'Cohesie ontstaat niet vanuit hokjes'

Dat gebeurde onder druk van de markt, maar bovenal voldeed de organisatiestructuur niet meer aan de wensen van de partners en was er een dichtgetimmerd aandeelhouderssysteem dat het voor jongere advocaten bijna onmogelijk maakte om door te stoten tot de top van het kantoor. Boekel kromp: er vielen ontslagen, een aantal partners vertrok met medeneming van medewerkers én een deel van de bijbehorende business. Aan Leeflang de taak om die ontwikkelingen in goede banen te leiden, een nieuwe organisatiestructuur neer te zetten en nieuw bloed binnen te halen. Dat lijkt gelukt: Boekel heeft sinds vorig jaar een winstdelingsmodel dat meer ruimte biedt voor jongere partners, maar bijzonderder is dat het kantoor voor het runnen van de business een niet-advocaat heeft aangesteld als ceo. Een scheiding tussen bestuur en aandeelhouders – voor veel bedrijven volstrekt logisch, maar in de advocatuur een tot dusver ongebruikelijk model.
Inmiddels is het ergste stof neergedaald. Leeflang heeft haar bestuurstaken overgedragen en focust zich weer volledig op haar praktijk (mededinging). Volgens haar is voor Boekel de tijd aangebroken om ‘de vruchten te plukken’ van de transitie. Het merk ‘Boekel’ weer opbouwen, een nieuwe bedrijfscultuur tot bloei laten midkomen. Leeflang: ‘Ik had van tevoren niet voor mogelijk gehouden dat we de transformatie op deze manier konden doormaken. Tussen alle onrust door is iedereen gewoon hard blijven werken. Het lef en vertrouwen dat daarvoor nodig was, zie je nu terug in het kantoor. Iedereen is supertrots op wat we bereikt hebben.’
Niet alleen op papier veranderde de structuur van Boekel, ook fysiek werd het kantoor aangepakt. Deels vanwege de krimp: van de zes verdiepingen die de advocaten bezetten aan de Zuidas zijn er nu drie overgedragen aan Regus. De bedrijfsculturele veranderingen – meer transparantie, meer openheid, meer samenwerking – zie je nu ook terug in de inrichting. Over onder meer dat thema praat Leeflang met Paul Zuidema, directeur global client collaboration EMEA bij Steelcase, dat wereldwijd kantoren inricht. Het is vrijdag, eind van de middag. Een paar deuren verderop krijgt een groep rechtenstudenten college van één van de Boekel-partners. Met aansluitende borrel, natuurlijk.

De reorganisatie is veel in de media geweest. Daarbij ging vaak de aandacht naar het omgooien van het verdienmodel van de partners. Wat minder belicht is, maar zeker meespeelde, is de verjonging die jullie wilden bewerkstelligen. Zie ik dat goed?
‘Zeker. De advocatuur is conservatief. Het wordt langzaam beter, maar we zitten nog steeds vaak in onze ivoren toren, met de focus naar binnen. Bij Boekel willen we een mix van young and wise zijn. Je hebt grijze haren heel hard nodig om je werk goed te doen, maar je moet ook jongeren aantrekken om de zaak in balans te houden. De advocatuur is een people-business. Daarvoor heb je nieuwe talenten nodig, die door kunnen groeien, opgeleid worden. We hebben nu een aantal nieuwe partners, die na zeven, acht jaar bij Boekel te hebben gewerkt in het partnership zijn gestapt. Die zetten duidelijk de toon.’

Is die verjonging ook nodig om te overleven in de huidige markt? Ziet u het vak veranderen?
‘Ja, enorm. De rol van advocaten verandert, zoals je bij meer adviserende beroepen ziet. Normaal gesproken loopt het zo: een cliënt komt bij jou met een kennisvraag, je geeft advies en wordt eigenlijk nooit tegengesproken. Je komt heel erg ‘van bovenaf’, waardoor je zelf ook steeds meer gaat geloven in die rol. Tegenwoordig zie ik steeds vaker dat een klant dat helemaal niet meer wil. Hij heeft jou nodig voor een bepaald onderdeel in het proces, niet meer en niet minder dan dat. Je moet niet denken dat je heel belangrijk bent – voor die rol in het proces natuurlijk wel, maar verder niet. Die denkwijze verandert het vak. Jongeren zien dat ook. De klant is mondiger en veeleisender geworden en jongeren kunnen daar heel goed mee omgaan. Dat geldt ook voor de communicatie in de partnergroep. Toen ik partner werd op mijn 31ste, was ik afwachtender. Nu zeggen de jonge partners over bepaalde dingen: waarom doen we dat eigenlijk zo? Buitengewoon verfrissend.’

