Ook leiders moeten leren transformeren

Een overlevingsstrategie
‘Iedereen heeft zijn eigen marshmallow’, stelt Sitskoorn, ‘ook leiders’. Gaan ze voor de korte termijn, winstmaximalisatie en aandeelhouderswaarde? Of sturen ze op langetermijnwaardecreatie voor alle stakeholders? Het is verleidelijk om die businessmarshmallow meteen op te eten. Dat is immers goed voor balans, beurskoers en bonus. Maar het weerstaan van die verleiding wordt beloond met een duurzamer resultaat. Het – in evolutionair opzicht – oudere deel van ons brein is echter vaak geneigd direct toe te geven aan de verleidingen die op ons pad komen, aldus Sitskoorn. ‘Dat was in de oertijd immers de beste overlevingsstrategie: meteen handelen als er voedsel of een mogelijke partner binnen handbereik kwam.’ Wachten tot zich iets beters aandiende, was geen optie.

Leiden of geleid worden
We leven echter niet meer in de oertijd. We leven in de 21e eeuw en ook nog eens in wat Sitskoorn de ‘VUCA- wereld’ noemt: Volatile, Uncertain, Complex, Ambigious. ‘We worden geconfronteerd met snelle ontwikkelingen in een steeds veranderend krachtenveld en een grote hoeveelheid prikkels’, licht ze toe. ‘Per dag krijgen we tegenwoordig honderden informatiestromen te verwerken. De vaardigheden van uitsluitend ons oude brein volstaan niet meer om succesvol te overleven in deze wereld, niet als mens en niet als leider van een bedrijf.’ We moeten onze aandacht en driften dus leren reguleren, anders worden we een speelbal van de krachten en prikkels in onze omgeving en wordt leiderschap gereduceerd tot geleid wórden.  

Dynamische hersenen 
Daarvoor moeten we volgens Sitskoorn een beroep doen op het evolutionair jongere deel van ons brein: de prefrontale hersenschors of cortex. Dit deel is gerelateerd aan de executieve vaardigheden die we al zagen bij de marshmallowtest, maar ook aan competenties als innovatie, creativiteit, het vertalen van feedback in verbetering en het hanteren van normen en waarden. Het wordt ook wel het ceo-brein genoemd, omdat de netwerken van dit deel van de hersenen wijsheid, bewust handelen en sturing mogelijk maken. Dat vermogen moeten we echter wel ontsluiten en verder ontwikkelen. ‘Ons brein is geen statische massa grijze cellen, maar een dynamisch orgaan’, legt Sitskoorn uit. ‘Hersenen kenmerken zich door neuroplasticiteit: we kunnen ze zowel negatief als positief beïnvloeden door ons gedrag. Wie constant op zijn mobieltje kijkt en geen weerstand kan bieden aan het dagelijkse informatiebombardement, krijgt vanzelf een korte aandachtspanne, ook in situaties waar juist concentratie vereist is. Multitaskers worden suckers for irrelevancy, zoals Stanford-professor Clifford Nass ook wel zegt. Ze worden door alles afgeleid. Het goede nieuws is echter dat we ons brein ook in positieve zin kunnen beïnvloeden. De grijze massa is tot op zekere hoogte ‘vormbaar’, in de richting die je voor ogen hebt.’  

Leren delegeren
Dat geeft leiders de kans om niet alleen zichzelf te transformeren (want ook een ceo heeft niet automatisch een ceo-brein), maar ook de medewerkers en organisaties die ze aansturen. De VUCA-wereld vraagt om organisaties die zich voortdurend weten aan te passen aan de (zinvol) veranderende omgeving. Zelfsturing en flexibiliteit zijn daarvoor cruciaal. ‘Als je wilt dat medewerkers meer verantwoordelijkheid nemen en flexibeler opereren, moet je ze blootstellen aan situaties waarin dat gedrag van hen wordt gevraagd’, stelt Sitskoorn. ‘Je moet hun omgeving verrijken om nieuwe dingen te doen en te leren. Dat activeert hun ceo-brein en helpt bij het ontwikkelen van de vaardigheden die ze nodig hebben om zelfsturende en flexibele medewerkers te worden. Leiders moeten zichzelf daarvoor ook transformeren: hij of zij moet leren macht af te staan en te delegeren.’ 

