Andere focus

CRISISTIJD
Toen brak de crisistijd aan, in meerdere opzichten – financieel, op de energiemarkt, economisch. Dat leidde niet alleen tot stagnatie, maar ook tot herbezinning. Joustra blikt terug: ‘De financiële crisis heeft SAP hard geraakt. We waren tot dan toe sterk gegroeid, maar inmiddels meer degelijk dan innovatief geworden. SAP had als marktleider moeite om verdere groei te realiseren.’ Als gevolg van vraaguitval zakte de omzet van SAP met meer dan vijfentwintig procent. Het bedrijf reageerde daarop met het verhogen van de tarieven van onderhoudscontracten. ‘Klanten stemden met hun voeten en zijn zich gaan organiseren. Het verhogen van de tarieven was geen goede beslissing. Het heeft in 2010 geleid tot een wisseling van de wacht in de directie, die het bedrijf daarna veel goed heeft gedaan’, aldus Joustra. Ook voor BP heeft de crisis het nodige in beweging gezet. Muilerman: ‘De energiemarkt staat nu op zijn kop. De prijs van energie is gedaald, al is energie nog steeds veel voordeliger in de VS en in China. Die prijsverschillen geven enorme concurrentieproblemen. We hebben in Europa te weinig gedacht aan wereldmarkten en te veel aan onze eigen economie. Het gevolg is dat nieuw gebouwde kolencentrales niet eens meer worden opgestart. Gascentrales worden stilgelegd, alleen door een verkeerde planning. Dat is geen waardecreatie, dat is waardevernietiging.’ Nedap had voldoende solvabiliteit om de terugval in 2009 op te vangen en was daardoor in staat de juiste beslissingen nemen. Wegman: ‘Beslissingen die op de korte termijn noodzakelijk waren, maar die op de lange termijn ook verstandig waren. De vraag was: proberen we zo goed mogelijk te voetballen met de spelers die we hebben, of spelen we champions league? In dat laatste geval moet je veel kritischer gaan kijken naar de kwaliteit van je mensen. We zijn aan de slag gegaan met de toegevoegde waarde per medewerker en we hebben afscheid genomen van activiteiten waarbij onze mensen te weinig toegevoegde waarde creëerden. We hebben de afgelopen vijf jaar 430 nieuwe mensen aangenomen, maar ook van 340 mensen afscheid genomen.’

AANSLUITEN
Nedap ontdekte in die periode ook dat het bedrijf versneld moest veranderen in een wereldspeler. ‘We zijn in veel meer landen actief geworden. Die internationale expansie is noodzakelijk: een van onze grote klanten eist eenvoudigweg dat wij wereldwijd leveren, anders doen we niet meer mee. Dat zorgt voor flinke stress in de organisatie. Het gaat erg hard. Als je nu een draai mist of ontwikkeling over het hoofd ziet, dan is het afgelopen. In andere landen wordt concurrentie op een andere manier gevoerd, met een hogere intensiteit dan we hier in Nederland gewend zijn,’ aldus Wegman. Muilerman benadrukt dat de nadrukkelijke focus op aandeelhouderswaarde niet overal verdwenen is. ‘In onze luxe omgeving, waar we allerlei voorzieningen hebben, is dat misschien het geval. In andere delen van de wereld, met name in de VS en Zuidoost-Azië, wordt heel anders gekeken naar waardecreatie. Wij zijn hier in Europa veel minder bezig met bijvoorbeeld concurrentiekrachten dan op andere continenten. Op termijn zou dat best wel eens negatief kunnen uitpakken.’ Net als Muilerman ziet ook Joustra dat op ‘andere plekken op de wereld de klok toch een ander ritme heeft. Welzijnscreatie is daar nog niet aan de orde. Daar gaat het eerst om basisbehoeften. Wij hopen dat men in opkomende markten een aantal misstappen kan overslaan die wij allen wel gemaakt hebben. Maar het is evident dat daar andere belangen gelden.’

OLD SCHOOL
Van de wereldmarkt terug naar de lokale markt en de eigen organisatie. Vijftien jaar geleden hadden de drie heren als ‘werknemer’ een opdracht, maar nu staan ze aan de voorkant van hun eigen organisatie. Bij veel bedrijven is de blik op de horizon nu verbreed. Bij Nedap is een duidelijke kentering zichtbaar. Wegman: ‘Toen ik in 2009 ceo werd, werd meteen gekeken wat voor vlees ze in de kuip hadden. Ben je er om een ritje te maken – een mooi aandelenpakket verzamelen dat je later kunt verzilveren – of zit je er meer met de intentie van rentmeesterschap en wil je het bedrijf beter achterlaten dan dat je het hebt aangetroffen? Vroeger werden veel dingen voor je besloten, denk aan targets, nu moet je zelf fundamentele keuzes maken. Ik heb ervoor gekozen om samen met mijn collega’s Nedap beter achter te laten dan we het bij aanvang hebben aangetroffen.’ ‘Ook in de it is veel veranderd en zeker bij SAP’, legt Joustra uit. ‘Vroeger beperkte it zich tot leveren van diensten en producten: je bracht het businessproces van je klant in kaart en daarna gaf je aan welke modules de klant nodig had. Vervolgens organiseerden wij demo’s en workshops om klanten er van te overtuigen dat hun processen goed werden afgedekt. Dat is old school.’ Nu kiest SAP ervoor om samen met klanten mee te denken over het beter bedienen van hun eigen eindklanten. ‘Het gaat niet meer om de features van een product. Via design thinking komen we op heel interessante dingen uit. We zijn bijvoorbeeld gestart met co-innoveren: omdat je tegen zaken aanloopt waarvoor niet wij, maar partners een oplossing hebben.’ CO-