Zijn er tijdens de reorganisatie specifieke zaken veranderd aan het kantoor? Bijvoorbeeld om te zorgen dat mensen elkaar makkelijker konden ontmoeten?
‘Ja. We kwamen van heel veel kantoorruimte met allemaal hokjes en ongebruikte open ruimtes. We hebben de secties opnieuw gedefinieerd en iedereen uit zijn hokje gehaald. Nu hebben we in de open werkruimtes grote tafels in het midden gezet, met daar omheen halfopen kamers die mensen met elkaar delen – de partners ook. Dat is een unicum in de advocatuur. Het geeft een heel andere dynamiek. In het begin ontvluchtte iedereen die kamers. Dat is prima: aan de grote middentafels is het ook prettig werken en overleggen. Omdat we nu een aantal verdiepingen hebben afgestoten, gaan we creatiever met ruimte om. De open ruimtes waar voorheen weinig gebeurde, zijn ingericht als werkhoek of zitje en daar wordt zelfs weer gezamenlijk geluncht. Daar treffen mensen elkaar voor een overleg, of iemand gaat er met zijn laptop zitten. We zijn door die fysieke veranderingen ook als organisatie nader tot elkaar gekomen.’

Hoe voorkomen jullie dat iedereen zich toch weer verschanst in zijn eigen hokje?
‘Op de eerste plaats bepaalt het werk natuurlijk hoe de omgeving wordt ingericht. Als ik een call met Amerika heb op de speaker, dan hebben anderen er natuurlijk last van als ik in een open ruimte ga zitten. Iemand die zich dagenlang in opperste concentratie vastbijt in moeilijke stukken en drie schermen heeft openstaan, heeft natuurlijk ook een goede plek nodig. Maar aan grotere zaken werk je vrijwel altijd samen en dus moet je makkelijk kunnen communiceren. Bovendien: als iedereen de hele dag in zijn hokje zit, hoe krijg je dan cohesie, een gedeelde visie? Dat gevoel opnieuw opbouwen, dat is waar we nu mee bezig zijn. En daarvoor moeten we die ruimtes openhouden, eigenlijk zelfs nog meer dan we nu doen. Uiteindelijk hebben we maar één ‘hok’, en dat is Boekel.’

Wat is dat dan precies, dat ‘hok’? Wat maakt Boekel qua cultuur bijzonder?
‘Wat ik één van de mooie dingen van Boekel vind, naast de vrouwelijke diversiteit, is dat je bij dit kantoor volledig jezelf kunt zijn. De eenvormigheid die je bij veel kantoren ziet, waarbij iedereen zich min of meer hetzelfde kleedt en gedraagt en waarbij het de bedoeling is dat je bij de juiste studentenvereniging hebt gezeten, zie je hier niet. Die pluriformiteit is onze kracht. Die heeft zeker gezorgd voor cohesie tijdens de hervormingen.’

Wat voor leider bent u geweest tijdens dit proces?
‘Ik heb me open opgesteld en heb duidelijk aan iedereen laten weten: ik sta hier, ik ben verantwoordelijk en loop niet weg. Je mag me alles vragen en je mag mij erop afrekenen. Maar we gaan wel veranderen, ook al doet dat pijn.’

U heeft na de zomer een stap terug gedaan en bent geen bestuurder meer. Is dat een ingewikkelde positie?
‘Voor mij was het evident dat ik dit maar voor een bepaalde periode ging doen en dat ik na de hervormingen niet de aangewezen persoon was om de zaak te leiden. Als je zo rigoureus hebt gereorganiseerd, kom je op een gegeven moment op een punt dat iemand anders voor de troepen moet gaan staan. In een nieuw organisatiemodel moet je niet dezelfde persoon als vroeger hebben. En ik heb het weer zo druk met mijn praktijk en andere uitdagingen, zoals mijn toekomstige commissariaat bij ABN Amro, dat ik ook echt niet de tijd zou hebben. Bovendien hebben we inmiddels een echte ceo, Marien Glerum, die nu verantwoordelijk is en het buitengewoon goed doet.’

U begon er daarnet zelf al over: Boekel staat bekend als een kantoor dat relatief veel vrouwen in de top heeft. Onlangs roerde de PvdA zich weer: de partij wil een wettelijk quotum invoeren voor topvrouwen. Wat vindt u daarvan?
‘Ik heb ooit een petitie getekend om het onderwerp op de agenda te krijgen en daar sta ik nog steeds achter. Alleen ben ik geen voorstander van een wettelijk quotum, ik denk dat het niet nodig is. Je moet wel targets afspreken, want ook al zijn er meer dan genoeg capabele vrouwen, de verandering gaat niet snel genoeg. Dat ligt aan de omgeving. Veel grote corporates zijn nog niet bereid om er een tandje bij te zetten en gewoon één of meer vrouwen in hun bestuur of raad van commissarissen te benoemen. Dat moet gebeuren. Als ze er eenmaal zitten, zul je vanzelf zien dat het aantal overal toeneemt. Maar je mag nooit concessies doen op het gebied van kwaliteit. Ik zou ook niet willen dat ik ergens word gevraagd alleen omdat ik vrouw ben. Het gaat om de capaciteiten. Het punt is dat de decision makers meestal mannen zijn. Die moeten meer lef tonen.’

