KPN-RvB-lid Joost Farwerck: 'Je moet de eerste durven zijn'

26-09-2013 | Interviewer: Tom Loozen | Auteur: Linda Huijsmans | Beeld: Marco Bakker

KPN-RvB-lid Joost Farwerck: 'Je moet de eerste durven zijn'

Joost Farwerck werkt al twintig jaar bij KPN. Sinds mei zit hij, verantwoordelijk voor de Nederlandse markt, in de raad van bestuur. ‘Ik moet het bedrijf een horizon bieden. Dat is nodig om weer te kunnen groeien.’

Joost Farwerck was al ruim een jaar managing director Nederland bij KPN voordat hij toetrad tot de raad van bestuur. Hij blijft dus verantwoordelijk voor dezelfde markt en krijgt de kans om de strategie uit te voeren die hij eerder al formuleerde.

Farwerck heeft drie duidelijke doelen voor ogen die voor een deel al gerealiseerd worden: KPN wil een geïntegreerde dienstverlener zijn, die hoge kwaliteit biedt, vanuit een eenvoudiger organisatie. Kan hij die doelen als bestuurslid beter bereiken dan in zijn vorige functie? ‘Binnen KPN hebben we een heel kleine rvb; behalve een ceo en een cfo is er een bestuurslid voor Duitsland en België en ik zit er voor Nederland. Dan moet je wel je rol pakken. Het belangrijkste verschil is dat ik op deze plek zichtbaarder ben, zowel voor de buitenwereld als binnen de organisatie. Die wijziging brengt richting en duidelijkheid voor iedereen.’


Het afgelopen jaar was u op een aantal strategische momenten prominent in de media aanwezig: bij de uitrol van het 4G-netwerk, bijvoorbeeld. Zit daar een strategie achter?
‘Dat heeft met die zichtbaarheid te maken. Ruim een jaar geleden hebben we een heel concrete strategie voor Nederland opgesteld. We hebben daar veel in geïnvesteerd en die plannen beginnen nu vruchten af te werpen. Ik vind het belangrijk om te laten zien waar we mee bezig zijn en waar we naartoe willen.’


Een belangrijke koerswijziging die mij is opgevallen, is dat KPN, traditioneel fast follower, er nu heel bewust voor kiest om de leiding te nemen. Dat gebeurt bij het 4G-netwerk en ook op het gebied van televisie. Welke afwegingen zitten daar achter?
‘In onze branche is het geen geheim wat er gaat komen. De vraag waar het om draait is: wanneer komt het? Timing wordt steeds belangrijker. Wat dat betreft is het een voordeel dat ik al wat langer bij KPN werk; ik weet wat we in het verleden gedaan hebben, wat succesvol was en wat niet. Er vallen nu puzzelstukjes op hun plaats. En we maken duidelijke keuzes. We werken in een kapitaalintensieve industrie. Het is daarom riskant om te veel naar de korte termijn te kijken. Dus moet ik het bedrijf een horizon bieden; een punt waar we naartoe willen. Het is heel belangrijk om een plan te hebben. Ik geloof ook dat dat nodig is om weer te kunnen groeien.’


Hoe ziet dat plan er uit?
‘Elk jaar investeren wij in Nederland ruim een miljard euro. Dat is heel veel geld, maar het is nodig om ons netwerk en daarmee onze portefeuille te versterken. De komende jaren zijn wij dan ook de enige geïntegreerde dienstaanbieder in Nederland. We bieden alle diensten gecombineerd aan; vast en mobiel bellen, internet en televisie, van de beste kwaliteit op het beste netwerk. Dat kunnen wij doen omdat wij als enige in Nederland zowel een landelijk dekkend vast als mobiel netwerk hebben. In het verleden concurreerden wij met de mobiele aanbieders op de mobiele netwerken en met die van de vaste op de vaste netwerken. Nu schuiven we alle proposities in elkaar, en zetten we het als een geheel in de markt. Daardoor kunnen onze proposities ook simpeler worden: we bieden drie pakketten aan in de consumentenmarkt en één in de zakelijke markt. Daar hoort ook ons televisieplatform bij. Inmiddels hebben we 1,8 miljoen tv-klanten; een marktaandeel van 24 procent waarmee we bijna de grootste zijn in Nederland.’