Pijnprikkels 
Dat is makkelijker gezegd dan gedaan: het is moeilijk om onszelf en anderen te transformeren, omdat krachten in oudere delen van onze hersenen ons daarbij soms in de weg zitten, volgens Sitskoorn. Daarin spelen de pijn- en genotsnetwerken een belangrijke rol. Prikkeling daarvan beïnvloedt ons gedrag en daarmee het succes van de transformatie. Afstand doen van macht bijvoorbeeld, is voor de (traditionele) leider een pijnprikkel. De waardering en het vertrouwen die hij of zij daarmee geeft aan zelfsturende medewerkers is voor hen juist een genotsprikkel. Het verlaten van hun comfortzone om de stap te zetten naar zelf verantwoordelijkheid nemen, fungeert echter weer als pijnprikkel. ‘We laten ons dus vaak leiden door angst voor pijn en onze hang naar genot, in plaats van door datgene wat op de langere termijn goed is voor onszelf of de organisatie’, aldus Sitskoorn. Bij een pijnprikkel zetten we de hakken in het zand, een genotsprikkel doet ons volharden in het gedrag dat ons een goed gevoel geeft, of kan ons juist overhalen om ander gedrag te gaan vertonen.  

Veranderen kost energie 
Succesvol transformeren betekent dus dat we ons bewust moeten zijn van de evolutionair oude en nieuwere krachten in ons brein, slim moeten inspelen op de pijn- en genotsprikkels en ons ceo-brein moeten ontwikkelen. Daarbij moeten we ook rekening houden met de energiehuishouding van onze hersenen. ‘Ons brein is erg gericht op efficiency’, legt Sitskoorn uit. ‘Veranderen kost energie: we moeten immers afscheid nemen van het ene automatisme om een ander automatisme te ontwikkelen. De meeste mensen zullen dus alleen veranderen, als het echt niet anders kan, óf als het voordeel van die verandering zo duidelijk is, dat het al die energie waard is.’ Vaak weten leiders het waarom van een transformatie echter niet goed over het voetlicht te brengen. Medewerkers zijn dan niet bereid om in beweging te komen. De inspanning lijkt immers niet op te wegen tegen de opbrengst. Dit leidt tot weerstand: in plaats van mee te werken gaat er energie zitten in stil of openlijk verzet tegen de niet begrepen en dus niet gewenste verandering.  

De wijsheid van Pokémon
Soms weten we zelf wel dat we moeten veranderen, maar leggen we het stemmetje in onszelf het zwijgen op met moral licensing: het verzinnen van een perfecte reden om ons gedrag te rechtvaardigen. Sitskoorn geeft een aantal maar al te herkenbare voorbeelden: ‘Ik heb vandaag zo hard gewerkt, ik hoef niet naar de sportschool.’ Of: ‘Ik mag die woekerpolis best verkopen, klanten hebben een eigen verantwoordelijkheid.’ Of een variant daarop: ‘Als wij dat product niet op de markt brengen, doet een ander het wel.’ Ook dit zijn weer reacties op oude krachten van ons brein. Het ontwikkelen van ons evolutionair jongere ceo-brein, de prefrontale cortex, leidt daarentegen tot ‘wijsheid’. Dat lijkt misschien een enigszins hoogdravend begrip, maar het is juist uiterst simpel, stelt Sitskoorn, verwijzend naar onderzoek van talloze bronnen, van de Bijbel tot de Koran, van Donald Duck tot Pokémon: ‘Wijsheid is domweg het juiste zeggen en doen op het juiste moment. De vaardigheden die daaraan gerelateerd zijn, zijn gekoppeld aan de prefrontale hersenschors. We weten wel dat we onszelf en anderen voor de gek houden met moral licensing, maar we doen het vaak toch. Met het doorbreken van een dergelijk automatisme, bevorder je wijsheid.’  

