Kees Storm heeft voorkeur voor one-tier bestuursstructuur

Alweer tien jaar is hij commissaris bij Aegon, het bedrijf waar hij van 1993 tot 2002 voorzitter van de raad van bestuur was. Daarnaast is Storm commissaris bij Pon Holdings (vicevoorzitter), AB InBev (voorzitter), Unilever (vicevoorzitter), Baxter International en KLM (voorzitter). Dat levert hem ook dit jaar weer een hoge notering op in de Top-100 Machtigste Commissarissen (nr. 6).

Kees Storm en interviewer Herman Bol, lid van de raad van bestuur van het Universitair Medisch Centrum Utrecht, ontmoeten elkaar in de woning van Storm. Het gesprek vindt plaats aan een houten tafel uit de zeventiende eeuw. Antieke klokken onderbreken het interview af en toe luidruchtig. ‘We hebben veel klokken’, beaamt Storm, die niet opgejaagd door de tijd rustig gaat zitten voor een gesprek over het vak van toezichthouden. Een vak dat hij de afgelopen decennia steeds interessanter en uitdagender, maar ook intensiever heeft zien worden.

Veel commissarissen combineren hun taak als bestuurder met toezichthouden. En dat terwijl commissarissen het erg druk hebben, topsport bedrijven. Zijn die twee taken wel met elkaar te combineren?
‘Dat is inderdaad steeds moeilijker en daarom zie je dat de meeste bedrijven een maximum stellen aan het aantal toezichthoudende functies dat je naast actief bestuur mag hebben. Enerzijds begrijpelijk, maar ook jammer. Er zijn meer uren in een werkweek dan veertig en er zijn nu eenmaal mensen zoals ik, die graag werken en het helemaal niet erg vinden om zestig, zeventig uur in touw te zijn. Het combineren van je bestuurlijke kwaliteiten met toezichthouden maakt je een betere commissaris. Een complete bestuurder is óók toezichthouder, of is dat een periode geweest.’

Andersom lijkt een toezichthouder zich tegenwoordig ook actiever bezig te houden met operationele zaken. Uit het onlangs gepubliceerde Commissaris-onderzoek 2012 van Grant Thornton komt naar voren dat de hedendaagse raad van commissarissen steeds meer zijn tanden laat zien. Dat uit zich onder meer in een proactieve betrokkenheid bij het formuleren van doelstellingen en strategie. Ziet u dat ook?
‘Die beweging zie ik wel, maar ik zou het anders formuleren dan ‘tanden laten zien’. Er is een toenemende betrokkenheid. Het is goed dat je als commissaris meer wordt bevraagd. Het commissariaat behelsde dertig jaar geleden veel meer een louter toezichthoudende rol. Je keek vooral naar de grenzen van de begrotingen en strategieën. Nu is er meer samenwerking tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen. Ideeën kunnen tegenwoordig ook uit de mond van een commissaris komen. Heel interessant vind ik in dat opzicht wat er nu gebeurt bij AB InBev, waar ik voorzitter van de board ben. Wij gaan jaarlijks twee dagen met de board naar Jim Collins in Boulder, Colorado. Ik lees nooit managementboeken, maar die van hém zijn adembenemend. We praten daar met hem aan de hand van een paar eenvoudige vragen zoals: wat is er het afgelopen jaar goed en fout gegaan en wat gaan we doen? Dan moeten wij als commissarissen ook antwoord geven op de vraag welke kant we met de onderneming op willen, wat ik buitengewoon inspirerend vind. Dus: vroeger reageerde een commissaris meestal op hetgeen gepresenteerd werd en nu is het veel meer tweerichtingsverkeer. Dat maakt het werk interessanter, leuker, maar ook intensiever.’

Is de one-tier versus de two-tier bestuursstructuur daar nog van invloed op? In Nederland kennen we voornamelijk het two-tier model.
‘Ja, ik kom van een two-tier. In Nederland vinden we dat een helder verhaal en in theorie is dat ook zo. In een raad van commissarissen houd je toezicht en adviseer je en in een raad van bestuur bestuur je. Maar als het fout gaat, en dat heb ik in mijn leven een paar keer meegemaakt, dan ben je als rvc niet geïnformeerd. En dat kán in een one-tier board niet, want er kan geen besluit worden genomen zonder dat de board er vanaf weet. Het is misschien een negatieve beweegreden, maar uit pragmatische overwegingen ben ik voor een one-tier.’

Want als het bij een two-tier fout gaat heb jij het gedaan, omdat je niet hebt opgelet?
‘Een toezichthouder is per definitie te laat in de ogen van de wereld. Bij incidenten heeft iedereen een mening, maar als het goed gaat, hoor je niks. Dat is een fact of life.’

Een belangrijk argument dat vaak gebruikt wordt tégen een one-tier: het is allemaal te close, het onderling kritisch vermogen is minder. Hoe kijkt u in dat opzicht naar de raad van commissarissen?
‘Ik vind dat het niet al te klef moet zijn. Natuurlijk moet je het goed met elkaar kunnen vinden, maar wel zo dat je elkaar ook de waarheid kunt en dúrft te vertellen. Dat geldt ook voor de raad van bestuur. Een cfo moet heel vrij zijn om zich onafhankelijk op te stellen. Het kan allemaal in de grootst mogelijke vriendschappelijkheid, maar soms is het beter dat niet te ver door te voeren. Je hebt met elkaar als doel de onderneming vooruit te brengen en het eens te zijn over de strategie. Maar van mij hoeft de club niet om de haverklap bij mij over de vloer te komen.’

Uit het Commissaris-2012 onderzoek blijkt ook dat toezichthouders soms onvoldoende van elkaar weten waar ze sterk in zijn. Ze veronderstellen ten onrechte dat een commissaris een bepaalde expertise wel in huis zal hebben, terwijl dat niet altijd zo is. Dan kan het fout gaan. Herkent u daar iets van?
‘Bij een goed commissariaat maak je een gedegen profiel. Dus ik herken dat niet zo in mijn eigen commissariaten. Maar het gevaar is er wel. Als een audit committee de cijfers heeft gedaan, kunnen de andere commissarissen die bijvoorbeeld meer marketing- of productiegericht zijn, denken: zij hebben er met de accountant naar gekeken, dus het zal wel goed zitten. Terwijl het toch onze gezamenlijke verantwoordelijkheid is om bijvoorbeeld een jaarrekening goed te keuren. Aan de andere kant: je moet er ook vanuit kunnen gaan dat je niet andermans werk over moet doen. Als je je er maar altijd van vergewist dát er goed naar gekeken is.’

Toezichthouders liggen, na een aantal debacles in de afgelopen jaren, onder een vergrootglas. Als er iets gebeurt, worden de toezichthouders aan de schandpaal genageld. Heeft u daar last van?
‘Er kan altijd een bananenschil komen. En dan kun je 99,9 procent van je werk fantastisch hebben gedaan, maar ga je onderuit dan is opeens de hele wereld tegen je. Dat voelt wel eens onrechtvaardig. Mijn bananenschil was de woekerpolis. Ik was de baas van Aegon en ik kreeg steeds weer het verwijt: je hebt zitten slapen. Terwijl ik als voorzitter van de raad van bestuur natuurlijk niet elke polis die in de diverse landen werden ontwikkeld heb nagekeken. We hadden een product development committee moeten hebben, een organisatorische inbedding moeten maken. Dat was er niet en dat is er nu wel. We hebben er door schade en schande van geleerd. Maar ik vind het jammer dat het daar dan steeds weer over blijft gaan. Terwijl mijn voorganger Jaap Peters en ik met onze collega’s toch uit het bijna niets een leidende levensverzekeringsmaatschappij hebben opgezet.’

Het raakt u. Terwijl er tegelijkertijd een professionele distantie is?
‘Ja, maar ik heb ook altijd met mijn gevoel geregeerd. Ik ben een typische leider die niet alleen koel en klinisch opereert, maar ook gevoel in het werk legt. Nog steeds.’

Hoe zou u zichzelf als commissaris dan omschrijven?
‘Als zeer betrokken. Bij toezichthouden hoort, en dat zullen De Nederlandsche Bank en de AFM ook altijd benadrukken, dat je heel onafhankelijk moet zijn. Daar ben ik het mee eens, maar tegelijkertijd moet je ook betrokken zijn. En dat is geen contradictio in terminis. Die betrokkenheid vind ik in de huidige discussies over het toezicht nogal naar de achtergrond verschoven. We zijn te veel bezig formele lijstjes af te vinken. Terwijl ik denk dat mensen die van hun bedrijven houden en uit die betrokkenheid toezichthouden, ook onafhankelijk kunnen zijn. En dus veel makkelijker opmerkingen kunnen en durven te maken.’

