De toekomst van de werkplek

De toekomst van de werkplek

Auteur: Harold Coenders | Beeld: Lien Geeroms | 10-03-2021

Harold Coenders van Colliers Nederland sprak de afgelopen maanden met topbestuurders van Nederlandse bedrijven en organisaties. Wat veranderde COVID-19 op de werkvloer? Volgens Coenders is er tijdens de crisis veel ten goede gekeerd.

‘De hele beleving van werk is veranderd’, zegt Nathalie van Berkel, lid van de raad van bestuur van uitkeringsorganisatie UWV, als ze de grootste verandering beschrijft voor haar organisatie na een jaar corona. ‘Iedereen was gewend om vijf dagen per week op kantoor te zitten’, vervolgt ze. Maar nu zitten medewerkers veel thuis en delen ze zelf hun dag in. En dat heeft grote gevolgen. Van Berkel: ‘Het gaat nu echt om de resultaten die medewerkers leveren, in plaats van aanwezigheid op kantoor.’
In die conclusie kunnen alle topbestuurders die ik sprak over het thema ‘werk in tijd van corona’ zich vinden. Een jaar COVID-19 in Nederland heeft niet alleen invloed gehad op thuis- en kantoorwerk, het heeft ook de arbeidsrelaties op zijn kop gezet. Dat was geen keuze uit luxe of vrijwilligheid, maar noodzaak als gevolg van een levensbedreigende pandemie. Na een jaar kunnen we concluderen dat we bedrijfseconomisch weliswaar nog altijd in woelige tijden verkeren, maar dat veel zaken voor werkend Nederland ten goede zijn gekeerd. Zoals Gerard Penning, chro van bankier ABN AMRO, zegt: ‘Er werd altijd veel gepraat over change en uit je comfortzone komen. Nu zijn we ertoe gedwongen dat ook echt te doen. We staan daardoor meer open voor nieuwe dingen.’


Trust based-kernwaarden
Een opvallend thema dat uit de gesprekken naar voren kwam, is dat er ondanks de fysieke afstand tussen medewerker en organisatie meer aandacht is voor ‘de menselijke maat’. We hebben ondanks – of mogelijk dankzij – de crisis meer oog voor elkaar. Jeroen Overgoor, director communication, HR & facilities bij energieconcern Eneco: ‘Een van de positieve gevolgen van deze periode is dat leidinggevenden meer persoonlijke aandacht hebben voor medewerkers. Ik wens onszelf toe dat we dat volhouden.’
De medewerker verdween uit het dwingende oog van de leidinggevende, maar bleek prima in staat om zelf verantwoordelijkheid te nemen. Gerard Penning: ‘Onze medewerkersbetrokkenheid is met 84 procent nu historisch hoog. Dat zegt iets over de veranderende cultuur.’ Voor Raf Lamberts, chro van transportsystemenfabrikant Vanderlande, was het geven van verantwoordelijkheid een bewuste stap, voortvloeiend uit de strategie: ‘Vanuit onze trust based-kernwaarden hebben we de vrijheid, ruimte en verantwoordelijkheid bij de individuele medewerkers neergelegd, vanuit de gedachte dat zij het beste weten hoe ze alles in balans kunnen houden.’

Een fundamenteel andere aanpak
De verantwoordelijkheid bij de medewerkers leggen, dat zal ook na de pandemie beklijven. Het betekent dat er een fundamenteel andere aanpak nodig is vanuit de werkgever. Linda Brasz, directeur financiën van de Gemeente Amsterdam: ‘We moeten veel minder letten op functies en taken, en veel meer kijken naar de opgave die we te behapstukken hebben. Wie heeft de competenties en de inhoud om ervoor te zorgen dat we dat voor elkaar krijgen.’ Brasz is in elk geval van één ding overtuigd geraakt: ‘Productiviteit meet je door resultaten te meten, niet door te kijken hoe lang mensen achter hun bureau zitten.’
Ook voor de leiders is er ontegenzeggelijk veel veranderd tijdens de coronacrisis. Managers kunnen niet meer sturen op aanwezigheid. De medewerker zit op afstand en is tijdens de oude vertrouwde kantooruren misschien wel bezig met thuisonderwijs of het maken van een ommetje. Gerard Penning: ‘Werken op afstand vergt ander leiderschap. Het vraagt om vertrouwen in plaats van controle.’ De leider moet minder directief zijn, meer ondersteunen en werken op basis van vertrouwen. Sturen gebeurt voortaan op resultaat en betrokkenheid.