Naast het aanbieden van geïntegreerde diensten van hoge kwaliteit, is ook vereenvoudiging een belangrijk thema. Hield KPN in het verleden te veel ballen in de lucht?
‘Het begint met het aanbieden van eenvoudigere producten en diensten. Daardoor kunnen de ondersteunende klantprocessen eenvoudiger worden, kost het IT-landschap eromheen minder, wordt de organisatie kleiner en kunnen we onze klanten beter bedienen. In de praktijk betekent dit dat we oude aanbiedingen uit de markt gaan halen. Daardoor kunnen in datacentra allerlei apparaten uit worden gezet. Kortom; we beginnen bij onze klanten met doelgerichte marketing en heldere processen. Uiteindelijk wordt onze bedrijfsvoering dan ook goedkoper en efficiënter. We willen KPN stappen laten maken. Niet alleen door meer geld te verdienen, maar ook door het bedrijf beter maken. En dat begint met denken vanuit de klant.’


U managet het KPN van de toekomst…
‘Wij maken roadmaps voor de lange termijn. Het geeft rust als iedereen weet dat we ons de komende twee jaar bijvoorbeeld op 4G gaan richten, of op het televisieplatform, en dat we dat niet ieder kwartaal opnieuw moeten gaan bedenken. Hoe verder weg je punt op de horizon, hoe makkelijker het wordt om daarop te sturen, heb ik gemerkt. Het is een grote stap richting die toekomst dat we nu bijna een kwart van de televisiemarkt in handen hebben, terwijl we drie jaar geleden nauwelijks iets aan televisie deden. Dat komt doordat we een plan voor de lange termijn volgen. Tot 2011 kon het gebeuren dat het marktaandeel van KPN daalde, terwijl de winst bleef stijgen. Nu neemt onze winst nog af doordat we flink geïnvesteerd hebben, maar we zien dat ons marktaandeel bij Consumenten Thuis, dus internet, tv en bellen, zich stabiliseert en voorzichtig begint te groeien. In het kielzog daarvan neemt ook de omzet weer toe en dan is de volgende stap de verbetering van je rendement.’


Waar laat u zich door inspireren?
‘Ik ga graag op bezoek bij andere bedrijven. Alleen al door een halve dag rond te lopen bij AT&T of bij Deutsche Telekom of Ericsson, leer ik ontzettend veel. We zijn gaan kijken hoe Verizon en AT&T hun breedbandstrategie hebben uitgevoerd. Dan kijken we ook naar heel praktische zaken: welk apparaatje zetten ze ertussen, hoe doen ze dat zo efficiënt mogelijk en met welke leveranciers werken ze? Zeker in de consumentenmarkt is alles bulk. Ik kies dan graag voor een product dat zijn waarde al bewezen heeft. We willen iedere maand veertigduizend huizen aansluiten. Met onze ceo Eelco Blok ben ik bijvoorbeeld bij Portugal Telecom geweest en daar heb ik gezien hoe je als netwerkaanbieder diensten kunt integreren. De consument zit thuis op zijn eigen wifi-netwerk, op straat gaat hij over op 4G, in een winkel pikt hij daar wifi op, gaat naar kantoor en sluit daar weer feilloos aan. Door je diensten aan te bieden waar je gebruiker zit, blijft hij bij je. Wat betreft 4G hebben we goed naar Amerika gekeken. Niet alleen naar het netwerk, maar ook welke proposities daar worden aangeboden, in welke bundels en met welke snelheden. Daar hebben we gezien dat je de eerste moet durven zijn. We moeten niet eindeloos op elkaar gaan zitten wachten.’


Waarom is dat belangrijk?
‘De eerste aanbieder zijn van 4G kan je een grote voorsprong geven. KPN is een kwaliteitsbedrijf en moet dit ook waarmaken. Wij verhogen onze tarieven niet. Wel verwachten we dat als onze klanten de toegevoegde waarde van 4G ervaren, ze behoeft e zullen krijgen aan grotere databundels. Het uitrollen van 4G hebben we overigens versneld; aan het eind van dit jaar moet de dekking tachtig procent zijn.’


Innovatie blijft een belangrijk thema voor KPN. Hoe krijgt dat concreet vorm?
‘Wij innoveren op twee manieren. De ene is het perfectioneren van bestaande technologieën of diensten. Denk bijvoorbeeld aan het upgraden van breedband waardoor we nog hogere snelheden kunnen aanbieden, of het innoveren van televisiediensten. Daarnaast is er innovatie naar nieuwe ontwikkelingen die minder zeker zijn. Dat doen wij heel gedoseerd, dat vind ik belangrijk. KPN heeft in het verleden wel de rol van incubator naar zich toegetrokken, maar we blijken een te groot bedrijf te zijn om daarin succesvol te kunnen zijn.’


