Carla Smits-Nusteling: 'Veel topmensen zitten op de verkeerde plek'
Met haar plotselinge vertrek als cfo van KPN baarde ze begin vorig jaar het nodige opzien. Daarna was het een tijdje stil rond Carla Smits-Nusteling. Ze nam de tijd om los te komen van KPN, waar ze twaalf jaar had gewerkt. Deed de dingen waar ze na tweeëntwintig jaar hard werken enorm naar had uitgekeken: op vakantie gaan, boeken lezen, goed om zich heen kijken.
Na pakweg een jaar was ze daar helemaal klaar mee en sloeg de verveling toe. Dit jaar keerde ze terug in de ring, met commissariaten bij Tele2 – de Zweedse rivaal van KPN – en ASML. Ze vindt deze nieuwe rol van commissaris ‘machtig interessant’, maar voelt zich met haar 47 jaar nog veel te jong en actief om het daarbij te laten. Daarom adviseert ze, samen met Alex de Groot – die tot vorig jaar directeur strategie en cfo was van KPN Nederland – start-ups en ‘bedrijven die een sprong in performance willen maken’. Soms leidt die advisering tot een investering van het ex-KPN duo.
Heeft u eigenlijk nog overwogen om bij een ander bedrijf cfo te worden?
‘In het begin wel, maar later niet meer. Ik zocht naar iets anders, iets nieuws, maar wist niet direct wat. Je groeit jarenlang in een bepaald carrièrepad en denkt niet meer na over wat je nou echt leuk vindt, wat je werkelijk ambieert. Ik kreeg wel banen aangeboden, maar headhunters stoppen je al snel in het hokje waar je uitkomt. Ergens anders cfo worden vond ik wat te makkelijk. Met vier kinderen en een partner met een eigen carrière ben ik op dit moment behoorlijk gebonden aan Nederland. En dan is de kans op een uitdagende cfo-functie niet zo heel erg groot. Vergeet ook niet dat ik bij KPN een geweldig brede functie had met veel uiteenlopende taken, met dank aan mijn voorganger Marcel Smits. Ik hield me als cfo niet alleen bezig met finance, maar ook met de HR in finance, met talentontwikkeling, et cetera.’
En doorstromen naar een positie als ceo?
‘Daar neigde ik wel naar. Maar ik merkte vooral dat ik veel meer afwisseling wilde. Een echte eyeopener was voor mij het boek De kracht van motivatie, van Anton Philips en Annemiek van Kessel. Dat bracht mij tot de vaststelling dat ik zocht naar een werkomgeving waarin ik potentieel kan ontdekken en realiseren. Door dat boek viel alles op zijn plek. In mijn eerdere werk was ik altijd al bezig om mensen te mobiliseren en te motiveren. Dat was ook wat ik absoluut het meest miste nadat ik net weg was bij KPN. Nu ik andere bedrijven adviseer en soms als investeerder meewerk aan strategie en executie, krijg ik weer volop de kans om het potentieel van andere mensen te zien en te stimuleren. En wat voor mensen geldt, geldt ook voor potentieel in bedrijven en startups.’
Ik wil toch nog even doorgaan op uw eigen motivatie, waarom wilde u een stap maken naar iets anders?
‘Dat is een heel traject geweest. Ik kreeg banen aangeboden en merkte dat ik dat liet gaan, of een smoesje bedacht om niet te gaan praten. Of ik ging wel en dacht dan na een tijdje: wat doe ik hier eigenlijk? Van die momenten dat je jezelf van een afstand bezig ziet. Ik zag dan dat ik mezelf ergens zat te verkopen voor een functie waar ik wezenlijk helemaal geen trek in had. Pas toen begon de zoektocht naar wat ik dan wél wilde. Een commissariaat was, gezien mijn achtergrond, logisch. Waarbij ik als voordeel heb dat ik een relatief jonge vrouw ben, met de nodige ervaring in finance. Tegelijk dacht ik: ik moet niet streven naar een mandje van vijf commissariaten, ik heb toch de leeftijd om nog dingen te doen. Om nieuwe dingen te beginnen. Dus nadat Tele2 en ASML op mijn pad waren gekomen, besloot ik het daar voorlopig bij te laten. Een commissariaat doe je immers voor vier of acht jaar, dus dat doe je er niet eventjes bij.’
En die actieve component vond u in het ondernemerschap?