INNOVATIE
Ook Nedaps keuze voor het inzetten op de toegevoegde waarde per medewerker heeft succes, aldus Wegman: ‘Mensen maken het verschil, en dat verschil wordt steeds groter: een briljante softwareontwerper is tot meer in staat dan honderd middelmatige softwareontwerpers. Wij hebben vijf briljante mensen aan boord, die er in slagen een RFID-product voor de retailsector op de markt te zetten. Daardoor kunnen wij concurreren met bijvoorbeeld een Amerikaans bedrijf en lukt het ons om de belangrijkste Europese RFID-opdrachten binnen te slepen. Met methoden als rapid prototyping en 3Dprinting kun je het opnemen tegen bedrijven die vroeger de voordelen hadden van economy of scale. In sommige industrieën gaat het niet meer om economy of scale, maar om de price of size. Innovatie is nooit een doel, maar een middel om markten in beweging te krijgen.’

AFHANKELIJKHEID
Bij BP speelt mee dat in het proces van waardecreatie de rol van wederzijdse afhankelijkheid groter wordt. Muilerman verwijst daarbij naar de situatie waarin Nederlandse bedrijven failliet gaan door de energiesubsidies in Duitsland. ‘De overheid wil de uitstoot beperken en de efficiency van energie vergroten, BP wil daarbij ook rendabel kunnen draaien. Je moet het samen doen. Dat polderen zijn we de laatste tijd wel een beetje verleerd. Hopelijk gaat dat nu veranderen: we hebben nu het Energieakkoord, dat overigens nog wel ingevuld moet worden. In Europa is de CO2-uitstoot nu redelijk onder controle vanwege alle maatregelen, maar als andere continenten hun beleid niet aanpassen, wordt het hier ook warmer. Dus het is ook ons probleem.’ Voor bedrijven wordt het steeds belangrijker technische en sociale innovatie te combineren. Economische en sociale vraagstukken zijn nauw verbonden, zoals Muilerman laat zien: ‘Energie tilt mensen uit armoede. De vraag naar energie in Zuidoost-Azië en Afrika is zo enorm dat het bijna niet aan te slepen is, zeker niet in duurzame vorm.’ Ook in Nederland komen de dilemma’s op het gebied van waardecreatie terug. Muilerman: ‘De snelste vorm van energiebesparing is minder energie gebruiken. Consumenten en bedrijven verspillen nog veel te veel. Daar is heel veel mogelijk, maar dat is een boodschap die veel mensen nog niet begrijpen. Bij de automobilisten beginnen we te zien dat er een kentering komt in privégebruik. Maar als je denkt aan je gas- en elektriciteitsrekening: iedereen vindt het doodnormaal dat beide zaken uit de muur komen. En wat het kost, dat zien we aan het eind van het jaar wel. Mijn conclusie is dat energie blijkbaar te goedkoop is. De prikkel om iets aan verspilling te doen is te klein. Wellicht ga ik binnenkort een tijdje in Den Haag wonen, zodat ik meer tijd kan doorbrengen op de verschillende ministeries. Daar zit niet de markt, maar het zijn wel stakeholders.’

SOCIALE AGENDA
Het balanceren tussen financiële waardecreatie en alle andere vormen van waardecreatie blijft een uitdaging. Nedap heeft ervoor gekozen om de afstand tussen organisatie en de klant zo klein mogelijk te maken. Wegman: ‘We kennen geen staffuncties, dus iedereen binnen Nedap heeft direct contact met de klant. Al onze mensen worden nu direct geconfronteerd met klanten die echte vragen en problemen hebben. Wij leveren bijvoorbeeld softwarediensten voor het plannen en registreren van zorg. Als de software het niet doet of onbereikbaar is, dan krijgen cliënten geen zorg! Dat gaat niet om een service call of service ticket, maar om zorgverleners die hun werk niet kunnen doen. Op het moment dat je dicht op de markt zit, leidt dat tot een heel andere sensatie. De kern is dat alles wat je doet relevant moet zijn voor de omgeving. We vinden daarom dat je zeven dagen per week en vierentwintig uur per dag in dienst bent van Nedap, maar dat je ook vierentwintig uur per dag en zeven dagen per week een privéleven hebt. Het gaat erom een balans te vinden. Dat kan betekenen dat iemand besluit om een klas van een lokale school uit te nodigen voor een rondleiding in ons bedrijf. We laten aan onze eigen medewerkers over of dat in Nedap-tijd gebeurt of in privétijd.’ Bij SAP is de sociale agenda wel gedreven vanuit een economisch motief. Joustra legt uit: ‘Vorig jaar hebben we aangekondigd dat in 2020 een procent van onze populatie moet zijn ingevuld door mensen met een autistische beperking. Dat nieuws zorgde voor de nodige ophef. Het heeft een ideologisch, maar ook een bedrijfseconomisch motief: het zijn heel goede softwaretesters.’ Ook BP heeft een sociale agenda, Muilerman: ‘Wij moedigen medewerkers aan om zich onder werktijd in te zetten voor een goed doel. Dat is geen commercieel verhaal, dat is om te laten zien dat je betrokken bent bij de omgeving waarin je woont en werkt.’

De rondetafeldiscussie voorgezeten door Monique Noomen-Greve is gepubliceerd in Management Scope 03 2014.