Tweegesprek: Don't follow leaders!

21-11-2016 | Interviewer: Arjan Eleveld | Auteur: Marike van Zanten | Beeld: Marco Bakker

Tweegesprek: Don't follow leaders!

Filosoof en marxist Johan Siebers wilde Shell van binnenuit veranderen, maar liep stuk op de taaiheid van het systeem. Psycholoog Arjan Eleveld ging met hem in dialoog over de succescultus aan de top, de vervreemding op de werkvloer, de noodzaak van maatschappelijke verandering en de rol van (anti-)leiderschap.
 

Das Kapital van Karl Marx was er misschien wel nooit gekomen zonder de financiële steun van Lion Philips, tabakshandelaar te Zaltbommel. Philips was de aangetrouwde oom van Marx, stopte hem regelmatig geld toe en stelde de ‘mooie kamer’ in zijn Bommelse huis ter beschikking, waar Karl een deel van zijn levenswerk schreef. Lion Philips was eigenlijk alles waar Marx zich met zijn revolutionaire ideeën tegen keerde: een gefortuneerd ondernemer en lid van de gegoede burgerij én de grootvader van de broers Gerard en Anton, die later een wereldconcern zouden laten verrijzen. Dat verhinderde Karl niet het geld en de gastvrijheid aan te nemen van zijn oom, die volgens hem ‘zeer gecharmeerd van mijn schrijverij’ was. Ze konden het als mens zelfs uitstekend met elkaar vinden, hoewel ze ideologisch tot verschillende werelden behoorden.

LUIS IN DE PELS
Marxisme versus kapitalisme en mensen van vlees en bloed versus het systeem waarvan ze deel uitmaken. Die twee thema’s vormen de rode draad in de dialoog tussen Johan Siebers en Arjan Eleveld. De eerste is filosoof, de ander van huis uit psycholoog. Allebei hebben ze ervaring met het bewerkstelligen van verandering in het bedrijfsleven. Eleveld houdt zich als bestuursadviseur intensief bezig met leiderschap (en dat is nu eenmaal vaak synoniem aan verandering). Siebers klopte eind jaren negentig na zijn promotie aan bij Shell, om het bedrijf met behulp van de filosofie van binnenuit te veranderen. De oliemaatschappij wilde zelf graag een critical companion, een luis in de pels, en plaatste hem in Den Haag en later Londen. Maar toen the seven year itch zich aandiende, vertrok Siebers weer, zonder geslaagd te zijn in zijn missie, een illusie armer. Zijn Shell-jaren maakten hem een marxist, vertelde hij in een interview in Trouw.

Arjan Eleveld: ‘Je liep bij Shell aan tegen de onbuigzaamheid van het systeem, in weerwil van een andere moraliteit en de wil om te veranderen bij velen…’

Johan Siebers: ‘Ja. Ik ging bij Shell werken vanuit het idee dat ik als filosoof met mijn expertise zou kunnen helpen een oplossing te vinden voor de spagaat waarin het bedrijf verkeerde. Veel jonge mensen gingen in die tijd bij Shell werken omdat ze binnen de olie- en gasindustrie een bijdrage wilden leveren aan de milieuproblematiek en aan de omslag naar niet-fossiele brandstoffen. Tegelijkertijd was de bedrijfsvoering van Shell volledig gericht op het verkopen van nóg meer olie dan het kwartaal ervoor. Dat leidde tot een klassiek marxistisch thema: vervreemding. Individuele medewerkers konden geen verbinding meer maken tussen de eigen normen en waarden, hun intrinsieke motivatie en de bedrijfsmatige en economische structuur waarin ze opereerden. Persoonlijk onbehagen en gemis aan zingeving kwamen sterk naar voren tijdens de socratische gesprekken die ik daarover bij Shell organiseerde. Mensen hadden zelfs een honger daarover te reflecteren. Maar vervolgens werden ze in de dagelijkse praktijk weer volledig opgeslokt door het systeem, dat is gericht op zoveel mogelijk omzet en winst voor de aandeelhouder. Dat zie je niet alleen bij Shell, maar bij alle grote bedrijven.’

Eleveld: ‘Bedrijven zéggen zich in te zetten voor een duurzamer wereld en willen dat in principe ook echt. Triple P – people, planet,profit – is door veel organisaties omarmd maar als de financiële resultaten onder druk staan, wint de aandeelhouder het meestal toch van de andere stakeholders. Denk aan de Ogoni in Nigeria. Aandeelhouders en de reputatie van Shell in de financiële wereld zijn uiteindelijk dus kennelijk toch belangrijker dan de bewoners van die bedreigde rivierdelta. Naast klimaatverandering zie je de laatste jaren een exponentiële toename van de kloof tussen arm en rijk, de welvaartverdeling in de wereld wordt steeds schever. Ook dat is een tikkende tijdbom. Mondiaal bouwt de spanning zich op. We zouden die tijdbom misschien nog onschadelijk kunnen maken wanneer bedrijven zich richten op de belangen van een bredere groep stakeholders dan alleen de aandeelhouder.’