U heeft bij Aegon meegemaakt dat u als voorzitter van de raad van bestuur een toezichthouder had die uw voorganger was. Hoe ging u daar samen mee om?
‘Er zijn formules voor. Soms zit er een jaar tussen het voorzitterschap van de rvb en het commissariaat. Bij Aegon hebben we de afspraak dat de voorganger, dus degene die commissaris wordt, een jaar lang niets zegt in de rvc. Met Jaap Peters ging ik vóór een commissarissenvergadering hardlopen. Dan vertelde hij wat hij als commissaris op z’n hart had. Dat werkte heel goed.’

U gaf bij onze kennismaking direct aan het ook graag te willen hebben over de extra’s naast het commissariaat. De nevenfuncties die ook een duidelijke maatschappelijke bijdrage leveren. Waarom wilt u het daar zo graag over hebben?
‘Dat zijn zaken die het leven completeren en verrijken. Als je hoog eindigt in de ranglijsten van Management Scope, betekent dat dat je met je invloed ook iets kunt betekenen voor goede doelen. Dan kun je nog eens aankloppen bij bedrijven en particulieren. Ik zet me sinds 1993 in voor het VUmc Cancer Center en daarnaast voor nog een aantal andere goede doelen. En dat doe ik met hart en ziel. Ik heb nu zes grote commissariaten en zes goede doelen. Daarmee is mijn leven, niet alleen cijfermatig, behoorlijk in balans.’

Het is een flinke investering in tijd, maar het maakt je als commissaris dus extra waardevol?
‘Absoluut. En daarbij komt nog iets anders waarvan ik vind dat het niet genoeg gebeurt in het Nederlandse commissariaat: er is te weinig tijd voor creatief denken. We zijn allemaal gehaast met onze mobiele telefoons en iPads. Hoe geweldig die intensivering en snelheid van communicatie ook is, mensen kunnen erdoor worden opgeslokt. Zoals ik eerder in het gesprek aangaf: het is goed om tenminste twee dagen per jaar te reflecteren. Zet je telefoon eens uit en praat met elkaar, ga brainstormen. Maak een wandeling over het strand en kom met ideeën, die nu eens níet door de rvb zijn opgeschreven. Het is heel verfrissend om als commissaris met existentiële vragen bezig te zijn. Waarom zou ons bedrijf er over honderd jaar nog zijn? Welke beslissingen moeten we dan nú nemen?’

Maar waar vind je zulke commissarissen? Komen die uit het netwerk?
‘Steeds minder, dat is echt opvallend. Ze komen nu via heel gerichte zoekacties van headhunters, wat ik een goede zaak vind. Het is belangrijk om een gedegen profiel van je rvc te maken, waarin je naast de vereiste competenties ook zoekt naar een bepaalde persoonlijkheidsstructuur. Het belang van de mate van dapperheid van een commissaris raakt nogal eens ondergesneeuwd. Er is behoefte aan mensen die niet alleen kundig en betrokken zijn, maar ook hebben bewezen dapper te zijn. Je moet beslissingen durven nemen en dingen tegen elkaar durven zeggen.

Vindt u het belangrijk om bij die selectie ook te kijken naar diversiteit? Meer jonge commissarissen bijvoorbeeld? Meer vrouwen?
‘Jongere commissarissen kun je wel willen, maar die zijn lastig te krijgen. Door de regels die bepalen dat ze als executive maar één commissariaat mogen hebben, is het aantal jonge mensen waaruit je kunt kiezen enorm beperkt. Een slechte zaak, die regelgeving. Verder willen we in de rvc’s natuurlijk graag een behoorlijk aantal vrouwen hebben en daar moeten we niet over blijven praten, maar dat moeten we gewoon doen. En niet in de val trappen van generalisaties over vrouwen die bepaalde eigenschappen hebben die mannen niet zouden hebben.’

U bent dit jaar zeventig geworden, maar komt niet bepaald over als iemand die aan het afbouwen is. U gaat nog even door?
‘Als het je fysiek en psychisch gegeven is, kan dat. Ik heb mijn hele leven aan hardlopen gedaan; de tien kilometer lukt me nog onder het uur. Ik vind dat een mens ook de plicht heeft om zijn lichaam en geest te respecteren en onderhouden. Ons motto bij Aegon was: respect people, make money and have fun. Daar heb ik me altijd aan gehouden. Door daarnaast fysiek op peil te blijven, schuif ik mijn houdbaarheidsdatum nog wat op. En hopelijk zeg ik dan op een dag zélf: het is tijd om op te houden.’

Herman Bol is lid van de rvb van UMC Utrecht.

Dit interview met Kees Storm is gepubliceerd in Management Scope 01 2013.