging moeten, kost dat toch weer reistijd. Is dat geen zwakte in uw concept?
‘Nee hoor. Van al onze klanten werkt tweederde vanuit huis. Veel van hen zoeken toch geregeld naar kantoorruimte, zo blijkt. Omdat ze er even uit willen, omdat ze andere mensen willen ontmoeten, omdat ze vergaderruimte nodig hebben, noem maar op. Veel werkgevers willen dat graag faciliteren. U werkt voor een groot energiebedrijf, wij hebben in de VS veel van dergelijke bedrijven als klant. Waarom? Ze hebben een flink aantal kantoren, willen graag dicht bij hun klant zitten. Maar in zo’n groot land met zoveel klanten is dat onmogelijk. Daarom werken ze met ons, omdat wij een dicht vertakt netwerk van locaties kunnen aanbieden. Zo hebben we in de VS een grote klant die medische apparaten verkoopt aan ziekenhuizen. Ze hadden heel wat kantoren in vijftig staten; maar ja, er zijn duizenden ziekenhuizen in de VS. Wij konden hen zevenhonderd locaties aanbieden, vlakbij die ziekenhuizen. Heel fijn voor hun verkopers, die zitten dan veel dichterbij de specialisten aan wie ze de apparaten willen demonstreren. Vervolgens kon die klant vijftig kantoren sluiten, wat uiteraard een enorm kostenvoordeel opleverde. Ons concept is ook geschikt voor ondernemingen met een flinke buitendienst. Verkopers reizen veel, voor hen zijn onze kantoren een uitkomst: ze kunnen hun klanten en prospects face-to-face ontmoeten, huren bij ons op een voor hen handige locatie een vergaderruimte voor een paar uur, en vertrekken weer na het verkoopgesprek.’
Ik zag op de Regus-website een presentatie die u gaf aan investeerders. Ik kwam vrijwel niets tegen over corporate social responsibility. Moet ik daaruit afleiden dat csr geen issue is in uw strategie?
‘Nee, zeker niet. Maar ik geef direct toe dat we onze CSR-aanpak misschien wat pregnanter zouden moeten communiceren. Bedrijven kiezen vaak mede voor ons concept vanuit duurzaamheidsmotief. Hun mensen hoeven dankzij ons minder te reizen en dat scheelt direct CO2-uitstoot. Daarnaast leveren we onze nieuwe kantoren zo duurzaam mogelijk op en willen we onze eigen CO2-uitstoot terugdringen. Feit is wel dat bedrijven, als gevolg van de crisis, duidelijk veel minder prioriteit geven aan CSR. De grote bedrijven vragen nog wel in hoeverre onze locaties duurzaam zijn: denk aan LED-verlichting, et cetera. Maar het is voor hen geen doorslaggevend issue meer. Onderliggend zie ik wel een belangrijke trend die zorgt voor verduurzaming. We leven in een consumptiemaatschappij waarin mensen ontzettend veel kunnen kopen en niet hoeven te delen met anderen. Het interessante is dat mensen nu inzien dat ze sommige goederen, zoals auto’s en kantoorruimte, prima met elkaar kunnen delen. Waarom moet je als bedrijf overal kantoren hébben? Het is slimmer en vooral goedkoper om te investeren in flexibele werkruimtes. In de VS zie je ook de opkomst van huboffices, waar de flexibel gehuurde kantoorruimte waar collega’s en klanten elkaar kunnen ontmoeten dient als vooruitgeschoven post.’
Die verschuiving van ‘owning’ naar ‘sharing’ zorgt in mijn ogen ook voor een dilemma. Als medewerkers steeds meer vanuit huis of flexibele werkplekken gaan werken, verdwijnt het sociale aspect. Ze zien elkaar veel minder, met alle negatieve gevolgen van dien.
‘Mm, dat betwist ik. Het gaat om een nieuw type of touch, om nieuwe vormen van netwerken. In een kantoor als dit in Amersfoort brengen we mensen samen. De keuken staat letterlijk in het midden van het pand, daar komen mensen samen en praten met elkaar. Zo ontmoet je niet alleen collega’s, maar ook mensen van andere bedrijven. Dat kan heel interessant en inspirerend uitpakken. We brengen mensen die bij ons een werkplek huren ook op andere manieren samen: we organiseren bijvoorbeeld networking events met korte presentaties van bedrijven als Apple. Waar aan de ene kant sociale contacten wegvallen omdat medewerkers niet of minder naar kantoor gaan, kun je op deze manier weer nieuwe contacten opbouwen.’
Gegeven al deze trends, hoe ver kijkt u vooruit in uw planning?
‘Tot hooguit drie jaar. Dit is een high moving business, dat maakt het lastig om de trends en ontwikkelingen van de toekomst scherp in beeld te krijgen. We groeien snel, vooral in de VS waar veel nieuwe ontwikkelingen zijn. Daar openen we kantoorlocaties in kleine tot zelfs zeer kleine gemeenschappen, gericht op de mensen uit de buurt. Overdag worden die locaties gebruikt als kantoor, ’s avonds en in de weekends als plek voor onderwijs en trainingen. Dan verzorgen we bijvoorbeeld ook videoconferencing en krijgen mensen les van een hoogleraar die zich duizenden kilometers verderop bevindt.’
En de Europese markt?
‘In Nederland en andere Europese landen zetten we in op nationale netwerken. We hebben een ambitieuze groeidoelstelling: doel is om in Nederland uiteindelijk 150 locaties te hebben, waarbij we vooral inzetten op kleine, goed geoutilleerde units, zoals hier in Amersfoort. We kijken naar locaties langs snelwegen, bij tankstations, in winkelcentra en andere knooppunten. We bieden overigens niet alleen kantoren, maar ook mensen. Zo zijn we net gestart in Madagaskar en Nepal; daar bieden we klanten niet alleen kantoorruimte aan, maar ook communicatiemogelijkheden en goed personeel dat lokaal de weg kent en onze klant op weg helpt.’
Heeft Regus de panden in eigendom?
‘Nee, op een paar na. Voor de meeste panden hebben we een joint venture gesloten met de eigenaren, met wisselende constructies, denk aan lease en profit-sharing. Eigendom past totaal niet in onze filosofie van flexibiliteit.’
Wat is het geheim van uw succes?
‘Na ruim twintig jaar zeg ik: als je goede mensen hebt, heb je een goede business. De kunst is die goede mensen te vinden en te motiveren, hen duidelijk te maken wat je van ze verwacht. Onze mensen vinden het werken in onze kantoren meestal erg leuk, want ze ontmoeten uiteenlopende klanten. We hebben veel interne trainingen en ik moedig mijn mensen aan een internationale loopbaan na te streven. Zo heb ik het immers ook gedaan. Dat inspireert. In januari bereikten we de mijlpaal van een miljoen klanten, dat was wel kicken. Maar goed, ik waak voor gemakzucht. Onder iedere steen loert het gevaar. En hoe groter het schip, des te moeilijker het is om van koers te veranderen.’
Rard Rijcken is VP Energy Related Services van Vattenfall.