Siebers: ‘Maar het huidige bedrijfsleven is en blijft primair gericht op financiële belangen. Terwijl organisaties niet alleen geldmachines zijn, maar ook gemeenschappen. Mensen werken er niet alleen voor het geld, maar ook voor zelfactualisatie, om het beste uit zichzelf te halen. En toch draait alles met een grote vanzelfsprekendheid om de belangen van die ene stakeholdergroep: de aandeelhouders, en hebben managers als behartigers van die belangen de ultieme macht in organisaties. De Amerikaanse communicatietheoreticus Stanley Deetz benoemde dat in deze zin voor het eerst met de term managerialism. Shell-topman Ben van Beurden zei in Nieuwsuur over het in de grond houden van een groot deel van de olie- en gasreserves: ‘Ja, maar dat is niet de missie waarvoor ik uiteindelijk door aandeelhouders in de wereld ben gezet.’ En eerder: ‘Ik pomp alles op wat ik kan oppompen om de vraag te kunnen vervullen.’ Lachend: ‘Toen ik hem dat hoorde zeggen, dacht ik: zie je wel, ik had gelíjk. Het kritisch bewustzijn wordt onderdrukt waar het werkelijk om belangen gaat. En Marx zei het al: als een idee en een belang op elkaar botsen, blameert de idee zich. Het gaat uiteindelijk toch puur om het behalen van voldoende winst voor een abstracte entiteit als beleggers.’

Eleveld: ‘Waarom is dat patroon zo dominant en laat het zich zo lastig veranderen? Omdat er fundamentele drijfveren ten grondslag liggen aan dat gedrag, zeg ik als psycholoog. Managers zijn vooral op zoek naar erkenning en bewondering: de behoefte om succesvol te zijn en zich daarmee te onderscheiden van anderen. Dat wordt nog eens versterkt door de maatschappelijke appreciatie voor zakelijk succes en de aandacht en waardering in de media voor succesvolle bedrijven en mensen. Die gaan daardoor alleen maar méér succes najagen en uitventen. En geld is nu eenmaal een ideale maatstaf voor succes.’

Siebers: ‘Misschien heeft dat te maken met de fundamentele aanname in onze cultuur dat er niet genoeg is voor iedereen. Dat leidt tot de dwangmatige idee dat je moet veiligstellen wat je hebt. De kapitalist wil niets met zijn geld dóen, hij wil alleen maar geld hébben. Maar geld is een heel beperkt begrip van succes, gestimuleerd door de dominante en alomtegenwoordige norm die het bedrijfsleven oplegt aan onze samenleving, als een religie. Na dertig jaar neoliberalisme leven we daardoor in een maatschappij van winners en losers. De grootste angst van jonge mensen: ‘Als ik geen baan met een goed salaris krijg, ben ik een loser.’ Onze hele samenleving is gebaseerd op een uitgedroogd concept van persoonlijk succes en achievement. We zouden met zijn allen, dus ook bedrijven, opnieuw moeten nadenken over het begrip human flourishing. Dat zou veel meer moeten inhouden dan alleen geld en aanzien, ook binnen het bedrijfsleven.’

Eleveld: ‘Bestuurders helpen die succescultus in stand te houden, maar ze worstelen er ook mee. Want het streven naar succes is eindeloos. Er is altijd iemand die nog succesvoller is dan jij. Veel bestuurders zitten in een tredmolen. Ze zijn dag en nacht aan het werk en komen er niet eens aan toe om met hun eigen kinderen te praten. Ik ken een topmanager die elke zaterdag om drie uur een uur lang het gras gaat maaien. ‘Dan hoef ik tenminste een uur lang niet te werken.’ Het arbeidsethos en plichtbesef is heel groot. Pas als bestuurders als individu uit die tredmolen durven te stappen, komen ze erachter dat het in dit leven niet alleen gaat om geld en aanzien, maar vooral om geluk. Dat kun je ook ontlenen aan zingeving en iets betekenen voor anderen, voor de gemeenschap.’

Siebers: ‘Steve Jobs bijvoorbeeld heeft de wereld ook iets achtergelaten als méns: creativiteit, wijsheid, spontaniteit. Hij was de reïncarnatie van de hippiecultuur binnen het neoliberalisme.’

