Gerrit Zalm: 'Het voelt weer als pionieren'
Gerrit Zalm is in een goede bui. Een paar dagen eerder heeft zijn bank de cijfers over het eerste kwartaal van 2014 gepresenteerd. ABN Amro maakte in die periode een onderliggende nettowinst van 378 miljoen euro – 88 miljoen meer dan in het eerste kwartaal van 2013. De bestuursvoorzitter is daarom voorzichtig optimistisch over de toekomst van de bank, al waarschuwt hij dat ‘één zwaluw nog geen zomer maakt. Het eerste kwartaal is vrijwel altijd het beste van het jaar.’
Toch mag de oud-politicus best tevreden zijn. De bank staat er veel beter voor dan bij Zalms aantreden eind 2008, te midden van de rokende puinhopen van de desastreuze overnamestrijd, de losbarstende kredietcrisis en de daaropvolgende nationalisatie. Aan Zalm en zijn bestuursteam de taak ABN Amro en de latere fusiepartner Fortis weer gezond te maken en bovenal het vertrouwen van alle stakeholders te herstellen. Dat laatste gaat aardig, hoewel het consumentenvertrouwen in de banksector over het algemeen nog altijd laag is. Op dit moment zijn alle aandelen ABN Amro in handen van NL Financial Investments (NLFI), de staatsstichting die genationaliseerde ondernemingen onder zijn hoede heeft.
Als ook de komende kwartalen goede resultaten laten zien en de minister besluit dat ABN Amro klaar is voor een beursgang, zal ABN Amro op z’n vroegst in het tweede kwartaal van 2015 terug naar de beurs kunnen. Maar zover is het nog niet, waarschuwt Zalm. De oud-minister van Financiën heeft het intussen naar zijn zin bij de bank en werd onlangs herbenoemd voor een nieuwe termijn van vier jaar. Hij straalt dat enthousiasme uit naar de ruim 23.000 werknemers. Dagelijks houdt Zalm een goed gelezen blog bij over zijn bezigheden. Begin dit jaar verbaasde hij iedereen door tijdens het traditionele ABN Amro-nieuwjaarscabaret verkleed als zijn ‘zus’, Priscilla Zalm, op te treden. Het YouTube-filmpje daarvan werd al bijna 240.000 keer bekeken. In een gesprek met Charles Honée van Allen & Overy vertelt Zalm over zijn ervaringen van de afgelopen jaren en zijn plannen voor de toekomst.
2014 is voor u en de bank een spannend jaar, in de aanloop naar een mogelijke beursgang. Wat betekent dat voor u?
‘We hebben de voorbereidingen goed op orde. We wisten natuurlijk al geruime tijd dat dit er op enig moment aan zou komen. We hebben inmiddels een financieel adviseur en een juridisch adviseur aangetrokken. In oktober/november zullen wij met een advies aan de NLFI komen, waaruit blijkt of wij vinden dat ABN Amro er klaar voor is om naar de beurs te gaan. Daarna is het, op basis van het advies van de NLFI, aan de minister om te besluiten of ABN Amro inderdaad klaar is voor een beursgang. En ook de Tweede Kamer heeft bedongen dat ze er iets over mag zeggen. Eind dit jaar moet duidelijk worden hoe of wat.’
Helpt het op dit vlak dat u een politieke achtergrond hebt? U kent het spel goed?
‘Het kan geen kwaad, hoewel de meeste communicatie met de staat via NLFI verloopt. Ik kom wel eens op het ministerie om te praten over bijvoorbeeld Europese ontwikkelingen of fiscale zaken, maar dan word ik net zo behandeld als de bestuursvoorzitters van andere banken.
In hoeverre wordt de staat op afstand gehouden? ABN Amro heeft voor een rechtsvorm gekozen waarbij de aandeelhouder – NLFI, in dit geval – voor de benoeming van bestuursleden maar beperkt kan afwijken van de voordracht van de raad van commissarissen?
Is dat gedaan om afstand te creëren? ‘NLFI zit er sowieso tussen om afstand te houden tussen de politiek en de bank. De minister heeft wel bevoegdheden – hij moet bijvoorbeeld ook instemmen met mijn benoeming. Voor mijn herbenoeming heb ik daarom zowel gesproken met NLFI als met de minister.’
De verhouding met de staat zal wel veranderen na een beursgang?
‘Ja, in principe wordt de staat dan een aandeelhouder als alle andere. Ook wat betreft de informatievoorziening.’
Met een beursgang komt ABN Amro in feite weer terug waar ze vandaan is gekomen. Wat betekent die verandering voor de onderneming?
‘Wat mij betreft niet al te veel. We zullen meer tijd gaan stoppen in investor relations. Tot dusver heeft de staat zich gelukkig vrij afstandelijk opgesteld, wat betreft de inhoud van het werk en de koers van de bank. We zijn bijvoorbeeld niet beknot in de wederopbouw van onze internationale activiteiten. Als de staat permanent aandeelhouder was geweest, zonder die tijdelijke invalshoek, zou dat misschien anders hebben gelegen. Dat zie je bijvoorbeeld bij de NS, waar de staat wel permanent aandeelhouder is. Dan krijg je in de politiek discussies over toiletten in de trein, de prijs van de kaartjes. Dat is ons bespaard gebleven. In principe behandelt de staat ons als alle andere banken. Natuurlijk bemoeit de politiek zich wel met kwesties over beloning en bonussen, maar dan gaat het over de hele sector, niet alleen over ons.’
ABN Amro heeft zware tijden achter de rug. Toch lijkt het – in mijn perceptie - alsof de bank weer dicht bij het oorspronkelijke niveau is. Is dat zo?
‘We hebben enorm veel turbulentie gehad. Met de overname door Fortis, RBS en Santander in 2007 is ABN Amro opgesplitst in drie stukken. En na de nationalisatie van Fortis Bank Nederland en het deel van ABN Amro dat naar Fortis was gegaan, moesten we deze delen weer fuseren tot het huidige nieuwe ABN Amro. Dat heeft veel tijd en energie gekost. Maar uiteindelijk is dat allemaal redelijk vlekkeloos verlopen, we hebben geen klanten verloren. Een aantal grote zakelijke klanten was aan RBS toebedeeld en we hebben een aantal grote kantoren moeten verkopen aan Deutsche Bank. Op die vlakken moesten we ons echt terugvechten. Dat is aardig gelukt. We staan er in de zakelijke markt weer heel goed voor.’
Wat heeft dat succes gebracht, denkt u?
‘We hebben goede mensen. Onze klanten hebben het gevoel dat ze goed geadviseerd en bediend worden. Het is belangrijk om te laten zien wat je waard bent. In Amsterdam zijn we bijvoorbeeld vanaf nul begonnen met wat wij noemen corporate clients, bedrijven met een omzet tussen de 30 en 500 miljoen euro. In dat segment zijn we in Amsterdam nu groter dan het deel dat we in 2010 verkochten aan Deutsche Bank. Hetzelfde geldt voor Eindhoven – ook daar zijn we from scratch bijna terug op de oude omvang. Het voelt weer als pionieren. We werken hard om klanten te acquireren, zetten ons beste been voor. Dat gevoel is weer helemaal terug.’
Is dat ook uw focus als voorzitter?
‘Ja, klanten en medewerkers zijn mijn belangrijkste doelgroepen. Ik praat veel met klanten, ook individueel. Wij hebben de regel dat bij grote cliënten een lid van de raad van bestuur executive involved is. Mijn bestuursleden en ik hebben elk een aantal bedrijven waar we een rol spelen. Niet om echt zaken te doen, dat doet de accountmanager, maar om op het niveau van de raad van bestuur contact te hebben. Te spreken over hoe het met het bedrijf gaat, hoe het met de bank gaat. Dat vinden klanten mooi, want ze hebben op die manier rechtstreeks toegang tot de raad van bestuur. We doen dat ook met internationale klanten en dat is echt een pre.’
Uw raad van bestuur bestaat uit zeven leden. Dat is best een groot aantal, zeker gezien de trend naar steeds kleinere besturen?
