Gerard Penning: 'Ons nieuwe kantoor wordt een collaborative workspace'

Gerard Penning: 'Ons nieuwe kantoor wordt een collaborative workspace'

18-02-2021 | Interviewer: Harold Coenders | Auteur: Timen Kraak

De coronacrisis verandert de manier waarop we werken. Hoe ging dat werken de afgelopen tijd en welke inzichten levert dat op voor de toekomst? Harold Coenders, partner bij vastgoedexpert Colliers, gaat daarover in gesprek met verschillende organisaties. Deze keer: Gerard Penning, chro van ABN AMRO.


De kranten hebben vol gestaan over het nieuwe kantoor van ABN AMRO in Amsterdam Zuidoost, dat in 2025 open gaat. Daar was men natuurlijk al mee bezig voordat corona toesloeg. In welke mate zijn die plannen door corona beïnvloed?
Never waste a good crisis. Wanneer er iets gebeurt dat zoveel impact heeft, is het belangrijk om de energie die daarbij vrijkomt goed te gebruiken. We werken nu al lang genoeg gedwongen thuis om patronen in die nieuwe werkwijze te herkennen. Ik denk bijvoorbeeld niet dat mensen na corona nog in de file gaan staan om op kantoor mailtjes en telefoontjes te doen. We zien nu eigenlijk drie soorten werk: werk dat je alleen doet, dat kan overal, ook thuis. Ten tweede: virtuele samenwerking, zoals we nu ook veel doen. De derde soort is samenwerking waarvoor je fysiek bij elkaar bent. Voor die laatste vorm is nu een enorme herwaardering gekomen. Nabijheid doet iets met mensen dat – gelukkig maar – Microsoft Teams nog niet kan. Zeker in een situatie waarin er snel in creatieve oplossingen moet worden gedacht, werkt het het beste om met elkaar aan tafel of bij een whiteboard te zitten. Kantoorinrichting zoals die nu is, met cubicles of kamertjes, leent zich heel slecht voor samenwerking. COVID-19 heeft zeker de keuzes die we nu maken rond de inrichting van de werkplek veranderd. We willen van het nieuwe gebouw aan de Foppingadreef een campusachtige omgeving maken, een echte collaborative workspace. Daar verbinden we ook onze doelstellingen op het gebied van duurzaamheid aan: het gebouw wordt beyond Paris. Onze mensen komen er alleen heen voor samenwerking, dus reisbewegingen worden ook beperkt.’


ABN AMRO heeft een robuuste cultuur, geworteld in jaren historie. Voor die cultuur lijkt dit me een enorme omslag.
‘Absoluut. Werken op afstand vergt ook ander leiderschap. Het vergt vertrouwen in plaats van controle en dat is voor sommige leiders een probleem. Drie pijlers zijn belangrijk: agile werken, dus op een flexibele manier maar met heldere regels resultaten boeken. Inclusiviteit, dus nieuwsgierig zijn naar de ander. En upskilling en reskilling. Er zijn nieuwe vaardigheden nodig, maar leiders moeten niet zomaar zeggen: jouw skillset past niet meer bij de organisatie. We gaan eerst kijken wat we onze mensen zelf kunnen aanleren. Dat past ook bij onze strategie die meer op de klant is gericht. Medewerkers moeten meer tijd hebben om aan klanten te besteden, dat betekent dat de organisatie minder complex moet zijn.
ABN AMRO maakt door corona een snelle omslag door op het gebied van leiderschap. Dat heeft een positief effect op de hele organisatie. Onze medewerkersbetrokkenheid is met 84 procent nu historisch hoog. Dat is heel goed nieuws – het zegt iets over de veranderende cultuur.’


In 2025 gaat het nieuwe kantoor aan de Foppingadreef open, hoe ziet een werkweek er dan uit voor een ABN AMRO-collega?
‘In eerste instantie maken medewerkers in overleg keuzes over wanneer ze aanwezig zijn. Het kantoor is een gebouw waar leven in zit. Het voelt als een campus. In de rij voor de koffie, waarvoor een barista aanwezig is, is er de tijd om met anderen van gedachten te wisselen over het project waarmee je bezig bent, daarvoor kom je tenslotte naar kantoor. Ruimtes zijn daar ook op ingericht. Daar werk je dwars door de hiërarchie heen en met verschillende expertises aan oplossingen voor de klant. Er zal veel meer digitaal zijn: bij binnenkomst zie je op een groot scherm hoe het gaat met onze klimaatdoelstellingen en die van onze klanten, bijvoorbeeld. Tegen die tijd zijn onze algoritmen zodanig dat we dag na dag goed op de hoogte zijn van onze targets. Het gebouw heeft veel minder etages, want ook etages dragen bij aan fysieke scheiding. In het algemeen denk ik dat mensen meer plezier beleven aan het naar kantoor gaan, juist omdat ze dat zo doelgericht doen. En natuurlijk, net als ons CIRCL-gebouw nu, levert het gebouw energie op in plaats van dat het energie kost.’


Ik krijg de indruk dat ik elke dag wil komen! Hoe gaat u om met spreiding van drukte in een werkweek?
‘Als een medewerker elke dag wil komen, dan moet dat kunnen. Dat verschilt per individu, ik denk dat we er gemiddeld op uitkomen dat mensen twee of drie dagen per week naar kantoor komen. Sommige mensen doen het goed met mensen om zich heen, anderen zijn gebaat bij de rust van thuis. Natuurlijk is het kantoor een inspirerende omgeving, maar er is ook nog genoeg individueel werk. We weten het allemaal niet zeker, maar zoals gezegd, er worden wel patronen zichtbaar. Dolly Partons Working Nine to Five wordt, verwacht ik, een leuke herinnering aan hoe we dingen vroeger deden.’


Welke voedingsbodem heeft een gedragsverandering nodig om ook echt gedragen te worden?
‘Er werd altijd veel gepraat over change, en uit je comfort zone komen. Nu zijn we ertoe gedwongen dat ook echt te doen. We staan daardoor meer open voor nieuwe dingen, en ik hoop dat dat blijft. Samenwerking is daarbij ook belangrijk. Digitaal samenwerken is lastiger, het vergt meer inspanning en het is belangrijk met een heldere agenda te werken. Onderling contact is daarom van groot belang.
Moed is ook een groot thema. Zeker bij een bank, waar compliance erg belangrijk is, is het belangrijk dat mensen zich altijd durven uitspreken. Leiders moeten het voorbeeld geven en mensen uitnodigen om vooral te blijven delen. Het draait om vertrouwen, voor zowel de medewerker als de klant. Werken in een veilige werksfeer waar je lekker in je vel zit, zorgt er ook voor dat je je beter kunt inzetten voor de klant. Zo komen we uit de crisis met een veranderde cultuur die ook nog eens concurrentievoordeel oplevert. Het is mooi hoe dat samenkomt.’


Wat wilt u dat absoluut niet meer terugkeert, post-corona?
‘In de file staan, dat is wel het meest geestdodende dat je kunt doen. Wel wil ik weer naar kantoor, ik heb heel veel zin om met collega’s letterlijk de koppen bij elkaar te stekken en rond een whiteboard een idee uit te werken tot een winner voor de bank.’

Gerard  Penning

Geïnterviewd: Gerard Penning

  • > CHRO (Chief human resources officer) ABN Amro
  • > Commissaris Alliander
  • > Board member SEforALL
Harold Coenders

Interviewer: Harold Coenders

  • > PartnerColliers International Nederland
  • > DirecteurColliers International Corporate Solutions

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Hofste-audit05v.jpg

Petri Hofsté: 'Auditcommissie moet traditionele financiële focus verbreden'

Auditcommissies moeten helpen bij een herwaardering van weerstandsvermogen en liquiditeitsrisico’s, bepleit viervoudig voorzitter Petri Hofsté. Tegelijkertijd moet de auditcommissie de financiële focus verbreden naar maatschappelijke waardecreatie. Challengen hoort er natuurlijk ook bij. ‘Dat kan best irritant gevonden worden.’

lees artikel
magazines_artikelen/Scieszka05v.jpg

Roman Scieszka (FrieslandCampina) over efficiency in de supply chain

Sinds zijn aantreden bij zuivelcoöperatie FrieslandCampina zoekt Roman Scieszka naar verbeteringen binnen de supply chain, want zelfs de kleinste aanpassingen hebben grote impact op efficiëntere productie en verduurzaming. Zijn visie staat de wendbaarheid niet in de weg: ‘Toen het Suezkanaal was geblokkeerd, konden we de alternatieve route meteen uit de lade pakken.’

lees artikel
magazines_artikelen/Rintel05v.jpg

Marjan Rintel (NS): 'Het is continu presteren'

Ze trad aan tijdens ‘de diepste crisis ooit’ voor haar bedrijf. Toch wilde president-directeur Marjan Rintel van de Nederlandse Spoorwegen niet meteen voor steun aankloppen bij aandeelhouder de Nederlandse staat. Ze beraadt zich nu op hoe NS mensen terug in de trein krijgt en hoe het treinbedrijf weer financieel gezond wordt. ‘We moeten de eigen broek ophouden.’

lees artikel
Management Scope

Geïnteresseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook