'Splitsen voorkomt dat we te traag worden'

Voor Google Benelux is de impact van deze transitie niet groot, schetst Pim van der Feltz, sinds 2008 ceo van Google Benelux, vanuit zijn kantoor aan de Amsterdamse Zuidas. Maar wat zijn eigenlijk de belangrijkste pijlers van het operating model van Google Benelux? Verandert dat model en zo ja, waarom? Grote bedrijven passen vaak hun operating model aan door één pijler van dat model te veranderen. Dus óf een cultuurveranderingsprogramma, óf een structuurverandering óf een aanpassing van de bedrijfsprocessen. Wat zijn de succesfactoren van het operating model van Google en hoe gaat het bedrijf om met een veranderende omgeving? In de visie van Van der Feltz gelden er voor Google sowieso een aantal kernelementen: als er binnen onze organisatie niet genoeg mislukt, dan hebben we het niet hard genoeg geprobeerd, ‘it all starts with the user’, en er is nooit tijd om zelfgenoegzaam achterover te leunen – het moet morgen immers beter dan vandaag.

Wat is voor Google de belangrijkste trend van dit moment?
‘We gaan van een internet als beweging van het grootste gemene deler-denken naar een wereld waarin het draait om een-op-een-combinaties op schaal, dus naar maatwerk op massaniveau. Traditioneel breng je als bedrijf een propositie op de markt die gelijk is voor alle mensen in jouw doelgroep. Maar de laatste jaren, met de doorbraak van mobiele telefoons, kun je iedere consument heel precies geven wat hij nodig heeft, op het juiste moment, de juiste plek en last but not least in de juiste mindset. Je kunt mensen gevraagd en ongevraagd het beste geven waar zij op dat moment mee geholpen zijn. Dát is de grote verandering. Deze ontwikkeling biedt consumenten enorme kansen op gebied van gezondheid, mobiliteit, noem maar op.’

Hoe dynamisch is jullie operating model?
‘Een model? Mmm, de grap is dat wij zo min mogelijk organiseren. Wij zijn er diep van overtuigd dat we het morgen beter moeten doen dan vandaag. Want niemand heeft met ons een contract. De concurrentie zit maar een paar muisklikken bij ons vandaan. Wij weten als geen ander waartoe het kan leiden als twee slimme jongens in een garage iets nieuws bedenken. We moeten dus onze snelheid van innoveren ten minste vasthouden. Onze angst is dat we, naarmate we verder groeien, meer complexiteit in ons operating model brengen. En dat kan leiden tot traagheid. We komen telkens met nieuwe diensten en oplossingen, maar alle bestaande dingen moeten ondertussen wel goed blijven werken. Daarom is het voor ons bedrijf cruciaal om iedere dag opnieuw te bedenken: waarom doen we dit op deze manier? Kan het anders, kan het beter? En die houding verwachten we van iedere medewerker. Dat is de basis van ons bedrijf en dat begint dus logischerwijs al bij ons aannamebeleid. Bij Google zijn we sterk op zoek naar mensen met een natuurlijke nieuwsgierigheid die bij alles hun vraagtekens zetten én met authentieke alternatieven kunnen komen.’

Wat betekent dat voor de inrichting van Google Benelux?
‘We hebben onze organisatie zo ingericht dat onze medewerkers optimaal bezig kunnen zijn met de kernvraag: what can I do to make the web work for you? Daarbij geldt dat ik niet onbeperkt het aantal medewerkers kan uitbreiden. We hebben ons binnen Google een lastige uitdaging opgelegd, met ons geloof in de wetmatigheid scarcity creates creativity. Wij stimuleren onze mensen continu om dingen anders te doen, maar daarbij moeten ze dan ook bedenken wat we dan níet meer gaan doen. Dat zorgt ervoor dat ze de vernieuwing in grote mate zoeken in partnerships. Voor grote veranderingen hebben we dus sowieso partners nodig; we juichen het toe als onze successen mede door onze partners zijn gecreëerd. En dan zie je dat schaarste het ontstaan van creatieve oplossingen aanjaagt.’

Wat als je gaat samenwerken met een partner die het meeste geld verdient aan de gezamenlijke oplossing?
‘Och, daar heb ik nou werkelijk nog nooit over nagedacht. We maken relatief weinig businesscases, proberen dingen gewoon uit. Blijkbaar werkt dit model. We krijgen als landenorganisatie veel vrijheid van ons hoofdkantoor. Zo hebben we zelf onderzocht dat Nederlanders anders omgaan met mobiliteit dan andere Europeanen. Daarom bieden we gebruikers sinds juni in Google Maps actuele ov-informatie. Niet alleen met vertrektijden, maar ook met actuele vertragingen en storingen. Daarvoor werken we goed samen met alle ov-bedrijven in Nederland. Dat vind je nergens anders in de wereld. Zo maken wij Google Maps veel relevanter voor de Nederlandse gebruiker.’

Hoe ontstaat zoiets?
‘Gewoon met een idee van iemand die zich op een dag afvraagt hoe wij kunnen inspelen op de wijze waarop Nederlanders met mobiliteit omgaan. Ons credo is: bedenk nieuwe dingen en experimenteer daarmee. Laat de gebruikers beslissen of een innovatie werkt of niet. Daarbij hanteren we altijd onze – zoals onze ceo Larry Page dat noemt – ‘tandenborstel-test’: heeft de gebruiker de innovatie een of twee keer per dag nodig? En wordt zijn leven daar beter van? Wij brengen de kansen die internet biedt zo dicht mogelijk bij de consument: een mkb’er, een corporate of instelling. Een simpel voorbeeld: Kay Poelen uit Wijchen krijgt haar eerste kind en maakt een mooie draagdoek, waarna haar buurvrouw haar vraagt waar ze die gekocht heeft. Zij ziet welke mogelijkheden Google biedt, en zo ontstaat er vervolgens een bloeiend bedrijf in draagdoeken dat hard groeit. Nu heeft deze vrouw enkele tientallen mensen in dienst en exporteert ze naar zeven landen! Iedereen kan haar en haar producten eenvoudig online vinden. Google kan ondernemers, groot en klein, helpen om te groeien, dat vind ik heel mooi. Vanuit onze missie om alle informatie in de wereld te organiseren, en overal beschikbaar en relevant te maken.’

Hoe organiseer je dergelijke innovaties?
‘We organiseren dat niet in formele zin, al werken we wel met functies en specialisaties; zo richt de ene medewerker zich op het mkb, de ander op een sector als banken en verzekeraars. Sectorkennis heb je vaak toch wel nodig. We denken niet eerst na over wat er allemaal al gedaan is. We innoveren door dingen uit te proberen, dat is de essentie. It all starts with the user. Zet het maar live en laat de gebruiker beslissen wat wel en niet werkt. Dat houd ik bedrijven ook voor: wees daar waar je klanten zijn en laat die klanten bepalen wat je op het web doet. We proberen vooral genoeg fouten te maken. Als je geen fouten maakt, heb je het niet hard genoeg geprobeerd. Dat vind ik overigens wel een nadeel van onze Nederlandse cultuur, hoe ondernemend we ook mogen zijn: fouten maken mag absoluut niet. Daar rust een taboe op. En áls het fout gaat, dan moet er ook een zondebok zijn. Dat zie je niet alleen in bedrijven, maar ook in de Nederlandse politiek. Een heel slechte gewoonte.’

Google zit in de frontlinie van technologische innovaties. Hoe behouden jullie die voorsprong, hoe zorg je dat concurrenten jullie niet inhalen?
‘Wij moeten ons continu realiseren dat de status quo niet bestaat. Wij bestaan nu zeventien jaar. Opeens zagen we ons geconfronteerd met het gegeven dat gebruikers van mobiele telefoons zeven van de acht minuten in een applicatie zitten; dan zitten ze dus niet meer in de traditionele desktop-omgeving, waarin ze vaak een browser hadden met Google als startpagina. Met als direct gevolg dat wij ons opnieuw moeten uitvinden. Dat is vooralsnog gelukt, maar die dreiging blijft altijd aanwezig. Wat vandaag werkt, kan morgen achterhaald zijn. Dat is ook het grote voordeel van de lancering van onze holding Alphabet: door te splitsen voorkom je dat je te traag wordt. Versnelling is het codewoord in de technische omgeving waarin wij werken.’

