Rondetafelgesprek: Baanbrekers

22-06-2015 | Auteur: Paul Groothengel | Beeld: Erik van der Burgt

Rondetafelgesprek: Baanbrekers

Ze hebben een neus voor marktinefficiënties en voelen haarfijn aan welke diensten de deeleconomieconsument behoefte heeft. Aan tafel drie startup-founders die innovatie concreet maken.

We schakelen met z’n allen steeds meer over op een deeleconomie. En in die deeleconomie gaat het niet meer om bezit, maar om het gebruik van producten en diensten. Daarnaast maakt de voortschrijdende techniek ook de weg vrij voor innovatieve peer-to-peer-diensten.

Dat is duurzamer, goedkoper en ook nog eens veel socialer. Daarover zijn Martijn Nijhuis, Victor van Tol en Anouar El Haji het roerend eens. Deze ondernemers stonden een paar jaar geleden aan de wieg van innovatieve, succesvolle startups.


Nijhuis is een van de bedenkers van Roamler, een app waarmee consumenten supermarkten en andere outlets bezoeken om daar met hun mobieltje foto’s te maken voor fabrikanten die willen weten hoe hun producten erbij staan in de retailschappen. Victor van Tol is medebedenker van SnappCar, de online marktplaats voor particulier autoverhuur. En Anouar El Haji lanceerde Veylinx, een veilingplatform voor marktonderzoek waarmee bedrijven, beter dan via traditioneel marktonderzoek, kunnen meten wat consumenten nou echt leuk vinden.


Deze drie startups wonnen een of meerdere innovatieprijzen. Veylinx sleepte een hoofdprijs van 20.000 dollar binnen door het winnen van de Insight Innovation Competitie in de VS, voor de meest innovatieve marketingtool. Roamler en SnappCar wonnen beide de Innovation Award van Accenture, Roamler won daarnaast een Rijkswaterstaat Award en SnappCar kreeg de Groeibriljant Award van het Nationale Business Succes Award Instituut. Ze treffen elkaar in het hoofdkantoor van Nuon, waar interviewer Erik Suichies hen ontvangt. Het trio blijkt elkaars businessmodel goed verkend te hebben en spreekt bijna twee uur lang gepassioneerd over ondernemen, de opkomst van de deeleconomie, het samenwerken met grote, gevestigde bedrijven en de omgang met investeerders.

Kunt u allereerst vertellen wat uw businessmodel is?
El Haji: ‘Wij meten met Veylinx écht consumentengedrag door middel van online veilingen. We geven consumenten de mogelijkheid te bieden op innovatieve producten. Ze krijgen zes minuten om te bieden en zien niet wat anderen hebben geboden. Zo krijg je een heel zuiver beeld van wat iemand echt over heeft voor het betreffende product. De hoogste bieder koopt daadwerkelijk het geveilde product, waardoor de resultaten gebaseerd zijn op echt koopgedrag en niet alleen op koopintenties. Ze stemmen daardoor met hun portemonnee. Dat is dus wel even wat anders dan het gebruikelijke marktonderzoek, waarbij je een vragenlijstje invult. Bedrijven hebben in wezen geen flauw benul wat hun doelgroep echt wil, en wat ze werkelijk bereid zijn te betalen voor een product. Met Veylinx zet je wat dat betreft een flinke stap vooruit.’
Van Tol: ‘Met SnappCar linken we auto-eigenaren die hun eigen auto willen verhuren aan mensen die tijdelijk een auto nodig hebben. Verhuurders bepalen bij Snapp- Car zelf de prijs per dag, de beschikbaarheid en wie er in de auto mag rijden. Tachtig procent van de SnappCar-gebruikers is onder de veertig. Zij zien hun auto niet meer als heilige koe, maar als vervoermiddel om te delen, als toegang tot mobiliteit.’
Nijhuis: ‘De opdrachtgevers van Roamler zijn met name fabrikanten en retailers die beter willen weten wat er nou precies gebeurt op de winkelvloer. Dit is de plek waar consumenten voor zeventig procent bepalen wat ze aanschaffen, dus dan is het van belang dat alles er goed bij staat. Wij noemen dat retail executie. Wij leveren de insights die bijdragen aan een verbetering hiervan. Om die insights snel en grootschalig te verzamelen, maken we gebruik van consumenten, de crowd, die onze app gebruiken. Deze ‘Roamlers’ kunnen we razendsnel en op grote schaal mobiliseren. Zij verzamelen tegen betaling de gevraagde informatie via hun smartphone en in een mum van tijd hebben bedrijven als Unilever of Coca-Cola relevante marktinformatie boven tafel. Wij doen dus het werk dat traditioneel gedaan werd door fieldmarketingbureaus of mystery shopping bureaus. Het verschil voor onze opdrachtgevers is dat wij veel goedkoper, grootschaliger en sneller kunnen werken. De reactie van de traditionele sector? Die waren niet blij, maar zien inmiddels ook dat dit niet tegen te houden is. Net als een dienst als Uber.’
El Haji: ‘Jullie voorzien in een marktinefficiency. Die moet gewoon ingevuld worden, dat kan niet anders.’

Hoe beoordeelt u de adoptiesnelheid van uw diensten?
Van Tol: ‘De afgelopen twee jaar groeiden wij met tien procent per maand. Dat is op zich best snel, maar het groeitempo is voor ons niettemin toch nog te laag. Op dit moment zijn er in Europa zo’n 250 miljoen auto’s. Die staan gemiddeld 23 uur per dag stil. Dat is toch eigenlijk bizar? Wij zien het als onze missie om in 2018 een procent minder auto’s in Europa te hebben. Om dit te bereiken, moeten er 250.000 SnappCars worden gedeeld. Daar zijn we nog lang niet, we hebben nu in Nederland ruim tienduizend SnappCars. Dat kan in de periode tot 2018 groeien naar zo’n honderdduizend auto’s. De resterende groei die we nodig hebben, willen we uit de grote steden binnen Europa halen. We moeten ieder jaar grofweg verdubbelen in omzet en ledenaantal. Als consumenten vaker hun auto met elkaar delen, gaan ze veel bewuster met die auto om. Er zijn dan minder auto’s nodig en er hoeven minder auto’s te worden geproduceerd. De CO2-uitstoot daalt dan flink. Daar komt nog eens het sociale aspect bij: mensen vinden het leuk om buurtbewoners op deze manier beter te leren kennen.’
El Haji: ‘Aan de consumentenkant gaat dat bij ons best makkelijk en snel. Dat komt ook omdat we vrijwel geen drempels hanteren voor deelname. Om aan een veiling mee te doen, hoef je bij Veylinx niet eens een account aan te maken, je doet gewoon mee via de mail. Bij bedrijven gaat de adoptie veel trager, daar is het telkens weer de uitdaging om de voorlopers binnen zo’n bedrijf te vinden, de mensen die heel innovatief bezig zijn. Zo werden wij in een vroeg stadium opgepikt door Ericsson, vooral omdat een paar mensen ons concept heel gaaf vonden.’
Nijhuis: ‘Ik was altijd geneigd te denken dat Nederlandse bedrijven traag reageren op initiatieven zoals Roamler. Nu wij ook actief zijn in Duitsland, waar ik Geschäftsführer ben, zeg ik: Nederland is een feestje! Nederlandse bedrijven zijn helemaal niet zo bureaucratisch, ze reageren best snel. Duitsers zijn erg bang om fouten te maken, dat zorgt voor veel stagnatie. In Nederland is men veel sneller bereid om risico’s te nemen.’

Hoe vergelijkt u de eigen manier van werken met die van de grote, gevestigde bedrijven in Nederland?
Van Tol: ‘Vaak reageren gevestigde bedrijven die zich bedreigd voelen door de komst van innovatieve startups volgens een bepaalde cyclus. Dat hebben wij met SnappCar ook gemerkt. Eerst lachen ze je weg, en weten ze zeker dat jouw initiatief niet levensvatbaar is. Dan bellen ze je om te peilen hoe jouw bedrijfsmodel werkt. Vervolgens gaan ze zelf iets soortgelijks proberen, en verknallen ze het. En uiteindelijk kloppen ze bij je aan, om je over te nemen.’
El Haji: ‘Eens. De oplossingen van startups lijken op het eerste gezicht bedrieglijk eenvoudig, maar zijn dat meestal niet. Wij bouwen als startups nieuwe expertise op, verkennen nieuw terrein. Zo bouwen we snel concurrentievoordeel op, een leervoorsprong die de gevestigde orde niet snel inhaalt. In de VS zijn sommige grote corporates zoals Coca-Cola en AOL slim bezig, daar hebben ze een aparte tak voor ventures. Daarbinnen kunnen ze rustig dingen uitproberen met allerlei startups en kunnen ze heel snel reageren op nieuwe, veelbelovende concepten.’
Van Tol: ‘Wij hebben geprobeerd om met SnappCar toe te treden tot de zakenmarkt, maar daar zijn we maar mee gestopt. Het duurde allemaal veel te lang. We hebben, ook samen met leasemaatschappijen, geprobeerd om grote bedrijven te bewegen hun wagenpark te delen, maar dat lukte niet. Arbeidsvoorwaarden, cao’s – de bedrijven kwamen met allerlei redenen om niet met ons door te gaan. De zakelijke markt was er nog niet echt klaar voor en we benaderen bedrijven nu meer bottom-up; medewerkers van bedrijven zijn natuurlijk ook gewoon particulieren. Wel erg jammer, want het is natuurlijk prachtig als bedrijven complete wagenparken met elkaar zouden delen. Maar goed, nu concentreren we ons volledig op de consumentenmarkt. Daar is het volstrekt helder hoe je die particuliere klant binnenhaalt. Dat gaat veel sneller en effectiever.’
Nijhuis: ‘Het mooie van grote corporate bedrijven is dat ze goed kunnen beheren. En soms hebben ze een slimme manier om toch de vruchten te kunnen plukken van startup-omgevingen. Zo werden wij een paar jaar geleden uitgenodigd door PepsiCo om mee te doen aan hun startup-competitie. Iedere startup die relevant voor de industrie was, kon meedoen. Uit alle aanmeldingen koos PepsiCo de top-10. Daar zaten wij ook bij. De prijs was dat de winnaars een pilot konden gaan draaien met PepsiCo. Geweldig! Voor beide partijen bleek dat erg leerzaam. PepsiCo kon bovendien direct beoordelen of de startup voor hen waarde zou kunnen toevoegen. Slim, zo houden ze goede aansluiting met wat er in de wereld gebeurt.’

Waar staat u nu als bedrijf?
Nijhuis: ‘Wij draaien heel goed. We zijn met Roamler nu actief in veertien Europese landen, deels via joint ventures, deels via licenties. In Nederland zijn we al winstgevend, in de andere landen nog niet. Wij investeren nu veel in de achterkant van processen, dan gaat het vooral om it. Goede IT’ers zijn schaars en dus duur, dus dat is voor ons een aanzienlijke investering. Al met al verwacht ik dat onze holding eind 2016 in de zwarte cijfers komt. Belangrijk in dit verband is dat we nu vrijwel rond zijn met een grote, strategische investeerder. We willen in de toekomst uitbreiden naar andere markten, waar we ons concept van mobile workforces ook kunnen toepassen. Neem de telecomindustrie. Er worden voortdurend enorme aantallen slimme kastjes bij consumenten thuis geïnstalleerd, zoals routers. Het aan de muur schroeven van zo’n kastje is niet zo ingewikkeld, veel mensen kunnen dat. Via ons kan de klant dan in direct contact komen met een installateur, de tussenschakel kan er dan tussenuit. Dat scheelt zo dertig procent in kosten.’
El Haji: ‘Ons grote voordeel is dat we vrijwel geen kosten hebben. Mede omdat we geen vaste werknemers in dienst hebben, we werken alleen met freelancers. Dat werkt veel beter, dan heb je geen rompslomp in het begin. Zo is Marktplaats ook ooit begonnen.’
Van Tol: ‘Wij draaien nog geen zwarte cijfers, maar dat is een bewuste keuze. Ik verwacht dat we in Nederland eind dit jaar cashflow-positief draaien, maar wat mij betreft gaan we dat niet halen. We willen blijven investeren in groei. Met onze huidige financiering kunnen we al een behoorlijke groeispurt gaan maken en daarna is er weer een nieuwe afweging om verder te investeren of te consolideren. Maar wij hanteren nadrukkelijk ook een sociale doelstelling. Ik vind het supercool dat wij ook bijdragen aan de veranderingen in de mindset van consumenten, de verandering van bezit naar gebruik. Steeds meer mensen, met name jongeren, ontlenen hun status niet aan wat ze bezitten, maar aan wat ze doen. Wij passen in het rijtje van Airbnb en Uber en worden daarin ook steeds vaker met naam genoemd. Dat vind ik echt heel mooi.’

Ook in de energiemarkt verandert er veel. Hoe kijkt u naar de traditionele energiebedrijven?
Van Tol: ‘We leven in een tijd dat mensen duidelijk meer onderling willen organiseren. Dat zie je niet alleen met auto’s, maar ook met eten, muziek, appartementen, software, noem maar op. Waarom zou dat niet ook kunnen met energie? Het energiebedrijf is in zo’n scenario dan niet meer bezig met de opwek van energie, maar krijgt vooral een faciliterende, bemiddelende rol, zoals wij dat nu hebben op de markt voor particuliere autoverhuur. Je zit dan wel met de uitdaging van de opslag van tijdelijk overtollige energie. Ik geloof heilig in autonomie van mensen, het is beter dat je mensen activeert om zelf het heft in handen te nemen dan dat een groot bedrijf dat voor hen regelt. Dat is die participatiemaatschappij waar we het de laatste tijd zoveel over hebben.’
El Haji: ‘En waarom zou je energie niet kunnen veilen? Je moet daar als energiebedrijf dan wel een verhaal aan meegeven, hoe die stroom is opgewekt, waar, et cetera. Alleen een label met groene of grijze stroom is niet genoeg. Het is toch geweldig als jij als consument weet dat je stroom hebt van het zonnepaneel of de windmolen van de buurman?’
Nijhuis: ‘Energie is een schoolvoorbeeld van een low involvement-product. Het wordt voor mij als consument pas relevant als ik ergens door geraakt word. Bijvoorbeeld als een energiebedrijf nu al positie inneemt wat het in de toekomst wil gaan doen op het gebied van duurzame energie. En waarom kan een groot energiebedrijf zich niet sterk maken voor de deeleconomie? De Spaanse low cost telecomaanbieder MásMóvil geeft klanten slimme bespaartips waardoor ze goedkoper en duurzamer kunnen leven. Dat heeft niet direct met hun businessmodel te maken, maar het past volledig bij hun imago, dat heel sympathiek is. Zo houd je klanten vast.'


Erik Suichies is directeur zakelijke markt bij Nuon.


Deze ronde tafel is gepubliceerd in de special 'Duurzame traditie' in samenwerking met Nuon, in Management Scope 04 2015.


 

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 1 Waardering

Anouar El Haji

Functies Anouar El Haji


- Mede-oprichter Veylinx

Victor van Tol

Functies Victor van Tol


- Mede-oprichter en managing director SnappCar
- Mede-oprichter en eigenaar Peer2Peer Ventures

Martijn Nijhuis

Functies Martijn Nijhuis


- Manager Roamler Deutschland GmbH
- Oprichter en eigenaar Roamler

Meer achtergrond artikelen