Is de zorg een voorbeeld van een innovatieve markt voor KPN?
‘In de zakelijke markt hebben we een aantal speerpunten geformuleerd; thema’s waarvan we zeker weten dat die in de toekomst heel belangrijk worden. We kijken dan welke diensten we daar voor kunnen ontwikkelen. Zorg hoort daar zeker bij. Het is bijvoorbeeld in ieders belang dat mensen zo lang mogelijk thuis kunnen blijven wonen en wij denken dat we daar iets in kunnen gaan betekenen. Het komende jaar, of de komende twee jaar gaan op aan informatie delen en vernieuwingen uitproberen en verdienen we er helemaal niets aan. Het enige wat ik zeker weet is dát het gaat komen, maar niet wanneer. In het verleden waren we soms een beetje te vroeg, soms hebben we onze rol niet goed gepakt, daar hebben we van geleerd.
Een voorbeeld daarvan is het diabeticistation. Dat hebben we zelf ontwikkeld en overal neergezet. Gebruikers konden daar hun bloedsuikergehalte meten. Tot we ons realiseerden dat dat station zelf niet onze kern is; wij bieden het netwerk waarover die stations hun gegevens met elkaar uitwisselen. Daarom zijn ze nu weer onderdeel van de ziekenhuizen en zorginstellingen. Onze kracht is ons netwerk. Een interessante pilot is bijvoorbeeld een polsbandje voor mensen met Alzheimer. Daarmee kunnen partners of kinderen in de gaten houden of ze niet te ver van huis gaan. Dit zijn kleine, simpele voorbeelden van middelen die mensen helpen om langer thuis te kunnen blijven wonen. In de zakelijke markt is mobiel betalen een innovatie waarvan we weten dát het zal komen, maar nog niet hoe die zich zal ontwikkelen. Gaan de banken het oppakken? De creditcardmaatschappijen? En hoe kunnen wij eraan bijdragen? Daar moeten we nu al tijd en geld in steken. De vraag is niet gaan we meedoen, maar: hoe investeren we en met wie? Daarover zijn we druk in overleg met de belangrijkste spelers. Een ontwikkeling die nu al hard gaat is die van machine-to-machine; simkaartjes die met elkaar communiceren, zoals water-, gas- en energiemeters die op afstand uit te lezen zijn.’


In die onzekere tijden zijn visie, timing en een duidelijke rol dus van levensbelang?
‘Visie is van belang, en ook welke rol je vervolgens pakt. We hebben niet de ambitie om zelf een tv te bouwen, programma’s te maken of uit te zenden. We kunnen wel een heel goed netwerk bieden waardoor onze klanten televisie kunnen kijken waar en hoe zij dat willen. Datzelfde verhaal gaat op voor smartmetering; we zitten niet in energie en bouwen geen meters, maar de data worden over ons netwerk vervoerd. Nou, daar kunnen wij een rol in spelen.’


Hoe connected bent u eigenlijk zelf? Bent u een man van de gadgets, die meteen naar de winkel rent als er iets nieuws op de markt is?
‘Ik moet toegeven dat ik de nieuwste snufjes meestal snel in huis heb. Dat soort dingetjes vind ik leuk. Spotify heb ik vrij snel ontdekt, bijvoorbeeld, en ik combineerde dat met de draadloze versterkers en installaties. Die heb ik allemaal mijn huis in gesleept. Hier, met mijn mobiele telefoon synchroniseer ik in dertig seconden mijn eigen muziekcollectie en Spotify en kan ik luisteren waar en wanneer ik dat wil. Tegelijkertijd geven die gadgets mij ook een goed beeld van hoe we content soepel en aantrekkelijk bij de klanten thuis kunnen krijgen. Dus ik loop net als in mijn werk, ook thuis als consument graag voorop.’


Tom Loozen is managing director Telecom, Media en Technologie bij Accenture Nederland.


Het interview met Joost Farwerck is gepubliceerd in Management Scope 07 2013.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 5 Waarderingen
Analyse Accenture - MS 02 2013.JPG

Innovatie

In dit dossier

Geïnterviewd:

Joost Farwerck

  • - COO (Chief Operational Officer) KPN
  • - Lid Executive Committee KPN
  • - Non-executive Director iBasis, Boston Massachusets
  • - Bestuurslid Nederland-ICT
  • - Lid dagelijks bestuur VNO-NCW

Interviewer:

Tom Loozen

  • - Global Communications Industry Managing Director Accenture
Scope top 100

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €15,- of 6 edities voor €30,-