‘Die trend heeft verschillende oorzaken, denk ik. Ten eerste de aansprakelijkheid: als je geen lid bent van de raad van bestuur, ben je in mindere mate aansprakelijk. Ten tweede heeft het te maken met het beloningsbeleid: voor de raad van bestuur gelden strakkere beloningsnormen dan daaronder. Je ziet bijvoorbeeld dat Shell maar twee executives heeft , met daaronder een groot executive committee. Wij hebben gekozen voor aan tamelijk grote, hands-on raad van bestuur, die zich veel bezighoudt met inhoudelijke zaken. Dat bevalt goed. Als voorzitter heb ik een vrije rol. Ik bemoei me intensief met de strategie. Alleen audit en het corporate secretariaat vallen direct onder mij. Alle andere taken zijn belegd bij andere bestuurders. Een beetje vergelijkbaar met het ministerpresidentmodel. Ik heb geen bijzondere bevoegdheden, zoals dat vroeger wel was. Ik noem mezelf ook geen ceo, maar gewoon voorzitter van de raad van bestuur. Er wordt bij meerderheid van stemmen besloten. Ik moet het niet hebben van mijn macht, maar van mijn gezag. Ik had het voorrecht dat ik mijn eigen team mocht samenstellen. De samenwerking is goed, we hebben een mooi team. Ik ben De Prooi weer eens aan het herlezen. De sfeer in de raad van bestuur is inmiddels wel iets anders dan toen.’
U vergelijkt uw rol met die van minister-president. Is de raad van bestuur een soort ministerraad?
‘Nee, in de ministerraad zijn veel meer belangentegenstellingen. Hier hebben we een gemeenschappelijke opdracht: zorg goed voor de klanten en de bank. Heel eenvoudig. De politiek heeft ‘het algemeen belang’ als doelstelling. Dat is multi-interpretabel. Niet alleen spelen politieke meningsverschillen een rol, het gaat ook om functionele dingen. Defensie moet concurreren met zorg. En zorg op zijn beurt weer met het ministerie dat over de bijstand gaat, of over de wegenaanleg. Hier werken we alleen maar voor één doel: de klant uitstekend bedienen en zorgen dat de bank goed draait.’
Veel banken zijn sinds de crisis bezig met het herstel van het vertrouwen van de klant. Hoe doet ABN Amro dat?
‘We moeten in onze praktijk laten zien dat we het vertrouwen waard zijn. We doen alleen maar dingen die samenhangen met een langdurige klantrelatie, dus geen eenmalige transacties waarna we verder niks meer met de klant te maken hebben. Zo zijn we gestopt met arbitrage op aandelenderivatenmarkten, want dat is niet ten behoeve van onze klanten. Zelf draag ik dat klantbelang ook uit. In mijn blog, en door het mee te geven in opleidingen en trainingen.’
Vereist dat een nieuw type bestuurder?
‘Nou, je ziet wel dat het klassieke type investment banker op zijn retour is. Veel ceo’s en voorzitters van banken hebben een sterke klantoriëntatie. Natuurlijk helpen we onze klanten nog wel bij overnames en beursgangen, maar we gaan niet meer de wereld rond om te kijken of we hier en daar eens iemand een keer kunnen adviseren. Er moet een duurzame klantrelatie zijn.’
Hoe gaat ABN Amro zich tijdens en na de beursgang beschermen tegen vijandige overnames zoals die uit het verleden?
‘We zijn overeengekomen met de staat dat er een beschermingsconstructie in het leven wordt geroepen, vergelijkbaar met die van KPN. Er is alleen nog een discussie over de vraag wanneer die in moet gaan – zolang de staat nog aandeelhouder is, zijn we voldoende beschermd.’
De Fransen hebben een lijstje opgesteld met bedrijven die essentieel zijn voor de Franse natie. Is dat een idee voor ons land?
‘Dat Franse systeem is nog niet Europees getoetst, en ik vraag me af of het stand houdt. Het ligt niet voor de hand, zeker nu we ook naar een Europese bankenunie toegaan, onder Europees toezicht. Je moet goed opletten wat de gevolgen zijn van een eventuele overname. Destijds heeft het consortium (van Fortis, RBS en Banco Santander, red.) enorm onderschat hoe ze er zelf financieel voorstonden en hoe ingewikkeld het uit elkaar trekken van een bank is. De appetite voor dit soort avonturen is er niet meer. Ik denk dat de overname van ABN Amro als een showcase aan universiteiten zal worden gedoceerd: how not to take over a bank. Er zijn enorme taxatiefouten gemaakt.’
Wat is uw ambitie de komende vier jaar?
‘De bank verder opstoten in de vaart der volkeren. De financiële resultaten verbeteren. De klanttevredenheid verhogen. Dat alle stakeholders over vier jaar zeggen: dat is een uitstekende bank.’
Charles Honéé is partner en advocaat bij advocatenkantoor Allen & Overy.
Het interview is gepubliceerd in Managementscope 06 2014