Mark van Bijsterveld (Signify): 'Snel handelen is beter dan lang zoeken naar het perfecte antwoord'
Kunt u in grote lijnen de afgelopen weken omschrijven?
‘Het is een turbulente periode. We hebben enorm veel zaken op ons af zien komen, met name wat betreft personeel en op het gebied van de business-continuïteit. In het allereerste stadium stond het beschermen van onze medewerkers voorop. We hebben snel maatregelen genomen. Mensen die thuis konden werken, zijn dat gaan doen. Onze operationele werkprocessen zijn onder druk komen te staan, bijvoorbeeld door aanleveringsproblemen bij sommige onderleveranciers in China. Waar nodig en mogelijk zijn we op zoek gegaan naar alternatieven. De maatregel met de grootste impact is vermoedelijk dat we – vanuit het principe van bescherming van banen en onderlinge solidariteit – aan al onze medewerkers hebben gevraagd of ze hun werktijd drie maanden lang met 20 procent willen reduceren. Dat komt neer op een dag minder werken en een dag minder betaald krijgen. Als leiderschapsteam hebben we daarin samen met onze raad van commissarissen het voortouw genomen: wij leveren in het tweede kwartaal een vijfde van ons salaris in, maar zijn niet minder gaan werken.’
Heeft de crisis gevolgen gehad voor de organisatie van Signify?
‘Zeker. We hebben snel een crisisorganisatie opgetuigd met vier werkstromen: health and safety, de operationele werkprocessen, de commerciële kant en de financiële kant. Die vier segmenten hebben veel autonomie om zelf snel actie te kunnen ondernemen. Tegelijkertijd hebben we in alle landen response teams opgezet, met verregaande bevoegdheden. Die teams rapporteren natuurlijk direct terug aan de raad van bestuur, maar vanuit het hoofdkantoor proberen we ons te beperken tot het geven van een aantal richtlijnen. Daardoor houd je snelheid.’
Hoe belangrijk is snelheid?
‘Wij hebben een hele duidelijke keuze gemaakt om vooral snel te reageren. Ik denk dat snel handelen beter is dan eindeloos zoeken naar het perfecte antwoord. Bij andere bedrijven bespeur ik toch af en toe wat traagheid.’
Bent u tijdens deze crisis ook gespitst op nieuwe kansen?
‘Iedere crisis biedt nieuwe kansen. Wij beschikken bijvoorbeeld over een technologie waarmee je met ultraviolet licht ruimtes kunt desinfecteren. Dat is tijdens een pandemie een interessant gegeven, dus daar hebben we nu een project omheen gebouwd. We willen kijken of het gebruik van deze techniek zo een extra zetje kan krijgen.’
Laten we eens inzoomen op uw rol als leider. Hoe ervaart u dit moment van de waarheid persoonlijk?
‘Niemand is ooit echt voorbereid op dit soort crises – dit leer je niet op een businessschool. Misschien is het een mooie case voor voor Vlerick Business School in de toekomst. Als leider probeer ik dicht bij mezelf te blijven. Ik wil rust en vertrouwen uitstralen. In de organisatie probeer ik zoveel mogelijk de juiste competenties en de juiste kwaliteiten op de juiste plaats te krijgen. Verder doe ik mijn best om helder te communiceren en duidelijk te zijn.’
Is het moeilijk om in een periode waarin afstand zo belangrijk is toch cohesie te creëren?
‘Vanuit het leiderschapsteam hebben we veel aandacht besteed aan communiceren en aan het onderhouden van onderling contact. We organiseren bijvoorbeeld virtuele coffee corners, waarin groepjes medewerkers in gesprek gaan met de verschillende directieleden. Wat dat betreft hebben we voortgeborduurd op de dingen die we al deden: we betrokken onze medewerkers al nauw bij de strategie, we organiseerden al coffee corners. Dat doen we nog steeds, alleen doen we het nu online.’
Hoe kunt u als leider de verwachtingen van de medewerkers managen?
‘We weten natuurlijk niet wat het derde en het vierde kwartaal gaat brengen, maar we proberen daar met een aantal scenario’s wel op voor te sorteren. Ook hier proberen we vooral open te zijn. Als we de maatregelen goed uitleggen, of als we uitleggen waarom iets nog niet helder is, dan krijgen we al snel begrip. Vertrouwen geven is ook belangrijk. Veel medewerkers kwamen in de problemen toen ook hun partners en hun kinderen thuis kwamen te zitten. Zie dan je werk maar eens te doen. Daarvoor begrip tonen, zorgt ervoor dat mensen bijvoorbeeld ’s avonds wat meer werken. Medewerkers voelen een diepe connectie met ons bedrijf. Dat gaat veel verder dan een financieel contract. Leiders kunnen daarop inspelen. Het is mooi om te zien welke krachten er dan loskomen.’
Gaat er straks na de crisis veel veranderen?
‘Veel tijd om te reflecteren hebben we eerlijk gezegd nog niet gehad. Dat komt hopelijk nog wel. De afgelopen weken draaide het vooral om reageren, nu kunnen we ook langzaam maar zeker weer proactief vooruit gaan kijken en ons bezighouden met de vraag: what’s next? Er zullen zeker zaken blijvend veranderen. De klantencontacten verlopen momenteel best efficiënt, we zullen vermoedelijk veel minder gaan reizen en we hebben ervaren wanneer thuiswerken goed en minder goed werkt. Maar voordat we daar verregaande conclusies aan verbinden, gaan we dat eerst even goed intern onderzoeken en bespreken.’
Professor Katleen De Stobbeleir en Professor Carine Peeters leiden samen het Centre for Excellence in Leading Adaptive Organisations van Vlerick Business School. In deze uitzonderlijke periode gaan de experts van Vlerick Business School namens Management Scope het gesprek aan met bestuurders. De verschillende invalshoeken van waaruit zij deze crisis bezien staan centraal. We bundelen deze artikelen onder de noemer #tacklecorona.