Dubbelinterview Amrop Executive Search: Eelco van Eijck en Nicolette Zandbergen

Bij Amrop zijn ze permanent bezig met het vinden van leaders for what’s next. Het is de slogan van het bedrijf en verklaart meteen die focus op de juiste zoekstrategie. Want als je bedrijven wilt helpen zich klaar te maken voor de toekomst, zul je verder moeten kijken dan de traditionele kaders. De tijden dat een directiefunctie werd opgevuld via een paar telefoontjes naar wat oude bekenden zijn echt voorbij, zeggen Van Eijck en Zandbergen. Door de snel veranderende wereld zijn niet alleen de eisen aan de competenties van leiders aangescherpt, ook het aanbod van talent uit onverwachte hoeken is groot. Alleen: je moet het wel weten te vinden. En Amrop slaagt daar steeds beter in, vertellen de partners in een gesprek met interviewer Peter Smink, ceo en cfo van Nuon.

U zoekt voor bedrijven de leiders van de toekomst. Waar let u dan in het bijzonder op?
Van Eijck: ‘Wat tegenwoordig veel gevraagd wordt, zijn ondernemende capaciteiten, echt entrepreneurship. Veel bedrijven staan voor grote transities, onder andere als gevolg van digitalisering, de noodzaak van innovatie, vanwege risicobeheersing of een ambitieuze groei-agenda. Dat betekent dat ze leiders zoeken die in staat zijn om organisaties te veranderen. Dat vergt natuurlijk management- en verandercapaciteit, maar ook ondernemerschap. Wat helpt bij de zoektocht is dat we zelf ook ondernemers zijn. Amrop is een lean and mean organisatie. We hebben 250 partners die allemaal ondernemer zijn, dat geeft bij onze cliënten en kandidaten vaak een klik. Tegelijkertijd werken we voor veel jonge bedrijven die in een groeifase zitten. Die hebben juist meer behoefte aan mensen met een meer managerial profiel. Deze nieuwe leiders vinden we voor ze.’

Dat bedrijven andere eisen stellen aan hun leiders heeft ook gevolgen voor de eisen die aan u als headhunters gesteld worden, lijkt me. Wat vraagt de nieuwe wereld van u als professionals?
Van Eijck: ‘Het is heel belangrijk dat je als executive search partner zelf ook managementervaring hebt. Bij Amrop hebben alle partners op hoog managementniveau gewerkt, altijd in een internationale context. Daardoor snappen we goed wat de boarddynamiek is van een bedrijf dat een verandering doormaakt.’
Zandbergen: ‘Door die ervaring hebben onze partners veel branchekennis, zowel op nationaal als op internationaal niveau. Ieder kent zijn of haar sector door en door: de bijbehorende business- en verdienmodellen, de branche-specifieke uitdagingen en trends en de belangrijkste spelers. Wij spreken de taal en kunnen daardoor snel schakelen. Het helpt bij het bepalen van de zoekrichting en het maken van een inventarisatie van potentiële kandidaten: wat is de herkomst van de kandidaten die je nog niet kent? In welke andere branches zou je kandidaten kunnen vinden die hier goed zouden gedijen? We werken vaak in teams met twee partners op een opdracht voor een klant, daarmee combineren we industriekennis met functie-inhoudelijke kennis.’
Van Eijck: ‘Ik zit nu dertien jaar in dit vak. Veel mensen zeggen tegen me: je zult wel een groot netwerk hebben. En natuurlijk zijn we connected met klanten en kandidaten, met de markt, maar onze grootste uitdaging is juist het vinden van potentiële nieuwe leiders buiten de traditionele kaders. Met digitale hulpmiddelen kan iedereen netwerken. Maar een goede match maken is een specialiteit, dat vraagt een bepaald associatief vermogen, denkkracht en ervaring met de boarddynamiek.’

Kunt u een voorbeeld noemen van die aanpak?
Van Eijck: ‘Een tijd geleden kregen we van de ceo van een groot wereldwijd facilitair bedrijf de vraag of we konden helpen een managing director voor Nederland te vinden. Tijdens een uitvoerige briefing door de ceo kwamen diverse aspecten ter sprake, met name over hun businessmodel. In facilities is dat vrij specifiek: het is een business met een lage marge, veel personeel dat een groot deel van de begroting uitmaakt. Het management gebeurt op afstand, het is een tender business, en het draait om hospitality – je wilt dat je mensen een bepaald niveau van service verlenen. Aan de hand van dat lijstje hebben wij een aantal industrieën in kaart gebracht die dezelfde kenmerken hebben. Dan kom je uit op openbaar vervoer, maar ook expressdiensten als UPS en DHL en bedrijven als McDonald’s of concerns in de retail – Albert Heijn bijvoorbeeld moet ook zorgen dat ze in al hun winkels dezelfde service en hospitality kunnen leveren. Vervolgens hebben we voor al die bedrijven de nummers 1 en 2 in kaart gebracht en benaderd. Velen waren verrast, maar we hadden een goed uitgewerkt verhaal dat tijdens het eerste contact indruk maakte. Uiteindelijk hebben we twintig kandidaten gesproken, zijn er zeven met de opdrachtgever besproken en hebben we een selectie daarvan bij de cliënt aan tafel gebracht. Daar zat de juiste kandidaat bij.’
Zandbergen: ‘In die zin spelen we ook een belangrijke ambassadeursrol voor bedrijven die we vertegenwoordigen. Onze opdrachtgevers zijn veelal grote midcap-bedrijven, kleinere largecaps, familiebedrijven of bedrijven in handen van private equity. Niet per se de allerbekendste namen en dan is het aan ons om het bedrijf en de uitdaging goed te positioneren en kandidaten te overtuigen van de opportunity. Het geeft ook aan waarom bepaalde opdrachtgevers ons nodig hebben – ze zijn in de arbeidsmarkt niet altijd een bekend of sterk merk. We helpen ze hun employer brand over de bühne te krijgen.’
Van Eijck: ‘Wij zijn nu bezig met de search voor een geweldig bedrijf, redelijk ver weg uit de Randstad, ze maken producten voor de automotive industrie. Die producten zitten vaak verstopt in de auto zonder dat we het weten, maar zijn wel essentieel. Er zit een goede ceo met veel spirit en visie, ze innoveren continu waardoor hun nieuwste uitvinding straks in de nieuwste modellen van een aantal automerken komt te zitten. Met zo’n verhaal probeer ik de juiste mensen te overtuigen, ook al wordt de standplaats in eerste instantie niet altijd als aantrekkelijk ervaren.’

Vallen u specifieke dingen op als u jongere talenten spreekt? Zij zijn de leiders van de toekomst, maar hoe denkt u over de nieuwe generatie?
Van Eijck: ‘Ik heb regelmatig discussies met jongere mensen. Ik vind ze soms te veel aan de oppervlakte blijven. Neem de ‘Brexit’ als voorbeeld: er was veel over te doen dat het zo’n slechte uitkomst was voor de jongeren. Maar hoe dat kwam? Heel veel jongeren hebben niet gestemd, zich onvoldoende in de materie en gevolgen verdiept. Ze zijn soms te laconiek. Als ik jonge talentvolle managers om hun cv vraag, zeggen ze: kijk maar op LinkedIn, daar staat alles. Maar dat is natuurlijk onvoldoende, LinkedIn is een opsomming van titels. Dat zegt te weinig over wie je bent. Ik merk ook dat talentvolle jongeren zichzelf weleens overschatten. Ze denken al snel dat ze een baan als sales- of marketingdirecteur wel aankunnen, terwijl ze dat werk nauwelijks zelf hebben gedaan. Eén van mijn managers uit de raad van bestuur zei altijd: experience is a skill in itself. Een echte cfo is zélf boekhouder geweest. Een marketingdirecteur heeft zelf Nielsen-data geanalyseerd en rapporten gemaakt. Een salesdirecteur is vertegenwoordiger geweest. Die basis moet je hebben. Dan kun je ook niet verrast worden door mensen die aan je rapporteren.’
Zandbergen: ‘Wat ik zie, is dat jongeren geïnspireerd worden door dienend leiderschap. Dat merk je aan het type vragen dat ze stellen over een bepaalde rol, het team of over de onderneming. Wat is de purpose van het bedrijf, hoe gaat het om met duurzaamheid en vooral: wat is de overheersende leiderschapsstijl, hoe inspireert de leider zijn of haar mensen, hoe gaan ze om met stakeholders, wat is de freedom to act, oftwel: wat is eigenlijk mijn speelruimte in het bedrijf? Het traditionele directieve model is echt uit de tijd. Veel bedrijven realiseren zich dat gelukkig ook wel.’
Van Eijck: ‘Tegelijkertijd zou ik wel wat meer authenticiteit bij de volgende generatie willen zien. Laat maar zien dat je talent hebt. Niet alleen in je vak, maar ook door bijvoorbeeld fanatiek te sporten, iets nuttigs naast je studie te doen, in het verenigingsleven, bij de faculteit, in een vrijwilligersrol, et cetera. Het is helemaal niet erg om af en toe risico te nemen, je te onderscheiden en buiten de gebaande paden te gaan.’

U had beiden een aanzienlijke carrière voor u dit werk ging doen. Wat maakt dit vak zo leuk?
Zandbergen: ‘Het is people business bij uitstek, maar met een sterke bedrijfsmatige oriëntatie. Je hebt op directieniveau contact met opdrachtgevers, denkt mee over strategische vraagstukken. Aan de andere kant spreek je met interessante kandidaten die veel ervaring hebben. Er komt veel samen: zakelijke ervaring, organisatiekennis en -kunde en ook menselijke aspecten. Als wij kandidaten na een zorgvuldige evaluatie hebben voorgesteld en er komt een match, dan geeft ons dat veel voldoening. En we proberen kandidaten verder te helpen. We coachen ze bijvoorbeeld bij vragen over vervolgstappen in hun loopbaan, de toegevoegde waarde van een aanvullende opleiding, op het gebied van hun persoonlijke presentatie, op schrift maar ook in een interview. Zo breng je mensen verder.’
Van Eijck: ‘Wij komen bij fenomenaal mooie bedrijven en praten met slimme en interessante mensen. Dat is elke dag opnieuw een feest. En hard werken: wij voeren zo’n zevenhonderd gesprekken per partner per jaar. Het beeld van executive search is dat het een ‘sexy’ vak is, met veel borrels en lunches. Dat klopt voor een deel wel, maar als je dit echt goed wilt doen, moet je gedisciplineerd en hard werken.’

U zegt dat het vak sterk is veranderd – het traditionele old boys network is er niet meer, veel meer komt aan op search. Op welke manier komt u aan uw zoekopdrachten?
Zandbergen: ‘Er komt steeds meer aandacht voor goede search governance – de zorgvuldigheid van het zoekproces – en terecht. Voorheen riep iemand in de raad van bestuur of commissarissen als er een vacature was: ik ken nog wel een bureau, ik bel wel even. Tegenwoordig gaat dat veel transparanter en gestructureerd. En dat is goed.’
Van Eijck: ‘We zaten laatst in een procedure met drie andere bureaus. Op zo’n moment moeten wíj beargumenteren waarom we de beste keuze voor deze specifieke opdracht zijn. Het hielp in dit geval ook dat we ervaring hadden in de industrie waarvoor ze iemand zochten. Maar ook als je de opdracht eenmaal hebt, is het zaak op het goede pad te blijven. Een goede search heeft een bepaalde structuur, dan moet je niet hebben dat er van links en rechts kandidaten worden ingevlogen door anderen. Bij een cfo-search die we laatst hebben gedaan dreigde dat te gebeuren, maar toen is heel keurig geregeld dat alle kandidaten eerst bij ons op gesprek kwamen. Wij hadden op basis van het profiel een scorecard opgesteld waarop we heel secuur alle kandidaten toetsten, degenen die we zelf hadden gezocht en degenen die werden ingebracht, allemaal langs dezelfde lat. En sommigen, hoe goed ook, misten bepaalde essentiële punten en gingen dus niet door. Je moet het professioneel regelen – het kán tegenwoordig ook niet anders.’

Hoe ziet u de toekomst van het vak? Ook uw branche wordt beïnvloed door digitalisering.
Van Eijck: ‘De tijden dat managers helemaal gedigitaliseerd worden, zijn nog ver weg. Wij doen non-algorithm based search. We hebben hier een team van uitstekende researchers die permanent op zoek zijn naar nieuwe en goede kandidaten. We hebben als streven dat we bij elke search minimaal twintig nieuwe profielen willen identificeren van kandidaten die nog niet in onze database staan. Dat is echt nodig, wil je een bedrijf naar een volgend stadium helpen. En dat blijft voorlopig mensenwerk.’
Zandbergen: ‘Dat denk ik ook. Zoals ik al eerder zei is dit people business. Het belang van de menselijke kant ervan is moeilijk te overschatten. Dit is zeker aan de orde bij het inschatten van de match van een potentiële kandidaat met de bedrijfscultuur, de wijze van besluitvorming in de organisatie, in de toekomstige samenwerking met een ceo of raad van commissarissen, binnen een managementteam.’

Waar staat u in het speelveld van searchbureaus in Nederland?
Van Eijck: ‘We zijn de challenger in de markt. Maar juist omdat we een opkomende speler zijn met een groot internationaal netwerk achter ons, hebben we veel toegang. We zijn minder gebonden aan afspraken met grote bedrijven dan gevestigde bureaus. En klanten zeggen vaak: we zien jullie nog vechten voor ons. Wij zijn geen grote corporate; er valt voor ons nog veel te winnen.’
Zandbergen: ‘We try harder! Dat geldt eens te meer voor de manier waarop we search aanpakken. Minder rondpompen van de usual suspects. Ook op het gebied van bijvoorbeeld diversiteit speelt dat mee. Opdrachtgevers willen soms graag een vrouw voor een topfunctie maar zeggen dan: ik ken ze niet, zijn ze er eigenlijk wel? Dan zeggen wij: natuurlijk zijn ze er wel, en wij gaan ze voor jullie vinden.’

Peter Smink is ceo en cfo van Nuon.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2016.