Jolanda Sappelli: 'Het beste van beide werelden combineren'

Jolanda Sappelli: 'Het beste van beide werelden combineren'

05-11-2020 | Interviewer: Stefan Duran | Auteur: Emely Nobis

Hoe ga je als HR-verantwoordelijke om met de coronacrisis? Aan het begin van de COVID-19-pandemie sprak Stefan Duran, branch head Benelux van verzekeraar elipsLife, met verschillende bestuurders over dit onderwerp. In deze vervolgserie komen ze opnieuw aan het woord over de voorzichtige terugkeer naar het ‘nieuwe normaal’. Nu: Jolanda Sappelli, directeur HR van verzekeraar a.s.r.

Tijdens de eerste lockdown besloot a.s.r. al snel dat mensen tot begin juni sowieso vanuit huis zouden werken. Daarbij kreeg iedereen dagelijks regelvrijheid om tijd voor zichzelf te nemen. Is dat inmiddels veranderd?
‘Die paar uur regelvrijheid waren in het begin hard nodig omdat scholen dicht waren en mensen voor anderen moesten zorgen. Het kreeg toen dus een extra accent, maar het principe van regelvrijheid is gebleven. Vanaf juni kwamen mensen wel weer op vrijwillige basis weer naar kantoor, bijvoorbeeld voor het inwerken van nieuwe medewerkers of bijeenkomsten van projectteams. De nieuwe lockdown was voor sommigen even slikken. Vooralsnog werken we in elk geval tot half januari weer vanuit huis.’

> Lees ook het voorgaande interview met Jolanda Sappelli: 'We geven iedereen dagelijks een paar uur vrij'


Hoe wordt de lockdown ervaren?
‘Al sinds de eerste lockdown houden we wekelijkse enquêtes waarin we de stemming onder medewerkers peilen met drie korte vragen over werkgeluk, productiviteit en vitaliteit. Het beeld is gelukkig vrij stabiel positief. Toch ervaren mensen deze tweede lockdown anders. In het begin overheerste het wij-gevoel, met corona als gemeenschappelijke vijand. Het idee was: als we er nu samen de schouders onder zetten, hebben we het in juni gefixt. Dat gaf een trots gevoel. Nu zijn er meer zorgen. Besmettingen komen dichterbij en mensen zien de sociale onrust toenemen door complottheorieën. Dat het vroeger donker wordt, met vaak minder mooi weer, helpt ook niet.’


Wat doet u met de uitkomsten van die enquêtes?
‘Voor leidinggevenden blijkt het een prachtig instrument om het gesprek aan te gaan, bijvoorbeeld met medewerkers die zich maar moeilijk kunnen losmaken van het werk.’


Is er, nu deze situatie al ruim een halfjaar duurt, sprake van voortschrijdend inzicht?
‘In het begin overheerste de euforie over thuiswerken, ook omdat we zagen dat de productiviteit gelijk bleef, het verzuim daalde en de klanttevredenheid zelfs steeg. Inmiddels zien we ook de keerzijde, met name als het gaat om sociale cohesie. Daar hebben we nu meer aandacht voor. Zo organiseren we activiteiten als bijvoorbeeld een digitale pubquiz. De raad van bestuur (rvb) blogt op ons intranet en organiseert regelmatig digitale town hall meetings voor alle medewerkers, terwijl dat voordat we thuiswerkten niet gebeurde. De rvb is nu dus dichterbij dan ooit.’


Wat verandert er na deze crisis bij a.s.r. op HR-gebied?
‘We overwegen de standaard reiskostenvergoeding om te zetten naar een vergoeding voor feitelijk gemaakte kosten. Het vrijgekomen bedrag kunnen we dan omvormen naar een thuiswerkvergoeding, misschien zelfs gekoppeld aan een VIT-paspoort: een checklist om vitaal te blijven, zowel op kantoor als vanuit huis. Die checklist richt zich onder meer op de inrichting van de werkplek en balans tussen werk en privé. Misschien kiezen we ook wel voor een vast budget dat mensen naar eigen inzicht kunnen gebruiken. Over al die zaken zijn we in overleg met de vakbonden. Daarbij zoeken we een goede balans tussen de verplichtingen en zorg die je als werkgever moet betrachten en de ruimte voor medewerkers om eigen keuzes te maken.’


Wat is de grootste uitdaging richting de toekomst?
‘Of we thuis of op kantoor werken, zal voortaan sterk afhangen van het soort werkzaamheden. Stukken lezen of in Teams vergaderen gebeurt vanuit huis. Het kantoor wordt veel meer een sociale ontmoetingsplek. Het risico is dat we proberen de oude wereld in de nieuwe wereld te proppen, terwijl we erover moeten nadenken hoe je het beste van beide werelden kunt combineren.’ 

In deze uitzonderlijke periode interviewen de auteurs van Management Scope bestuurders vanuit verschillende invalshoeken over hoe zij met deze crisis omgaan, en bundelen wij al deze artikelen onder de noemer #tacklecorona.

Stefan Duran

Interviewer: Stefan Duran

  • > Branch head Benelux elipsLife

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

Robert Metzke (Philips): 'Geen duurzaamheidsstrategie maar een duurzame strategie'

Robert Metzke (Philips): 'Geen duurzaamheidsstrategie maar een duurzame strategie'

Gezondheidstechnologiebedrijf Philips wil het leven van miljarden mensen verbeteren met betekenisvolle innovaties en door hen toegang te geven tot zorg. Hoe verhoudt die ambitie zich tot duurzaamheid en de strategie? Global head of sustainability Robert Metzke: ‘Duurzaamheid is een onlosmakelijk onderdeel van onze strategie om het leven van mensen beter te maken.’

lees artikel
René ten Bos: 'Complexiteit vereist per definitie diversiteit van denken'

René ten Bos: 'Complexiteit vereist per definitie diversiteit van denken'

In een serie gesprekken over maatschappelijke verwachtingen interviewt Charles Honée, partner bij advocatenkantoor Allen & Overy, René ten Bos, hoogleraar filosofie aan de Radboud Universiteit in Nijmegen. Die laat zijn licht schijnen over de verhouding tussen maatschappij en grootbedrijf, het shareholders- versus het stakeholdersmodel en de klimaatcrisis. ‘Die is allesoverheersend.’

lees artikel
Claudia Zuiderwijk (GVB) over informatie-asymmetrie en -overload en de rol van digitalisering

Claudia Zuiderwijk (GVB) over informatie-asymmetrie en -overload en de rol van digitalisering

Qua punctualiteit, veiligheid en klanttevredenheid is er in tien jaar tijd veel gebeurd bij het openbaarvervoerbedrijf van de gemeente Amsterdam, aldus Claudia Zuiderwijk. Maar de algemeen directeur van GVB wil externe ontwikkelingen verbinden aan interne veranderingen en op dat vlak is er genoeg werk aan de winkel. ‘We moeten onze top-3 prioriteiten als GVB helder krijgen. Daarom gaan we per kwartaal de klokken gelijkzetten.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook