Fundamentele vragen over toekomstbestendig ondernemen

Het juiste kompas
Loskomen van de waan van de dag is juist in deze tijd belangrijk. Veel sterker dan in de afgelopen decennia gaat het in het bedrijfsleven niet alleen over wat technisch kan of juridisch mag, maar om wat organisaties ‘horen te doen’. Keuzes die bestuurders nu maken, kunnen hen bovendien over vijf of tien jaar in de staart bijten. Niet alleen de omgeving waarin bedrijven opereren verandert snel en voortdurend, dat lijkt ook te gelden voor de maatschappelijke opinie over hoe bedrijven in die veranderende omstandigheden dienen te acteren. Om te voorkomen dat ze straks worden aangesproken op het vooruitschuiven van noodzakelijke besluiten of op ‘foute’ besluiten die vijf of tien jaar geleden werden genomen, moeten ze zich nu al een beeld vormen van waar de wereld naartoe beweegt en een visie hebben op hoe ze daarin opereren.
Voor deze serie zoomen we in op vier thema’s die nu al strategische prioriteit hebben en waarmee de ‘onderneming van de toekomst’ ook te maken krijgt: de positie van de werknemer, de rol van de aandeelhouder, dilemma’s rondom ESG-doelen en de rol en verantwoordelijkheid in de waardeketen. Het vergt een goed kompas om er op al die aspecten over vijf tot tien jaar nog goed op te staan. Een bijzondere uitdaging voor bestuurders, waarover wij graag met hen in gesprek gaan.

Thema 1: de positie van de werknemer
Je moet het verleden kennen om het heden te begrijpen. Wij rekken deze uitspraak van wijlen de Amerikaanse astronoom Carl Sagan graag wat op en stellen dat je het heden moet kennen om de toekomst te begrijpen. In dit introducerend essay willen we daarom de thema’s die in deze serie aan bod komen in een kort (deels historisch) perspectief plaatsen, te beginnen met de positie van de werknemer. De manier waarop ‘werknemerschap’ en ‘werkgeverschap’ worden ingevuld, is aan grote veranderingen onderhevig. Waar het in het verleden – zeker in bepaalde sectoren – geenszins uitzonderlijk was om een heel leven voor dezelfde ‘baas’ te werken, is dat nu een zeldzaamheid. De relatie tussen werknemer en werkgever lijkt vandaag de dag meer op een vorm van partnerschap. ‘Loon naar werken’ staat daarbij voor werknemers lang niet altijd meer voorop. Zij verwachten dat werkgevers ook oog hebben voor hun gezondheid, werk-privébalans en persoonlijke ontwikkeling. Dat is mooi en verrijkend, maar tegen de achtergrond van een gecompliceerde arbeidsmarkt (vergrijzing, internationalisering, hybride werken, krapte…) stelt dit de werkgever voor uitdagende dilemma’s. Hoe bijvoorbeeld om te gaan met de (soms direct tegengestelde) belangen van flexibele krachten en zzp’ers enerzijds en werknemers met een vast contract anderzijds? Hoe kom je tegemoet aan de wens van werknemers om zich persoonlijk te blijven ontwikkelen, in de wetenschap dat mensen minder lang op één plek blijven werken? Het antwoord op die vragen is bovendien deels afhankelijk van de samenstelling van het personeelsbestand (witte en/of blauwe boorden, diversiteit in gender, culturele achtergrond, leeftijd…).
Wij hopen in deze serie te ontdekken welke keuzes bestuurders nu al maken om er zeker van te zijn dat hun ondernemingen ook op termijn nog aantrekkelijk zijn voor de juiste werknemers. En hoe verzekeren ze zich ervan dat de kwaliteiten en vaardigheden van werknemers aansluiten bij de onderneming van de toekomst?

Thema 2: de rol van de aandeelhouder
De pendule van macht tussen bestuurders en aandeelhouders slingert historisch gezien heen en weer. Enkele voorbeelden: door de invoering van de structuurvennootschap rond 1970 verschoof de controlerende macht van aandeelhouders naar de raad van commissarissen, als een reactie op het feit dat de wetgever onder (groot)aandeelhouders een afnemende betrokkenheid bij bedrijven bespeurde. De dreigende vijandige overname van AkzoNobel door de Amerikaanse concurrent PPG Industries in 2017 leidde tot een confrontatie tussen bestuurders (die zelfstandig wilden blijven) en activistische aandeelhouders (die aandrongen op verkoop). Daarbij trok het bestuur – gesteund door publieke verontwaardiging over de geplande overname van dit ‘nationale erfgoed’ – aan het langste eind. En de herziene Europese Aandeelhoudersrechtenrichtlijn, die in 2019 in werking trad, zorgde ervoor dat het bezoldigingsbeleid en -verslag voor stemming moeten worden voorgelegd op de jaarlijkse algemene aandeelhoudersvergadering: een verschuiving ten gunste van aandeelhouders dus. De (figuurlijke) identiteit van de aandeelhouder is eveneens aan verandering onderhevig. Naast familiebedrijven, met van oudsher meer focus op de lange termijn, zijn private equity-investeerders met een doorgaans relatief korte investeringstermijn een belangrijke partij geworden. In beursondernemingen heeft de klassieke kapitaalverschaffer-aandeelhouder plaatsgemaakt voor beleggers die een klein beetje eigendom kopen en dat op termijn met winst weer hopen te verkopen. Bedrijven worden bovendien steeds vaker geconfronteerd met activistische beleggers die aandelen kopen om zich actief te kunnen bemoeien met de strategie van een bedrijf. Niet omdat ze uit zijn op kortetermijnwinsten, maar om een bedrijf te dwingen tot een koerswijziging, bijvoorbeeld ten aanzien van vergroening (zoals Follow This bij Shell). Aandeelhoudersactivisme gaat in zekere zin terug tot de oorsprong van het aandeelhouderschap: het verstrekken van risicodragend kapitaal om invloed te kunnen uitoefenen op het beleid. Tegelijk voelt het vandaag de dag heel anders en verstoort het regelmatig de vertrouwensrelatie die bestuurders met aandeelhouders zouden moeten hebben, eerder dan dat het die versterkt. Wij willen onderzoeken wat de onderneming in de toekomst voor haar aandeelhouders moet, wil en kan zijn en andersom van haar aandeelhouders verwacht.

Thema 3: dilemma’s rondom ESG-doelen
ESG en maatschappelijk verantwoord ondernemen zijn onmiskenbaar een onlosmakelijk onderdeel geworden van ondernemerschap. Van ondernemingen wordt gevraagd een duidelijk standpunt in te nemen ten aanzien van sociaal- maatschappelijke onderwerpen en de impact van hun activiteiten op de wereld om hen heen, en daar ook beleid op te voeren. Wat hen daarbij drijft kan variëren: van dwingende wet- en regelgeving tot intrinsieke motivatie of simpelweg commerciële argumenten. Klanten, medewerkers, en ook financiers vragen in toenemende mate om het afleggen van verantwoording op het gebied van onder meer bedrijfspropositie, milieu, mensenrechten, diversiteit en inclusiviteit. Deze vraagstukken komen de boardroom niet alleen meer binnen via een (mogelijke) wens van de klant, medewerker, bank of investeerder. Ook wet- en beleidsmakers kijken in dit verband in toenemende mate naar (de rol van) ondernemingen. Denk bijvoorbeeld aan de Corporate Sustainability Due Diligence-richtlijn. Daarnaast speelt de druk van acties van belangengroeperingen en de daaraan gekoppelde angst voor rechtszaken een rol, zeker internationaal gezien. Denk bijvoorbeeld aan de diverse rechtszaken tegen (bestuurders van) Shell.
Wij willen in deze serie met name de catch-22 rond de juridisering adresseren. Dat risico speelt namelijk niet alleen voor organisaties waar ESG onvoldoende of onvoldoende zichtbaar tot de doelstellingen behoort. Ook organisaties die stevige statements over duurzaamheid maken, gekoppeld aan ambitieuze doelen, kunnen een rechtszaak aan hun broek krijgen als ze die ambities door wat voor omstandigheden dan ook vervolgens (nog) niet waarmaken. In die zin kan juridisering een averechts effect hebben en ertoe leiden dat er voor de zekerheid minder ambitieuze doelen worden gesteld – waar de onderneming dan weer voor wordt bekritiseerd: damned if you do and damned if you don’t. Hoe gaan bestuurders met deze realiteit om? Welk prijskaartje hangt aan deze juridisering en hoe kan de onderneming van de toekomst hiermee omgaan?

Thema 4: verantwoordelijkheid in de value chain
Grote kans dat onze (groot)vaders met een of twee elektrische scheerapparaten hun hele leven uitkwamen, terwijl wij switchen van elektrisch scheren naar nat scheren en per post nieuwe mesjes bezorgd krijgen, rechtstreeks van de producent. Het is een tekenend voorbeeld van de – veranderde – waardepropositie die bedrijven hun klanten vandaag de dag (willen) aanbieden. Het gaat niet meer alleen om de verkoop van een product, maar ook om het gebruik en om de beleving eromheen: de customer journey. Tegelijk neemt de verantwoordelijkheid van producenten en verkopers gedurende en na de levenscyclus van producten toe. Denk aan scope 3-uitstoot en aan right to repair.
Wij willen weten hoe de onderneming van de toekomst haar rol en verplichting ziet in de waardeketen. Daarbij willen we ons vooral concentreren op de relatie producent-consument. Omarmen ondernemers de trends naar ketenverantwoordelijkheid of vinden ze dat een onderneming primair aan de vraag van consumenten moet voldoen? En hoever gaat hun inspanning of zou die moeten gaan om consumenten in de goede richting te duwen – zelfs als dit niet per se in hun eigen belang is? Met andere woorden: wat wil, kan en moet de onderneming van de toekomst zijn voor haar eindgebruikers?

Fundamentele vragen over de onderneming van de toekomst
Met de discussie over deze vier thema’s hopen we uiteindelijk een inspirerend beeld te schetsen van de ‘onderneming van de toekomst’. Meer fundamenteel vragen we ons af wat ondernemen en ondernemerschap in de toekomst eigenlijk betekenen. Bestaat de klassieke onderneming met vooral winstoogmerk nog? Is een bedrijf straks vooral een service hub met een los-vaste relatie met werknemers, leveranciers en klanten? Is het wellicht een maatschappelijk instituut met een brede verantwoordelijkheid voor mens en maatschappij en/ of met een rol in de regio waarin het is gevestigd of het land waar de grondstoffen vandaan komen? En als ondernemen in de toekomst zoveel meer behelst dan alleen het maximeren van winst, wie wil er dan nog (of juist) bestuurder zijn? En welke kwaliteiten hebben die leiders nodig?
De onderneming van de toekomst wordt nu gevormd. Daarom zullen we vooral in debat gaan met ondernemers en bestuurders uit verschillende sectoren en organisaties die nu én op de middellange termijn in de stuurhut van ondernemingen staan. Daarnaast komen vertegenwoordigers van het maatschappelijk middenveld en ‘dwarsdenkers’ aan het woord. We vragen ons af of hun visies sterk afwijken of dat er juist consensus is over de richting, zodat het vooral kan gaan over hoe we op een positieve manier kunnen bereiken wat er moet gebeuren.
Ondernemen is een balanceeract en rondom het koord staan allerlei mensen die een duwtje in de ene of andere richting willen geven. Wij hopen dat deze serie bijdraagt aan het vinden van het juiste pad en constructieve handvatten aanreikt voor toekomstbestendig ondernemen.

Essay door Hilde van der Baan en Gijs Linse, partners bij Allen & Overy Amsterdam. Gepubliceerd in Management Scope 04 2023.