Thuiswerken blijft, het kantoor ook
Voor klanten heeft de coronacrisis ook niet slecht uitgepakt. De vertegenwoordigers van organisaties waarmee ik sprak, zien een link tussen een verbeterde employee experience en een verbeterde customer experience. Nathalie van Berkel: ‘De klanttevredenheid is toegenomen.’ Organisaties haalden alles uit de kast om de dienstverlening op peil te houden. Dat leidde in veel gevallen tot versnelde doorvoering van digitaliseringstrajecten.
Niet alleen op het gebied van de arbeidsrelaties is er veel veranderd. De grootste verandering zit natuurlijk in thuiswerk. Vrijwel alle organisaties in Nederland stellen zich nu hardop de vraag: wat doen we straks met ons kantoor? Is dat nog wel nodig? En zo ja, in welke vorm? De bestuurders die ik sprak, zijn van één ding overtuigd: thuiswerken zal niet verdwijnen. Het kantoor trouwens ook niet. Wat wél verdwijnt zijn de vaste kantoortijden. Gerard Penning: ‘Ik denk niet dat mensen na corona nog in de file gaan staan om op kantoor mailtjes en telefoontjes te doen.’

Een potloodschets van de toekomst
Toch heeft ‘het kantoor’ zich ook tijdens coronatijd bewezen. Gerard Penning: ‘Samenwerking waarbij je elkaar fysiek ontmoet, heeft een enorme herwaardering gekregen. Nabijheid doet iets met mensen wat Microsoft Teams nog niet kan.’ Maar hoeveel dagen zijn we straks op kantoor? We zullen (grofweg) half thuis, half op kantoor gaan werken, blijkt uit de interviews. Dat heeft natuurlijk grote gevolgen voor het kantoor. Organisaties zullen zich af moeten vragen hoeveel kantoorruimte ze straks nodig hebben en nog belangrijker: waarvoor ze die kantoorruimte willen gebruiken. Positief is dat vrijwel alle organisaties bezig zijn met die vraag. Jeroen Overgoor: ‘We hebben een potloodschets gemaakt van welke taken het beste op kantoor kunnen, en welke thuis.’ Op kantoor kom je straks vooral voor overleg, voor inspiratie, voor brainstorms.
Het postcoronakantoor zal er dan ook anders uitzien dan wat gewend waren. Gerard Penning: ‘We willen van ons nieuwe gebouw een campusachtige omgeving maken, een echte collaborative workspace. En je komt er alleen voor samenwerking’. Raf Lamberts: ‘We investeren nu in state of the art meeting room facilities. Dat kan met het budget dat eerder opging aan reizen.’
Door de coronacrisis is veel gaan schuiven op het gebied van werk. Het allerbeste wat uit deze crisis kon voortvloeien, heeft zich daadwerkelijk voltrokken: de verhoudingen tussen organisaties en hun medewerkers zijn veranderd. De menselijke maat is terug. Leidinggevenden hebben hun vertrouwen uitgesproken in hun mensen en dat vertrouwen is beloond door medewerkers met een groot verantwoordelijkheidsgevoel. Dat is een belangrijk inzicht voor alle boardrooms. Het zorgt ervoor dat er een nieuwe balans ontstaat in de werkweek. Twee tot drie dagen kantoor, in plaats van vijf dagen. Een kantoor als betekenisvolle plek waar medewerkers naartoe willen, in plaats van naartoe moeten. Minder grote kantoren, maar wel een betere werkomgeving.

De herontdekking van de menselijke maat gaat vermoedelijk nog veel mooie dingen opleveren. Of zoals Raf Lamberts het zei: ‘Vertrouw op de intrinsieke motivatie van medewerkers. Ze hebben het beste met je bedrijf voor.’ Wat hem betreft is de toekomst aan ‘low on policy, but high on purpose’. Het zijn woorden waar ik me van harte bij aansluit. 

Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 03 2021.

Harold  Coenders

Tekst door: Harold Coenders

  • > Partner Colliers International Nederland
  • > Directeur Colliers International Corporate Solutions

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïnteresseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

scopist_posts/originals/EIB-energietransitie04v.jpg

De Europese Investeringsbank als financier van de energietransitie

Corporates die hun wagenpark willen elektrificeren, een productielijn circulair willen maken of ervan dromen hun bedrijfslocaties klimaatneutraal te maken: voor financiering van duurzame projecten kan de Europese Investeringsbank een aantrekkelijke partner zijn. De financieringstrajecten die voorafgaan aan grote investeringen zijn complex en daarbij kan een advocaat een belangrijke rol spelen. 

lees artikel
scopist_posts/originals/Sustainable-finance04v.jpg

Sustainable finance is er niet alleen voor de grootste bedrijven

Duurzame strategieën zijn mainstream geworden, en daarmee groeit ook de aandacht voor duurzame financiering. Om die financiële stromen in kaart te brengen heeft Vlerick Business School het Centre for Sustainable Finance opgericht. Kartrekker en directeur is professor David Veredas.

lees artikel
scopist_posts/originals/Duurzame-waardecreatie04v.jpg

Strategische aanpak ontbreekt bij duurzame waardecreatie

Sturen op maatschappelijke impact gaat veel grote bedrijven in Nederland nog niet soepel af. De bedoelingen zijn goed, maar de strategische aanpak ontbreekt, zien Karen Maas en Bahar Keskin Den Doelder in de door hun team samengestelde Management Scope Corporate Impact Index 2020 (MSCII). Dat kan onaangename gevolgen hebben. Gelukkig kunnen bestuurders zich laten inspireren door de koplopers in de index.

lees artikel
facebook