Niet innoveren levert meer op - totdat het te laat is

Niet innoveren levert meer op - totdat het te laat is

Auteur: Annemieke Roobeek | Beeld: Mark van den Brink | 28-10-2020

Visionaire ondernemers hebben een uitstekend gevoel voor wat er komen gaat. Zij zien mogelijkheden, nemen risico’s en gaan er vol op in. Op big tech-bedrijven valt wat af te dingen – bijvoorbeeld dat ze erg veel macht hebben – maar het valt moeilijk te ontkennen dat de basis van deze succesvolle bedrijven gelegd is door visionaire ondernemers zoals Bill Gates, Steve Jobs, Jeff Bezos, Elon Musk en Jack Ma. De meerderheid van de leiders praat wel over aanpassen en veranderen, maar schuift bijbehorende handelingen vooral voor zich uit. Alles om maar geen actie te hoeven ondernemen. 

Ontkenning van wat er aan innovaties in aantocht is, is gemakkelijker dan je eraan overgeven en er met strategisch vernieuwingselan in te gaan. Wachten en niets doen levert bedrijven in eerste instantie bovendien ook vaak meer op. Denk aan de grote energieconcerns die al decennia weten dat fossiele brandstoffen niet alleen eindig, maar vooral vervuilend zijn en de uitstoot een gevaar voor de natuur en de gezondheid. Doorgaan met het bestaande businessmodel en nog meer van hetzelfde produceren, is een veelbeproefde strategie. R&D voor innovatie is dan een dun stroompje dat uitvergroot wordt in het jaarverslag, maar dat feitelijk verwaarloosbaar is. 


Hetzelfde patroon hebben we gezien bij de telecombedrijven, zoals KPN, die deze eeuw nog volop koperleidingen in de grond legden, terwijl al sinds eind jaren ’90 van de vorige eeuw bekend was dat glasvezel een veel betere oplossing is voor breedband. Denk ook aan de grote automobielbedrijven die sjoemelsoftware installeerden en eigenlijk pas wakker geschud werden door de massale verkoop van volledig elektrische auto’s van Tesla. Ondanks corona is Tesla een van de weinige automobielbedrijven die winst maken. De miljarden die door de Duitse automobielindustrie weggegooid zijn door kortzichtig kortetermijnwinstbejag, hadden beter vanaf het begin van deze eeuw strategisch ingezet kunnen worden op de transformatie naar elektrisch, waterstof of anderszins duurzame mobiliteit.

Surfen op de veranderingsgolf is strategisch het beste wat bedrijven kunnen doen, want ze leren meer van het innoveren en veranderen dan van de kop in het zand steken en doen alsof. Vaak is een bedrijf reddeloos verloren als het pas begint wanneer de krachtige golf zich al razend ontrolt.
Menig onderneming – en met hen een reeks van toeleveranciers, dealers en ketenpartijen – zal een transformatie daarom ook niet zonder kleerscheuren doorstaan, áls ze nog kunnen overleven. Tijdens de coronacrisis kwam duidelijk naar voren dat kortetermijnbeleid en het gebrek aan innovatieve visies ondernemingen hard gaan raken. Maar de crisis levert ook nieuwe vergezichten op voor ondernemers die wél tijdig de veranderingen onderkenden. Zij zien dat het om systeemveranderingen gaat en springen daarop in.

Omdat de veranderingen zo omvangrijk zijn, zal de coronacrisis niet meteen een reset zijn en zeker geen nieuw normaal inluiden. Wel kan deze situatie bijdragen aan het inzicht dat continuïteit van ondernemingen gebaat is bij een langetermijnstrategie, grootschalige investeringen in innovaties gekoppeld aan tijdige aanpassingen op het vlak van skills en samenwerking in netwerken en ecosystemen.

Column door Annemieke Roobeek, hoogleraar strategie en transformatiemanagement aan Nyenrode Business Universiteit, ceo van MeetingMoreMinds en commissaris bij diverse ondernemingen.

Annemieke  Roobeek

Tekst door: Annemieke Roobeek

  • > Commissaris Eneco
  • > CEO en founder GrwNxt
  • > Voorzitter bestuur Social Finance NL
  • > Commissaris Howaldt & Co, Duitsland
  • > Co-owner en co-director XL Labs B.V.
  • > Voorzitter INSID
  • > Directeur / Eigenaar MeetingMoreMinds
  • > Professor Strategy and Transformation Management Nyenrode Business Universiteit
  • > Directeur / Eigenaar Open Dialogue

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Artikelen van Annemieke Roobeek

scopist_posts/originals/Column-Roobeek04v.jpg

Europa moet nu opbouwen en vooruitkijken

Met doemdenken en bij de pakken neerzitten komen we niet uit de huidige crisis. De veerkracht die nodig is om er weer bovenop te komen na de shock van de coronapandemie, is gediend met doordacht beleid en strategie. Nu de dramatische  neergang van de economie zichtbaar en voelbaar is geworden, is het niet de vraag hoeveel meer krimp een land kan hebben, maar hoe we de economische motoren weer duurzaam laten draaien.

lees artikel
scopist_posts/originals/Column-Roobeek01v.jpg

Laten we kritieke infrastructuur koesteren

Onze diepgewortelde Nederlandse cultuur van samenwerken is gestoeld op de strijd tegen het water. In de loop der eeuwen ontstond zo een kritieke infrastructuur. Eerst ging het om dijken en vaarwegen, later werd die kritieke infrastructuur enorm uitgebreid met het wegennet, energiecentrales en elektriciteitsnetwerken, ziekenhuizen en datacenters. 

lees artikel
scopist_posts/originals/Column-Roobeek072019v.jpg

Anders kijken tegen pensioenen: inleg met een goed gevoel

Nederlanders staan bekend om hoe gul ze geven aan goede doelen. Geven geeft een goed gevoel. De inzamelingsacties door Mies Bouwman in de vorige eeuw tot de dj’s in het Glazen Huis zijn typisch Nederlands en hebben een grote gemene deler: wat je niet in je eentje kan, lukt met elkaar wel. Daarom doen veel mensen van allerlei afkomst eraan mee, want je weet dat je iets bereikt dat groter is dan jezelf. Daar wil je bij horen. Nederlandse burgers en bedrijven tasten in de buidel en doen doorgaans gul mee.

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

scopist_posts/originals/Effectieve-directievoering10v.jpg

Effectieve directievoering? Er is nog veel winst te halen

Directieleden geven matige scores aan de slagvaardigheid van hun eigen teams. Die zouden veel efficiënter kunnen werken met behulp van slimme hulpmiddelen en technologie. Daarnaast doen directies er goed aan hun topprioriteiten helder te stellen en te kijken naar de langere termijn, blijkt uit de Board Room Barometer 2020 van Diligent.

lees artikel
scopist_posts/originals/Asociale-leiders10v.jpg

Een verantwoord leider is een asociaal leider

We hebben asociale leiders nodig in Nederland: ceo’s die zich durven te onttrekken aan de eisen van hun omgeving en die hun eigen verantwoordelijkheidsgevoel volgen. Dat vraagt om moed, verwondering en verbeeldingskracht, stelt hoogleraar corporate governance Leen Paape.

lees artikel
scopist_posts/originals/cfo-pole-position10v.jpg

Beter beslissen op basis van data? Laat dat aan de cfo over

Het is tijd dat we data echt gaan gebruiken om tot betere beslissingen te komen, op alle niveaus en op alle onderwerpen. De cfo speelt daarin een centrale rol, betogen Mohamed Bouker, Frank Geelen en Nart Wielaard in hun boek The CFO in Pole Position.

lees artikel
facebook