Jolanda Sappelli (a.s.r.): 'We geven iedereen dagelijks een paar uur vrij'
Hoe verandert deze crisis de manier van werken bij a.s.r.?
‘De mogelijkheid om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken is in onze cao vastgelegd. We zijn het dus gewend. Zo stimuleerden we iedereen al om een of twee dagen per week thuis te werken. Nu alle kantoren dicht zijn, blijkt de overgang naar altijd thuiswerken niettemin best groot. Omdat we de digitale tools hebben, loopt het werk gelukkig gewoon door. Zo ontvangen we de medewerkers die per 1 april in dienst zijn getreden met een virtuele introductiedag. Anderzijds weten we nog niet precies hoe we een geplande bijeenkomst met de vakbonden over onze pensioenregeling en de nieuwe cao gaan organiseren. Dan wil je eigenlijk ook elkaars lichaamstaal zien.’
Wat ziet u als het belangrijkste verschil tussen soms en altijd thuiswerken?
‘Ik merk zelf dat het veel intensiever is. Zeker in zo’n eerste week plan je onvoldoende tijd voor lunchpauze, koffie of even een praatje met een collega. Het is daarom belangrijk om je agenda opnieuw te bezien en slim in te delen. Wij helpen daarbij door iedereen twee à drie uur per dag vrij te geven. In overleg met je teammanager mag je dan offline om met je kinderen te spelen, een boodschap voor je ouders te doen of simpelweg een frisse neus te halen. Zonder schuldgevoel en zonder de verplichting het in te moeten halen. Alleen zo denken we de inzetbaarheid en energie van onze medewerkers op de lange termijn op peil te houden. Bang dat de productie daardoor daalt, zijn we eigenlijk niet. Thuiswerken is uitermate effectief. Bovendien is onze prioriteit dat iedereen fit en gezond blijft, zowel mentaal als fysiek. Daarom attenderen we onze medewerkers ook op de blogs met tips van a.s.r. Vitality om thuis fit te blijven, en de online workout waar ze dagelijks aan deel kunnen nemen.’
Medewerkers van bijvoorbeeld de facilitaire dienst kunnen hun werk niet vanuit huis doen. Hoe gaat u daarmee om?
‘We zien hun verminderde inzetbaarheid als een gegeven en een investering. Hierna zijn ze weer hard nodig. We proberen wel in contact te blijven en stimuleren hen bijvoorbeeld om eindelijk die ene opleiding te doen. Ook zetten we hen waar mogelijk op andere manieren in, zoals bij het bezorgen van bureaustoelen bij mensen thuis.’
Zijn er los van het overheidsbeleid eigen a.s.r-brede maatregelen?
‘Wij hebben al in een vroeg stadium besloten dat iedereen in elk geval tot 1 juni thuisblijft, omdat we ervan uitgaan dat dit eerder een marathon is dan een sprint. Als mensen weten waar ze aan toe zijn, geeft dat rust. Dat leek ons beter dan de datum telkens vooruit te schuiven als de overheid dat doet. Als het beleid van de overheid soepeler wordt, kunnen we altijd bijstellen.’
Biedt deze crisis ook kansen? Welke lessen trekt u eruit voor de toekomst?
‘Voor onze managers is het een goede les in loslaten en vertrouwen. Aansturen op afstand vereist een andere manier van leidinggeven. Het is belangrijk medewerkers de ruimte te geven om zelf beslissingen te nemen. Andersom denk ik dat deze situatie onze medewerkers een stuk zelfstandiger maakt. Ook verwacht ik dat ze meer en versneld gebruik gaan maken van de bestaande mogelijkheden om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken, nu ze hebben ervaren dat goede keuzes daarin helpen bij de werk-privébalans.’
Wat heeft u in de afgelopen tijd positief verrast?
‘Het valt me op hoe creatief mensen zijn in het creëren van verbinding. Onze managers en de raad van bestuur doen dat bijvoorbeeld door regelmatig een blog te schrijven voor de medewerkers, over wat hen bezighoudt. In die blogs zijn ze heel open over waar ze persoonlijk tegenaan lopen. Dat geeft herkenning en spreekt de medewerkers enorm aan.’
In deze uitzonderlijke periode interviewen de auteurs van Management Scope bestuurders vanuit verschillende invalshoeken over hoe zij met deze crisis omgaan, en bundelen wij al deze artikelen onder de noemer #tacklecorona.