Raad voor de raad: moreel besef meten

Auteur: Arjan Eleveld | 11-10-2017

Raad voor de raad: moreel besef meten

Hoe kom je erachter hoe integer en ethisch bestuurders, commissarissen en managers handelen, zowel in de top als daaronder?


Het is ongetwijfeld één van de lastigste en belangrijkste aandachtspunten voor een bestuurder of commissaris: integriteit. In het vorige nummer van Management Scope mocht ik een debat over dit onderwerp leiden, op de dag dat een kwestie bij Shell escaleerde: het concern had meer dan een miljard dollar had overgemaakt aan een uiterst dubieuze partij in Nigeria, mogelijk met medeweten van bestuurders.
Als ceo, maar ook als raad van commissarissen, maak je je hard voor het voorkomen van onethische praktijken in de onderneming. Frauduleus gedrag kan de onderneming ruïneren, zoals in het geval van Imtech, en de maatschappelijke status van bestuurders en commissarissen verpulveren. Bedrijven en grote instellingen liggen onder het vergrootglas van de publieke opinie. Management Scope introduceerde dit najaar een Corporate Impact Index, die de maatschappelijke impact van bedrijven meet, Fortune lanceerde een Change the World-bedrijvenlijst. Dat is niet zomaar: consumenten willen maatschappelijk verantwoorde producten.
Bedrijven begrijpen en omarmen dit. ‘Don’t be evil’, zoals internetreus Google dat als eerste ooit in zijn code of conduct verwoordde, is voor veel organisaties een uitgangspunt geworden. Sommige maatschappelijk geëngageerde ondernemingen gaan nog een stap verder en omarmen het motto ‘be good’.

Slimmere aanpak
In alle gevallen is ethisch gedrag van het gehele management vanzelfsprekend een absolute voorwaarde om dit invulling te geven. Maar hoe? Hoe kom je erachter hoe het zit met de bestuurders en managers in je eigen onderneming, zowel in de top als daaronder? Valt er iets te zeggen over hun morele ontwikkeling en het risico op onethisch gedrag of fraude? In toenemende mate speelt integriteit een rol in assessments van topmanagement. De grote accountants, een aantal financiële instellingen en ook wel industriële ondernemingen vragen om aanvullend inzicht in de ethiek van kandidaten voor cruciale functies. Het heeft ertoe geleid dat het bespreken van morele dilemma’s steeds vaker een onderdeel wordt van het assessment.
Recent sprak ik hierover met mijn collega Frank van Luijk, die zich al jarenlang bezighoudt met integriteit en onder andere het boek De ontspoorde manager schreef. We waren het erover eens dat het weinig zin heeft vragen te stellen als: ‘houdt u zich altijd aan de business principles van uw onderneming?’ De voorspellende waarde van de uitkomsten op dit soort vragen is zeer waarschijnlijk nul. Maar dat betekent niet dat je niets kan zeggen over de kans op niet-integer gedrag, je moet zo’n assessment alleen wat slimmer aanpakken.

Sterke principes
Integer gedrag stoelt, net als allerlei andere vormen van gedrag, op diverse verschillende persoonskenmerken. Samen geven deze factoren vorm aan iemands gedrag in de praktijk. In een goed assessment worden deze onderliggende factoren systematisch in kaart gebracht. Denk hierbij aan de verschillende aspecten van intelligentie, aan persoonlijkheidsfactoren zoals emotionele evenwichtigheid en aan drijfveren zoals de behoefte om aardig gevonden te worden. Juist deze diepgaande analyse is cruciaal om de risico’s van niet-integer gedrag te kunnen voorspellen. Ten behoeve van het assessment zullen we integriteit dus eerst moeten ontleden.
Allereerst is er de cognitieve kant van moreel besef. Mensen verschillen in de mate waarin zij zien dat er aan een kwestie een morele dimensie zit. Sommigen zien het gewoon niet. Vervolgens speelt empathie een belangrijke rol. Moraliteit en ethiek hebben uiteindelijk altijd te maken met de gevolgen voor anderen. De mate waarin je je in een ander kunt verplaatsen, bepaalt daarmee in sterke mate jouw eigen gedrag. Een derde factor is wat men drangregulatie noemt. Sommige mensen weten dat ze onjuiste dingen doen, maar kunnen hun aandrang niet beheersen. Dit komt nadrukkelijk voor bij grensoverschrijdend seksueel gedrag, maar ook bij vermogensdelicten. Verder zijn mensen in verschillende mate gevoelig voor sociale druk, druk die kan aanzetten tot onethisch handelen. Die gevoeligheid voor druk is eveneens goed te meten.
Jonathan Warner kijkt sinds enige tijd niet alleen meer naar wat mensen beslissen bij complexe morele dilemma’s, maar vooral naar waarom ze dat doen. Die benadering is gebaseerd op het werk van Lawrence Kohlberg, een invloedrijke Amerikaanse psycholoog die zes stadia van morele ontwikkeling onderscheidt. Deze stadia lopen van afwegingen gebaseerd op het voorkomen van straf (‘ik doe iets niet omdat ik betrapt kan worden’) tot aan het omarmen van universele ethische principes, waarbij een eigen analyse van de situatie moet worden gemaakt en waarden ten opzichte van elkaar moeten worden gewogen (‘ik doe iets niet omdat dit, alles afwegende, de juiste koers is’). De achterliggende gedachte bij deze benadering is dat de kans op niet-integer gedrag kleiner is wanneer iemand sterke principes heeft en deze actief meeweegt bij beslissingen over goed en fout.

Geen zekerheden
Wel of niet integer handelen is het gevolg van een groot aantal factoren, niet op de laatste plaats de context (‘de gelegenheid maakt de dief’). Maar we weten ook dat de ene persoon in die bepaalde context zich laat verleiden tot onethisch handelen en de andere persoon niet. Het verschil tussen die ene en die andere persoon is wel degelijk vast te stellen. Let wel: zekerheden zijn er niet en het vereist het een wat indirecte manier van beoordelen.

Tekst door Arjan Eleveld, managing partner van Jonathan Warner. Jonathan Warner is een bureau voor leiderschapsadvies voor directies, raden van bestuur en toezichthouders. Eleveld schrijft en interviewt voor Management Scope over boardroom dynamics. Zijn bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel. Gepubliceerd in Management Scope 08 2017.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 1 Waardering

Arjan Eleveld

- Internationaal President Global Alliance for Performance Improvement (GAPI)
- Managing partner Jonathan Warner

Opinie artikelen van Arjan Eleveld

Meer opinie