Binnen grote bedrijven is vaak geen ruimte meer voor ondernemerschap. Google is ook bepaald geen kleine speler meer…
‘Mijn vorige werkgever was een telecombedrijf. Daar had ik controle als leidinggevende. Ik werkte hier net, toen een productmanager iets nieuws lanceerde. Van tevoren informeerde hij me daar niet over. Later zei ik hem dat hij dat wel even vooraf met mij had kunnen bespreken. Hij was stomverbaasd en antwoordde: ‘Maar Pim, wat had jij dan toegevoegd’? End of story, haha. Kortom, het idee om controle te houden is hier irrelevant. Of we groot zijn of niet, binnen Google is er alle ruimte voor ondernemerschap. Daarbij moet ik ervoor zorgen dat onze medewerkers zich vrij voelen. Ik word er erg blij van als iemand me hartgrondig zegt dat we ergens onmiddellijk mee moeten stoppen en daarbij niet bang is voor zijn of haar baan. Bij ons is de uitdaging dat niemand je vertelt wat je moet doen. Dat is voor nieuwe medewerkers vaak wel even wennen. We zeggen alleen: doe in ieder geval een paar dingen heel goed. We zijn met zo’n 170 medewerkers, maar die zie ik idealiter als een intern collectief van kleine ondernemers die zelf bepalen wat ze moeten doen. We hebben dus geen chef innovatie of iets dergelijks. Nee, dat zou in onze bedrijfscultuur echt verschrikkelijk zijn.’

Falen mag, ieder is zijn eigen ondernemer: hoe zorgt u dan voor een performance-cultuur? Dan heb je immers ook baat bij felle discussies, harde woorden, serieuze teleurstellingen, et cetera?
‘Wat helpt, is ons uitgangspunt dat niemand gelijk heeft behalve de gebruiker. We denken en doen altijd factbased. Daarover vallen hier geregeld harde woorden als het bijvoorbeeld gaat over de interpretatie van die feiten. Dan heerst in onze meritocratie opeens een sfeer van genadeloze eerlijkheid. En als je een half jaar aan een project hebt gewerkt dat niet aanslaat bij onze gebruikers, dan vereist dat ook de nodige mentale veerkracht om toch weer door te gaan. Maar dat gebeurt dan altijd in een context waarbinnen onze mensen weten dat ze elkaar nodig hebben, dat ze in hun eentje niet zoveel kunnen. Het valt nieuwkomers altijd op dat we hier erg open en behulpzaam zijn. Maar ik kreeg gisteren mijn manager feedback survey op mijn bureau en daarin werd mij ook héél duidelijk gemaakt welke dingen ik niet goed doe.’

Wat zijn de grote beloftes van een-op-een op schaal?
‘We weten als Google nu van onze klanten waar ze zitten en hoe laat ze iets zoeken. Maar je kunt je voorstellen dat zoekresultaten nog veel relevanter worden als we meer weten van onze gebruikers. Maar dan moeten ze wel bereid zijn met ons hun data te delen. Privacy? Dat is uiteraard een belangrijk issue. We bieden onze gebruikers die een Google-account hebben, een prachtig privacy dashboard waarin ze precies kunnen instellen wat ze wel en niet willen delen en wat Google wel en niet van hen mag gebruiken. Relevantie ontstaat door zo dicht mogelijk op de huid van de gebruiker te kunnen kruipen. En dan voorzie ik spectaculaire vooruitgang. Consumenten gooien gemiddeld dertig procent van hun supermarktaankopen weg, terwijl dat wat houdbaarheid betreft nog niet nodig is. Stel je voor dat jij in de supermarkt bent en dat je vanuit jouw koelkast niet alleen een bericht krijgt dat de melk op is, maar ook welke ingrediënten je erbij moet kopen om, gecombineerd met wat er nog in je koelkast ligt, een nieuwe maaltijd te kunnen maken. Zodra gebruikers hier de voordelen van inzien, zullen ze makkelijker hun data met ons delen en kunnen wij hen beter helpen.’

Nathan Burgers is Managing Partner bij A.T. Kearney Benelux

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 08 2015.