'We maken een reis zonder routekaart'

Tijdens het dubbelinterview met Kabalt-Groot en Rutgers wordt rondom de gesprekstafel dan ook gewoon doorgewerkt. Dat past niet alleen bij de Rotterdamse doenersmentaliteit en hands-oncultuur die Kabalt-Groot en Rutgers – beide Amsterdammers van origine – sinds hun aantreden in respectievelijk september 2013 en maart 2014 hebben leren waarderen, maar ook bij hun gedeelde leiderschapsfilosofie: de luiken open, zowel intern als extern.

Die nieuwe aansturing is hard nodig om de tweeledige uitdaging voor Eneco-dochter Stedin het hoofd te bieden: krimp in de huidige energiemarkt versus fors investeren in de transitie naar een duurzame toekomst, met in plaats van fossiele brandstoffen energiebronnen als water, zon en wind en aan de andere kant extra energievraag voor bijvoorbeeld het opladen van elektrische auto’s en warmtepompen. Dat vraagt om een aanpassing van de energienetten. Het geld voor die zogenoemde ‘energietransitie’ wordt voor Stedin deels opgebracht door de fusie van Stedin met ‘zusje’ Joulz, de Eneco-dochter voor installatie en onderhoud. Daarbij gaan vijfhonderd banen verloren. Het is de balanceeract waar Kabalt-Groot en Rutgers voor staan: het faciliteren van de omslag naar duurzame energie, tegen zo laag mogelijke maatschappelijke kosten.

Wat betekent waardecreatie voor u?
Kabalt-Groot: ‘Waarde is voor mij vooral maatschappelijke waarde: duurzaam omgaan met de aarde en met energie. Die transitie naar duurzame energie vraagt ook om een transitie van ons bedrijf: van een technische oriëntatie naar verbinding met de maatschappij. Onze medewerkers moeten niet alleen een goede werktekening kunnen maken, maar vooral contact kunnen maken met de mensen in de woonwijken die wij bedienen. Het gaat niet langer alleen om het netwerk onder de grond, het gaat vooral om een netwerk van mensen, binnen en buiten het bedrijf. Er is geen routekaart voor het volgen van die weg, het is een ontdekkingsreis waarbij de klantbehoefte een belangrijke wegwijzer is.’
Rutgers: ‘De uitdaging is om die strategische ontwikkeling een stap verder te brengen. Voor mij als cfo is waardecreatie dan ook breder dan alleen financiële waarde. Mijn loopbaan omspant verschillende sectoren: naast energie ook zorg en onderwijs. Maar er is een rode draad: het zijn allemaal hybride organisaties, die opereren op het snijvlak tussen publiek en privaat. Ik acteer graag in organisaties die maatschappelijke waarde creëren: het leven waardevoller maken voor mensen.’

Hoe ziet de duurzame energievraag van de toekomst eruit en hoe speelt u daarop in met innovatie?
Rutgers: ‘We hebben te maken met maatschappelijke trends die je ook in andere sectoren terugziet. De opkomst van kleinschaligheid in bijvoorbeeld de zorg, zie je ook in de energiewereld: mensen en bedrijven gaan zelf energie opwekken. We evolueren van een aanbod- naar een vraaggerichte sturing: dat is bedrijfsmatig de essentie van de transitie naar duurzame energie.’
Kabalt-Groot: ‘Daarbij zien we een enorme versnelling: nog niet zo lang geleden kregen we zes aanvragen per week om de energiemeter geschikt te maken voor eigen opwekking via zonnepanelen, al snel werden dat er zestig en inmiddels zijn het er zeshonderd. Daarnaast moet je de strategische impact inschatten van ontwikkelingen: moeten we bijvoorbeeld wel of niet investeren in elektrisch vervoer? Om innovaties te kunnen realiseren, werken we vaak samen met andere partijen onder het mom van: alleen ben je sneller, maar samen kom je verder. Zo hebben we met energiekennisbedrijf DNV GL, Ressort Wonen en de Gemeente Rotterdam het concept Power-to-Gas ontwikkeld, waarbij overtollige duurzame energie via waterstof en CO2 wordt omgezet in aardgas. Mensen in de Rotterdamse deelgemeente Rozenburg koken nu dus op aardgas, dat is gemaakt van elektriciteit. Het is een lokale oplossing waar we veel van leren, niet de heilige graal. Je moet het innovatietempo ook financieel kunnen bijbenen.’

Wat betekent dat voor de aansturing van het bedrijf?
Kabalt-Groot: ‘We volgen een tweesporenbeleid. In de bestaande business worden we geconfronteerd met krimp en sturen we vooral op efficiency. Tegelijkertijd moeten we investeren in de toekomst en ons businessmodel innoveren.’
Rutgers: ‘Daarmee zijn we ook in onze aansturing een hybride organisatie: aan de ene kant moeten we reorganiseren om zo lean en mean mogelijk te zijn. Aan de andere kant geven we juist geld uit om die ontdekkingsreis naar de toekomst te financieren. Dat is voortdurend balanceren.’
Kabalt-Groot: ‘Dat maakt het runnen van dit bedrijf lastiger dan vroeger. Want hoe maak je mensen duidelijk dat je in sommige delen van de organisatie stuurt op kostenreductie, terwijl andere afdelingen geld gegund krijgen om de horizon te verkennen en leuke dingen te doen? Er gaan wél vijfhonderd arbeidsplaatsen verloren. Het is vreselijk dat de ene medewerker zijn baan kwijtraakt, terwijl de andere juist extra budget krijgt. Maar het is allebei nodig om het businessmodel van de toekomst te ontwikkelen. Dat moet je intern goed uitleggen en die uitleg ga ik ook niet uit de weg.’

Is de reorganisatie niet ook bedoeld om de kas van moederbedrijf Eneco te spekken?
Kabalt-Groot, gedecideerd: ‘Dat heeft er niets mee te maken. Toen ik hier vorig jaar binnenkwam, zag ik een forse overlap tussen Stedin en Joulz. Je zag er zo tientallen miljoenen euro’s uitdruppen. Dat kon ik niet laten gebeuren. Bovendien hebben we dat geld zelf hard nodig om onze strategische toekomst te financieren.’

Eneco heeft afsplitsing van Stedin tot nu toe kunnen voorkomen. Zijn jullie fit genoeg om zelfstandig verder te gaan, als een splitsing politiek toch onvermijdelijk blijkt?
Kabalt-Groot: ‘Het al of niet doorgaan van de splitsing hebben wij niet in de hand. Maar de gedachte aan een mogelijk zelfstandig voortbestaan is op de achtergrond altijd aanwezig. We stellen onszelf bijvoorbeeld bewust de vraag: welke zaken willen we zelf organiseren en wat nemen we af van de groep?’
Rutgers: ‘Van een netbeheerder mag, nee moet je verwachten dat zij zelf de eigen organisatie bestuurt. Dat is niet alleen wettelijk zo vastgelegd, daar horen ook goede plannen en verantwoordingen bij. Dat hoort bij een professioneel bedrijf.'

Hoe ziet jullie taakverdeling als ceo en cfo eruit?
Kabalt-Groot: ‘Ik doe vooral strategie, IT en innovatie.’
Rutgers: ‘En ik de interne vertaling daarvan in de aansturing van de organisatie.’

Gas geven en remmen?
Kabalt-Groot: ‘In die klassieke typering van ceo en cfo herkennen wij ons niet. Toen ik hier kwam, werd de functie van cfo ad interim vervuld. Bij onze zoektocht naar een nieuwe financiële man of vrouw hebben we vooral gekeken naar een cfo-plus, met toegevoegde waarde in brede zin. Ingrid stond al eerder op de hitlijst, maar aarzelde aanvankelijk om weer in de energiesector te stappen. Ik heb haar opnieuw gebeld en we bleken heel complementair, zowel qua persoonlijkheid als visie. We geven dus allebei gas, maar wel gedoseerd, vanuit de bestuurlijke rust die we allebei bezitten. We zullen ook niet snel in paniek op de rem trappen.’
Rutgers: ‘We moeten nu ook juist zaken in beweging zetten. En als ik wel eens op de rem trap, is dat niet altijd om financiële redenen. Zo heb ik laatst bij een initiatief in België de vraag neergelegd of dat wel in onze koers past. Ik ambieer als cfo een brede rol: niet alleen op de centjes letten, maar ook meedenken over de strategie.’

U bent als ceo en cfo dus vier handen op één buik?
Kabalt-Groot: ‘Ik ben een ceo die financieel denkt en Ingrid is een cfo die strategisch denkt. Qua visie zitten we op één lijn. Maar we vullen elkaar ook aan. Ingrid legt bijvoorbeeld meer nadruk op het belang van KPI’s en het maken van heldere afspraken. Dat is ook nodig.’
Rutgers: ‘Mensen hebben ook behoefte aan duidelijkheid voor hun functioneren. Dat omvat zachte, maar ook harde prestatiecriteria. Ik ben hier mede aangetrokken om de performance te helpen verbeteren. De energiewereld maakt spannende tijden door en ook de aandeelhouder wil graag rendement zien. Bovendien creëert financieel resultaat ruimte voor strategische ontwikkeling. Het is de kunst om die twee ambities bij elkaar te brengen en elkaars taal te spreken. Binnen dat gemeenschappelijke doel hanteren we als ceo en cfo allebei een eigen stijl. Nancy is meer visionair en weet mensen mee te nemen op de reis naar een toekomstbestendig bedrijf.’

Hoe belangrijk is de rol van de mens daarbij?
Kabalt-Groot: ‘Cruciaal. De omslag van een technische oriëntatie naar maatschappelijke verbinding vraagt om een andere cultuur. Vroeger werden de techneuten hier en bij andere energiebedrijven en netbeheerders als überhelden gezien. Toen ik nog bij Nuon en Alliander werkte, was ik op een gegeven moment een halve hts’er. Dat was nodig om punten te scoren, het was mijn licence to speak. Bij Stedin probeer ik een cultuur te creëren waarin ieders stem gehoord en gewaardeerd wordt. Ik vergelijk het altijd met een regendruppel: wanneer je daar in een cirkel omheen gaat staan, zijn wel acht verschillende kleuren waarneembaar. Iedere kleur is vanuit dat perspectief de juiste. We moeten oog en waardering leren krijgen voor al die kleuren.’
Rutgers: ‘Je ziet de onzekerheid in de organisatie toenemen. Mensen vragen zich af: mag jij of ik blijven? Maar er heerst in dit bedrijf ook een sterke sfeer van commitment en maatschappelijke betrokkenheid. Het is de kunst om die waarden te behouden, ook in tijden van reorganisatie.’

Welke leiderschapsstijl hanteert u om dat voor elkaar te krijgen?
Rutgers: ‘We willen niet alles zelf bedenken, maar medewerkers betrekken bij de strategie. Dat ervaren mensen wel als een stijlbreuk met het verleden, denk ik.’
Kabalt-Groot: ‘In mijn eerste drie MT-vergaderingen wilde ik bijvoorbeeld van mensen horen hoe ze over de transitie naar duurzame energie en ons toekomstige businessmodel dachten. Maar het onderwerp viel iedere keer van de agenda af. Toen heb ik op een gegeven moment een oproep voor een pizza-sessie over dat thema op het intranet gezet. Ik dacht dat er misschien maar twee mensen zouden komen, maar het waren er vijftig. De MT-leden haakten toen uiteindelijk ook aan.’

Mevrouw Kabalt-Groot, u gaat binnenkort met zwangerschapsverlof. Hoe heeft u de vervanging geregeld?
Kabalt-Groot, lachend: ‘Ik heb thuis nog een bedrijf náást Stedin: een samengesteld gezin met vijf kinderen in de leeftijd van vijf tot veertien jaar. Nu komt er een zesde kind bij. Het wordt nog steeds bijzonder gevonden wanneer je als ceo met zwangerschapsverlof gaat. Dat blijkt ook uit de reacties op de medewerkersbrief daarover: gaaf dat dit mogelijk is. Het ís ook een ingewikkelde afweging: een kinderwens versus het bedrijfsbelang. Maar een kind is voor het leven en zwangerschapsverlof maar zestien weken. Bovendien hebben we voor goede externe vervanging gezorgd: Pieter Trienekens, voormalig bestuursvoorzitter van netbeheerder GTS. Die kan zonder inwerken de draad meteen oppakken. Die naadloze overgang is belangrijk, met grote uitdagingen als de fusie en de strategische vernieuwing.’
Rutgers: ‘In deze spannende fase voor het bedrijf is het verstandig om te kiezen voor vervanging van buiten. Intern hebben we onze handen immers meer dan vol: de integratie van twee bedrijven, de transitie naar duurzame energie en het op een hoger plan brengen van de interne processen. Tijdens de verbouwing moet de verkoop ook nog eens gewoon doorgaan. Ik voel me soms net een inktvis. We staan voor een nieuw bedrijf en een nieuwe organisatie, met nieuwe mensen en een nieuwe cultuur.’

Monique Noomen-Greve is managing director bij zakelijk dienstverlener Eiffel.

Dit dubbelinterview is gepubliceerd in Management Scope 10 2014.