De maatschappelijke impact van nevenfuncties
Effectief altruïsme
Bestuurders en toezichthouders hebben een bijzondere en invloedrijke positie. Eén van de aspecten waar in de index naar wordt gekeken, is in hoeverre deze positie wordt gebruikt om positieve maatschappelijke impact te realiseren. Niet alleen binnen het bedrijf, maar ook daarbuiten. Een manier om daar invulling aan te geven is kennis, expertise en talenten benutten om maatschappelijke organisaties te versterken.
Er zijn vrijwel geen bestuurders en toezichthouders meer te vinden zonder nevenfuncties. Het aantal nevenfuncties varieert gemiddeld tussen de nul en vijf functies per persoon. De duizend bestuurders (leden rvb en rvc) van de honderd grootste bedrijven van Nederland vervullen gezamenlijk 4.200 nevenfuncties. Bij 24 procent van deze functies gaat het om een positie in de culturele sector. Ook posities binnen fondsenwervende non-profit organisaties zijn goed voor 24 procent van het totaal aantal nevenfuncties. De overige posities zijn verdeeld over posities bij werkgevers-, branche- en koepelorganisaties zoals bijvoorbeeld VNO-NCW (zeventien procent), onderwijsinstellingen (twaalf procent) en gezondheidsorganisaties (elf procent). Er wordt kostbare tijd aan gespendeerd, en soms ook geld. Toch wordt er meestal weinig nagedacht over de effectiviteit van deze tijdsbesteding.
En dat terwijl vrijwel alle (tijds)investeringen binnen bedrijven worden beoordeeld op kosten en baten. Dat heeft een reden: vooraf bepalen van de kosten en baten levert over het algemeen een betere investering op en voorkomt verspilling van tijd en onnodige kosten. Kijken we naar de tijdsinvestering door bestuurders en toezichthouders voor het maatschappelijke goed, dan blijft een serieuze afweging vaak achterwege. Keuzes worden gemaakt op basis van een goed gevoel: ‘Hoe leuk en goed zou het niet zijn om in het bestuur van een museum of een natuurorganisatie te zitten?’ Het besteden van je tijd aan een externe bestuursfunctie, rvt of rva bij een maatschappelijke organisatie voelt per definitie als nuttige tijdsbesteding. Maar weten we ook wat het uiteindelijke effect is van deze tijdsbesteding?
Het feelgood-denken staat in sterk contrast met zakelijke keuzes die dagelijks worden gemaakt. Dat is jammer, want zo wordt kostbare tijd van bestuurders en toezichthouders verspild aan posities die andere personen net zo goed zouden kunnen vervullen. Wanneer het impact-gedachtengoed – strategisch en rationeel sturen op daadwerkelijke effectiviteit voor de maatschappij – ook voor deze activiteiten zou worden gebruikt, bereiken we meer. De wereldberoemde filosoof Peter Singer pleit al jaren voor effectief altruïsme.
Als alle bestuurders en toezichthouders nu eens starten met de vraag wat de belangrijkste onderwerpen zijn om mee aan de slag te gaan (prioritering). Dit zou niet alleen bepaald moeten worden op basis van een goed gevoel en passie, maar op basis van de noodzaak voor de maatschappij. Als de belangrijkste onderwerpen bepaald zijn, kan er worden gezocht naar posities om hier een bijdrage aan te leveren (verschillende alternatieven). Deze posities kunnen vervolgens afgewogen worden op de potentiële effectiviteit op basis van de kosten (inzet van tijd) en de verwachte baten (maatschappelijke impact). Tenslotte kan worden nagedacht over het verschil dat de toezichthouder of bestuurder maakt ten opzichte van een ander willekeurig persoon die de positie zou vervullen (additionaliteit).
Er is veel impact te behalen. Nevenfuncties kunnen zoveel meer zijn dan een aangename hobby. Laten we open en kritisch blijven kijken naar de keuzes die we maken rondom de inzet van onze tijd en talenten, om ook op die manier een positieve maatschappelijke impact te realiseren.