Succesvol transformeren 
Succesvol transformeren is dus wijs transformeren. Weten hoe de oudere en nieuwe krachten in onze hersenen werken en daar gericht op inspelen: niet de pijnprikkels activeren, maar juist gebruikmaken van de genotsprikkels, rekening houden met de efficiency-operatie in onze bovenkamer en het verdedigingsmechanisme van moral licensing doorbreken. ‘Bied mensen een aansprekend doel dat hun genotsprikkel activeert’, luidt het advies van Sitskoorn. ‘Zeg bij de transformatie naar een papierloos kantoor bijvoorbeeld niet dat medewerkers voortaan niet meer mogen printen, maar benoem het echte doel: dat de organisatie zich gaat inzetten voor het milieu en wat dat de medewerker oplevert.’ Voer daarbij een tweestromenbeleid, adviseert ze verder: ontketen een revolutie én bied ruimte voor evolutie. We komen vaak immers alleen uit onze comfortzone, als we daarbij worden geholpen door de kracht van onvermijdelijkheid. ‘Halfzachte transformatie biedt mensen een ontsnappingsmogelijkheid die onze efficiënte hersenen maar al te graag zullen aangrijpen om alles lekker bij het oude te houden. Gewoon weghalen dus die prullenbak of printer, na Verhet duidelijk maken van het doel. Wie echt wil transformeren, moet de verandering ook echt dóórvoeren, maar daarbij wel goed uitleggen waarom. Aan de andere kant hebben mensen ook tijd nodig om echt te veranderen. Het opbouwen van een gewoonte kost tijd, het kost ook tijd om die gewoonte weer te doorbreken.’ Succesvol transformeren is dus een combinatie van revolutie en evolutie. 

Verschillende reacties 
De reacties op die veranderaanpak zullen verschillen, aldus Sitskoorn. Laagopgeleide medewerkers concentreren zich vaak op het veranderingsproces zelf en de oneerlijkheid ervan, hoogopgeleiden richten zich op het doel van de verandering. Als dat gerechtvaardigd is, dan is er ook acceptatie voor het proces: ‘Als er koppen moeten rollen, dan moet dat maar.’ Hoogopgeleiden zien verandering ook vaak als een kans, terwijl laagopgeleiden de onzekerheid die daarmee gepaard gaat, eerder zien als een bedreiging. Sitskoorn: ‘Als je als leider een aantrekkelijk vergezicht schetst en dat weet te vertalen in individuele opbrengsten, liefst ook op de kortere termijn, zullen mensen eerder bereid zijn je te volgen.’

Langetermijnpijn 
Wat betekent dit alles voor de leider in tijden van disruptieve innovatie? Hij of zij moet de organisatie helpen de ontwikkelingen te zien als een kans, in plaats van een bedreiging. Niet de pijn-, maar de genotsprikkels activeren. En ruimte creëren tussen stimulus en respons: bijvoorbeeld niet meteen een ontslagronde afkondigen om de organisatie te flexibiliseren, maar investeren in de flexibele inzetbaarheid van mensen. Het loont volgens Sitskoorn ook om fysieke fitheid te stimuleren: managers en medewerkers die goed slapen en sporten, zijn ook mentaal wakkerder en fitter. ‘Slapen en sporten is goed voor de prefrontale hersenschors, zo is aangetoond. Veel mensen zitten de hele dag achter hun bureau: ga tussendoor eens in het bos lopen!’ Durf als leider ook de controle uit handen te geven en organiseer tegenspraak, bepleit ze. ‘Macht maakt de prefrontale cortex asocialer: jij bent de baas, dus je denkt andere mensen niet nodig te hebben. Maar als je alles naar jezelf toetrekt, stort de organisatie waaraan je leiding geeft, uiteindelijk in.’ ‘KorteTermijnFijn’ is dan ‘LangeTermijnPijn’, in Sitskoorn-speak.  

Dienend leiderschap
Homo sapiens staat overigens alweer voor een nieuwe sprong in de ontwikkeling, volgens Sitskoorn. Een evolutie naar homo sapiens verus: van de wetende mens naar de wijze mens. ‘De waarachtig leider neemt niet zichzelf, maar anderen als uitgangspunt. Het is een dienend leider, met een goede balans tussen korte termijn en lange termijn, tussen sturen en loslaten, tussen mensen vrijlaten, maar ze ook houvast bieden. Leiders hebben een meervoudige verantwoordelijkheid: zichzelf transformeren, maar ook hun medewerkers ondersteunen bij de ontwikkeling van hun ceo-brein en hun transformatie naar de vaardigheden en eigenschappen die daarbij horen. Een goede leider fungeert als de prefrontale cortex van de organisatie.’  

Margriet Sitskoorn studeerde psychologie aan de Universiteit van Tilburg en promoveerde aan de Radboud Universiteit Nijmegen op onderzoek naar de interactie tussen baby’s en objecten. Als hoogleraar klinische neuropsychologie aan de Universiteit van Tilburg doet ze onderzoek naar de relatie tussen hersenen en gedrag. In 2008 schreef ze de bestseller Het maakbare brein. Sitskoorn is een bekend gezicht op tv en wordt veel gevraagd als spreker over neuropsychologie, prestatieverbetering en de invloed van gedrag en omgeving op de hersenen.  

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 03 2017