Of wij moeten met elkaar de excuses niet meer accepteren?
‘Er zijn veel onderzoeken die aantonen dat de aanwezigheid van een bepaald aantal vrouwen in de top van de organisatie voor betere resultaten zorgt. Daar gaat de discussie dus niet meer over. Dat ze niet te vinden zouden zijn, is ook niet waar. Er is nu een lijst met toptalenten, dus ook dat punt is niet meer relevant. Wat nog wel meespeelt, is dat in Nederland parttime werken voor veel vrouwen de norm is. Dat is op zich een groot goed. Maar ik ben ervan overtuigd dat je fulltime moet werken als je in de top wil meedraaien. Veel mensen vinden dat onzin, maar ik niet. Je hebt verantwoordelijkheid, die wíl je ook, je bent ambitieus – dan moet je ook fulltime werken. Ik zie vaak dat vrouwen dat ook best willen, maar dat ze onder druk van hun omgeving – het schoolplein, de (schoon)familie, de echtgenoot – toch parttime gaan werken. En het wordt ons in Nederland ook makkelijk gemaakt. Laatst kwam een van mijn medewerksters vertellen dat ze zwanger was. Ik vroeg haar: wat ga je doen? Vier dagen werken kan hier, maar drie wordt wel erg lastig. Toen gaf ze aan dat ze het liefst drie dagen wilde. Mijn mimiek verraadde me al. Toen zei ze: ‘Maar ik wíl ook helemaal niet worden zoals jij!’ Haha. Maar toch is het gek. Waarom moeten wij als vrouwen daarover nadenken en is het bij mannen totaal geen issue?’

Hoe kunnen we dat mechanisme dan doorbreken, denkt u?
‘Door goede rolmodellen te tonen. Op het werk en in de media. Dat zijn de voorbeelden die laten zien dat het gewoon kan. En door zelf keuzes te maken. Voer de juiste onderhandelingen aan de keukentafel. Waarom moet ík minder gaan werken? En op school – dan ben je maar de moeder die nooit op het schoolplein is. Waarom is dat erg? Bij mij thuis is het vaak ook chaos. Dat moet je los kunnen laten. Kinderen worden daar heus niet slechter van.’

Wordt er op dit gebied vaker om uw mening gevraagd?
‘Er komen vaak jonge vrouwen naar me toe, na een lezing of iets dergelijks. Die zeggen: je hebt me net dat ene zetje gegeven, ik weet weer dat ik een keuze heb. Kijk, het maakt mij niet uit wat je doet, maar áls je goed bent in wat je doet en de ambitie hebt om de top te bereiken, dan betekent dat dat je bepaalde dingen moet laten. En je moet je niet van de wijs laten brengen. Ik solliciteerde ooit voor een toezichtfunctie. Toen kreeg ik ook de vraag: u heeft heel veel bezigheden, hoe combineert u dat? Waarop ik de vraag teruggaf: “Goh, ik heb u ook even opgezocht en u doet óók heel veel verschillende dingen. Hoe doet ú dat dan?” Op zich is het een terechte vraag, ze wilden natuurlijk weten of ik genoeg tijd had voor de functie en of ik in staat was om me te plooien. Maar, en dat heb ik toen ook gezegd, natuurlijk had ik er tijd voor, anders zat ik er niet.’

Wie moet in de diversiteitsdiscussie het laatste woord hebben, de keukentafel of de boardroom?
‘De boardroom. Die bepaalt wat de cultuur in een bedrijf is en hoe de toon is van het debat over diversiteit. Als je het aantal topvrouwen wil vergroten, moet je de juiste mensen erop aanspreken. Wie het beleid maakt, die bepaalt. Ik zie de regels van het spel om bij de top te komen langzamerhand wel veranderen. Er zijn genoeg mannen die wel meewerken aan meer diversiteit, zeker als ze dochters hebben die twintigers zijn. Die verdienen toch precies dezelfde kansen?’

Waar staat Boekel over vijf jaar?
‘Dat moet je eigenlijk aan onze ceo vragen… Er gaat in de advocatuur nog veel meer veranderen. Relatief simpele taken als een jurisprudentieonderzoek zullen steeds meer worden overgenomen door de Siri’s en Watsons van deze wereld, vrijwel zelfstandige computers. Dat betekent dat je je als advocaat op specialistisch gebied moet onderscheiden en het standaardwerk moet loslaten. De groei ligt nog altijd in het strategische, inhoudelijk lastigere werk. Ik hoop dat het merk Boekel over vijf jaar ontzettend sterk is. Dat het kantoor staat voor een eigen visie, diversiteit, waar veel ruimte is voor eigen inbreng en met lef. Met een stevig aandeel in de midcap-markt.’

Paul Zuidema is Regional Vice President Global Client Collaboration bij Steelcase.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 02 2016.