‘Precies. Ik ben enerzijds steeds actiever geworden als adviseur c.q. ondernemer, anderzijds als investeerder. Die combinatie is geweldig. Mee-investeren en mede risico dragen bij een onderneming, of het nu gaat om een bedrijf in problemen of een startup, is heel spannend. En van een heel andere orde dan ik gewend was. Er wordt keihard gewerkt. Ik schaam me nu soms als ik terugdenk aan het beeld waar ikzelf ook wel in geloofde, namelijk dat er in raden van bestuur keihard gewerkt wordt. Dat is ook wel zo, maar bij mkb-bedrijven en startups is het echt niet anders. Sterker nog, misschien werken ze daar nog wel harder, en dat met een totaal ander verdienmodel.’
Als cfo was u gewend aan de knoppen te draaien, nu opereert u meer vanuit de zijlijn. Is die overgang moeilijk?
‘Vergis je niet, als ik investeer in een bedrijf, heb ik niet het idee dat ik alleen maar aan de zijlijn sta. Dan ben ik daar heel actief mee bezig. Voor een commissariaat is het wel zo dat je vanuit de zijlijn werkt. Ik moet mij soms wel inhouden. Zeker bij Tele2, waar ik de sector zo ontzettend goed ken. Soms jeuken mijn handen, maar je moet wel rolvast blijven. Je bent en blijft als commissaris de toezichthouder. En dan bemoei je je niet met de dagelijkse executie.’
Wat zijn verder uw opvattingen over de rol van een commissaris?
‘Je moet zorgen dat het bedrijf niet in moeilijkheden komt. Als het minder goed gaat, moet je het juiste moment pakken om in te zetten op de gewenste verandering. De timing hangt mede af van de onderlinge dynamiek binnen een team van commissarissen. Grote bedrijven zijn nog steeds olietankers. Maar als de koers verkeerd is, kan het tegenwoordig heel snel misgaan, door de enorme dynamiek van sociale media, van internet, van kopers die steeds mondiger worden. Als je als commissaris ziet dat je op een spreekwoordelijke ijsberg afkoerst, moet je niet wachten tot je er tegenaan botst.’
En als het echt spannend wordt voor de onderneming?
‘Dan gaat het erom wie binnen de raad van commissarissen welke rol pakt. Dat is een interessant proces. Juist als de spanning oploopt, zie je ieders unieke kwaliteiten naar voren komen. Ik vergelijk een rvc wel eens met een luipaard. Die ligt ogenschijnlijk lui in de zon, maar is wel voortdurend alert op dreiging en kansen, in de vorm van een mogelijke prooi. Als het nodig is, schiet een luipaard razendsnel uit de startblokken. Binnen een rvc is niet te voorspellen wie er opstaan en aanzetten tot actie. Dat zijn lang niet altijd de mensen waarvan je het had verwacht. Dat is een groot verschil met een raad van bestuur, waar je elkaar door en door kent en precies weet wie wanneer welke rol op zich neemt.
Groepsdynamiek interesseert me heel erg. Als de voorzitter van een team de rollen niet verdeelt, grijpt ieder vanzelf een rol die hem ligt. Zo is er altijd iemand die wijst op de gevaren, of iemand die zich ontpopt als intrigant. Dat fenomeen zie je overal terugkomen, in verschillende gedaantes.’
Welke rol pakt u meestal?
‘Ik ben vaak degene die goed luistert en kijkt. Die eerst wil weten wat er nu echt nodig is en of het bedrijf de juiste mensen aan boord heeft. Choose your battles, en daar ga ik dan vervolgens volledig voor.’
De board dynamics in rvb’s en rvc’s staan volop in de belangstelling, waarbij aan de soft skills van teamleden veel waarde wordt toegekend. Terecht?
‘Zeker, de soft skills zijn het moeilijkste. Inhoudelijk is het vaak niet zo’n probleem om te bedenken wat er binnen een onderneming moet gebeuren. Als wij onderling zouden wisselen van rol, zou ons dat waarschijnlijk moeiteloos afgaan. Na een maand kun je over vrijwel alles inhoudelijk meepraten, vooral dankzij je ervaring. Juist op het gebied van de soft skills kan het makkelijk mis gaan.’
Als er dan een machtsstrijd ontstaat, wat doet u dan? Bent u dan iemand die haar conclusies trekt en opstapt? Of kiest u een andere strategie?
‘Nee, aan opstappen denk ik dan niet. Je hebt de verantwoordelijkheid om te doen wat je kunt om problemen op te lossen. Ik zie zo’n situatie als een self-assessment. Blijf ik prettig op het pluche zitten? Of probeer ik dingen zichtbaar en bespreekbaar te maken? Of je nu bestuurder of commissaris bent, je moet altijd je verantwoordelijkheid nemen. Ongeacht of het gaat om een probleem, een machtsstrijd of wat dan ook. In teams is vrijwel ieder probleem op te lossen, is mijn ervaring, door het constructief bespreekbaar te maken. Waarbij je wel moet variëren in je eigen rol. Vrouwen hebben eerder de neiging om een onderwerp bespreekbaar te maken dan mannen, en moeten dan goed opletten dat ze daar wel het juiste moment voor kiezen. Er niet te snel mee zijn. Want anders krijgen ze reacties van: ‘Pff, daar heb je haar weer, laat het ons eerst eens onderling uitvechten’.’
Daarmee raakt u aan het thema diversiteit. In welke mate vindt u dat van belang binnen een rvc?
‘Uiteraard telt diversiteit. Waarbij ik het direct veel breder wil trekken dan man versus vrouw. Een rvc moet divers zijn waar het gaat om culturele achtergrond, leeftijdsopbouw en leiderschapsstijlen. Waarbij iedere commissaris zich veilig voelt en zich uitgenodigd weet om zijn bijdrage te leveren. Van daaruit stel je makkelijker dingen aan de orde. Tegelijk merk je dat mensen diversiteit in de praktijk moeilijk vinden, dat ze neigen naar meer van hetzelfde. In een cultuur van een bedrijf of een rvc sluipt doorgaans al snel iets van ‘zo doen wij dat hier nu eenmaal’. Dat biedt veiligheid en herkenning. Als nieuweling moet je dat eerst zien te begrijpen. Je moet vervolgens draagvlak voor jezelf zien te creëren, jezelf bewijzen. Lukt dat niet, dan kun je alle gelijk van de wereld hebben, maar dan is dat helemaal niet relevant. Dan bereik je niets.’
U vergeleek de rvc net met een luipaard. Een luipaard voelt goed aan wanneer hij in actie moet komen en wanneer niet.
‘In die zin gaat de vergelijking met de rvc zeker op. Je kunt als rvc soms wel even wegkijken als het niet belangrijk is, je hoeft niet overal meteen op af te rennen. Vergelijk het met de opvoeding van je kinderen. Ik doe dat thuis ook wel eens met mijn pubers, dat ik even wegkijk. Maar de rvc moet dat uiteraard niet doen als het om belangrijke zaken gaat, je moet op tijd in actie komen. De maatschappij vraagt meer van commissarissen, wij verwachten ook meer van onszelf. Mijn ervaring is dat commissarissen erg gemotiveerd zijn om hun werk heel goed te doen. De vraag voor menig commissaris is nu: hoe leg je verbinding met medecommissarissen en met de rvb. Dat stelt ook eisen aan de samenstelling van de rvc. Zo denk ik dat er de komende jaren veel jongeren nodig zijn, met specialistische kennis van bijvoorbeeld IT. Dan bied je als rvc meerwaarde.’
Hoe gaat u in uw praktijk om met leiderschap?
‘In welke rol je ook zit, het gaat om zelf verantwoordelijkheid nemen. Meehobbelen kan ook, maar zeur dan niet als het dan niet loopt zoals jij wilt. Daarbij, je bent als leider zo goed als de groep mensen die je om je heen verzamelt. Ik heb in het verleden soms de fout gemaakt mensen te lang op een positie te laten zitten waar ze niet pasten en niet goed functioneerden. Nu weet ik: dat wordt nooit beter. Datzelfde geldt voor de samenstelling van een raad van bestuur. Als het niet werkt, als het niet matcht, grijp dan in. Laat het niet doorsudderen, want daar wordt niemand blij van. Ik ben sinds kort actief op LinkedIn. Van de eerste vijfentwintig verzoeken om te linken, waren er achttien van mensen die ik ooit had gezegd dat ze iets anders moesten gaan doen. Een groot deel daarvan was me achteraf dankbaar. Ze zaten vast, en hadden een zetje nodig van iemand anders. Het is pijnlijk om te zien dat best veel mensen op een voor hen verkeerde plek zitten. Ook in de top van bedrijven.’
Tineke Bahlmann is commissaris-bestuurder en hoogleraar bedrijfseconomie bij de Universiteit Utrecht.
Het interview met Carla Smits-Nusteling is gepubliceerd in Management Scope 01 2014.