Jolanda Sappelli: 'Het beste van beide werelden combineren'
Tijdens de eerste lockdown besloot a.s.r. al snel dat mensen tot begin juni sowieso vanuit huis zouden werken. Daarbij kreeg iedereen dagelijks regelvrijheid om tijd voor zichzelf te nemen. Is dat inmiddels veranderd?
‘Die paar uur regelvrijheid waren in het begin hard nodig omdat scholen dicht waren en mensen voor anderen moesten zorgen. Het kreeg toen dus een extra accent, maar het principe van regelvrijheid is gebleven. Vanaf juni kwamen mensen wel weer op vrijwillige basis weer naar kantoor, bijvoorbeeld voor het inwerken van nieuwe medewerkers of bijeenkomsten van projectteams. De nieuwe lockdown was voor sommigen even slikken. Vooralsnog werken we in elk geval tot half januari weer vanuit huis.’
> Lees ook het voorgaande interview met Jolanda Sappelli: 'We geven iedereen dagelijks een paar uur vrij'
Hoe wordt de lockdown ervaren?
‘Al sinds de eerste lockdown houden we wekelijkse enquêtes waarin we de stemming onder medewerkers peilen met drie korte vragen over werkgeluk, productiviteit en vitaliteit. Het beeld is gelukkig vrij stabiel positief. Toch ervaren mensen deze tweede lockdown anders. In het begin overheerste het wij-gevoel, met corona als gemeenschappelijke vijand. Het idee was: als we er nu samen de schouders onder zetten, hebben we het in juni gefixt. Dat gaf een trots gevoel. Nu zijn er meer zorgen. Besmettingen komen dichterbij en mensen zien de sociale onrust toenemen door complottheorieën. Dat het vroeger donker wordt, met vaak minder mooi weer, helpt ook niet.’
Wat doet u met de uitkomsten van die enquêtes?
‘Voor leidinggevenden blijkt het een prachtig instrument om het gesprek aan te gaan, bijvoorbeeld met medewerkers die zich maar moeilijk kunnen losmaken van het werk.’
Is er, nu deze situatie al ruim een halfjaar duurt, sprake van voortschrijdend inzicht?
‘In het begin overheerste de euforie over thuiswerken, ook omdat we zagen dat de productiviteit gelijk bleef, het verzuim daalde en de klanttevredenheid zelfs steeg. Inmiddels zien we ook de keerzijde, met name als het gaat om sociale cohesie. Daar hebben we nu meer aandacht voor. Zo organiseren we activiteiten als bijvoorbeeld een digitale pubquiz. De raad van bestuur (rvb) blogt op ons intranet en organiseert regelmatig digitale town hall meetings voor alle medewerkers, terwijl dat voordat we thuiswerkten niet gebeurde. De rvb is nu dus dichterbij dan ooit.’
Wat verandert er na deze crisis bij a.s.r. op HR-gebied?
‘We overwegen de standaard reiskostenvergoeding om te zetten naar een vergoeding voor feitelijk gemaakte kosten. Het vrijgekomen bedrag kunnen we dan omvormen naar een thuiswerkvergoeding, misschien zelfs gekoppeld aan een VIT-paspoort: een checklist om vitaal te blijven, zowel op kantoor als vanuit huis. Die checklist richt zich onder meer op de inrichting van de werkplek en balans tussen werk en privé. Misschien kiezen we ook wel voor een vast budget dat mensen naar eigen inzicht kunnen gebruiken. Over al die zaken zijn we in overleg met de vakbonden. Daarbij zoeken we een goede balans tussen de verplichtingen en zorg die je als werkgever moet betrachten en de ruimte voor medewerkers om eigen keuzes te maken.’
Wat is de grootste uitdaging richting de toekomst?
‘Of we thuis of op kantoor werken, zal voortaan sterk afhangen van het soort werkzaamheden. Stukken lezen of in Teams vergaderen gebeurt vanuit huis. Het kantoor wordt veel meer een sociale ontmoetingsplek. Het risico is dat we proberen de oude wereld in de nieuwe wereld te proppen, terwijl we erover moeten nadenken hoe je het beste van beide werelden kunt combineren.’
In deze uitzonderlijke periode interviewen de auteurs van Management Scope bestuurders vanuit verschillende invalshoeken over hoe zij met deze crisis omgaan, en bundelen wij al deze artikelen onder de noemer #tacklecorona.