Eleveld: ‘Maar hij was ook een autocraat, een egocentrische persoonlijkheid en iemand die zich niet druk maakte om de arbeidsomstandigheden in de Apple-fabrieken in China.’
Siebers: ‘Ja, dat is het hedonisme van de hippie, de verwantschap van hippiedom en neoliberalisme, maar Jobs creëerde wel een persona: de ondernemer die verder kijkt dan alleen geld en aanzien en voor wie ondernemen zelfactualisatie is. Hij staat in een lijn van tot de verbeelding sprekende ondernemers en voegt een nieuwe dimensie toe.’

Eleveld: ‘Bill Gates is daarvan ook een goed voorbeeld. Het zaadje voor zijn filantropie werd geplant toen hij samen met zijn vrouw Melinda door Afrika trok en zag dat duizenden kinderen doodgingen aan ziekten als mazelen en hepatitis B. ‘Dat kan toch niet waar zijn.’ Maar vervolgens heeft het nog wel tien jaar geduurd voordat hij zijn ceo-rol opgaf en twintig jaar voordat hij daadwerkelijk uit Microsoft stapte om zich volledig in te zetten voor de wereld. Hij moest kennelijk eerst nog zakelijk succes najagen voor zichzelf en zijn bedrijf. Dat is weer de kracht van het systeem waarin we als individu gevangen zitten: die persoonlijke tredmolen, de vicieuze cirkel van onze maatschappelijke succescultuur en geld en aandeelhouderswaarde als maatstaf voor dat succes.’

Siebers: ‘Het is mooi dat Bill Gates zich opwerpt als redder van de wereld. Aan de andere kant: in wat voor wereld leven we als ons welzijn van individuele ondernemers afhankelijk is, die eerst zoveel mogelijk geld vergaren ten koste van andere stakeholders en het vervolgens teruggeven. Dat is toch eigenlijk krankzinnig? Marx wilde een revolutie ontketenen, dat is hem niet gelukt. De vraag is dus: hoe kunnen we de dingen net even anders doen, maar dan met behoud van de goede dingen die het kapitalisme ons ook gebracht heeft, zoals vrijheid en creativiteit. We moeten daarbinnen op zoek naar nieuwe manieren voor het creëren van economische waarde, welvaart en welzijn.’

Eleveld: ‘Die Werdegang manifesteert zich hier en daar al. Martin Winterkorn, de oud-topman van Volkswagen, kreeg van collega-ceo’s een brief waarin ze kritiek leverden op zijn salaris en de bonussen die hij ontving. En nu is er het emissieschandaal. Ook Ben van Beurden kreeg na zijn uitspraken veel maatschappelijke kritiek en werd door cabaretiers op de hak genomen. Zelfs de commissarissen van Shell schijnen hem erop te hebben aangesproken. Die heftige maatschappelijke reactie geeft aan dat er inmiddels iets is verschoven: in de huidige tijdgeest worden geld, aanzien en macht kennelijk een te nauwe definitie van succes gevonden en minder geapprecieerd. Dat vind ik een hoopgevende ontwikkeling. Daarmee is de tijd wellicht ook rijp voor het dienen van de belangen van een bredere groep stakeholders.’

Siebers: ‘Bedrijven zouden zich dan moeten ontwikkelen tot organisatorische eenheden die produceren wat we als samenleving belangrijk vinden, zoals zingeving en geluk. Die bedrijven moeten dan ook democratischer worden. In het Rijnlandse model kennen we al bepaalde vormen van inspraak, maar in het Angelsaksische model is de besluitvorming van het management nog steeds dominant. Terwijl we veel kunnen leren van organisaties met zelfsturende teams. De beste organisaties kenmerken zich door een hoge mate van autonomie, waarin mensen in overleg samen bepalen hoe ze hun werk doen. Dat zelf-organiserend principe kun je ook omhoogduwen naar de bedrijfsdoelstellingen en de strategie. Dat is niet alleen het prerogatief van leiders. Ik heb me er altijd over verbaasd dat het woord ‘leiderschap’ zo kritiekloos wordt gebuikt, alsof het per definitie iets goeds is. Het creëert juist vaak problemen. In het bedrijfsleven vinden we sterke leiders vanzelfsprekend, terwijl we in de politiek vragen zouden stellen bij de erosie van democratische beginselen die daarmee samenhangt. Bob Dylan zong het al in de jaren zestig: Don’t follow leaders.’

Eleveld: ‘Maar volgerschap zit ons nu eenmaal in de genen, zeg ik dan weer als psycholoog.’

Siebers: ‘Oké, maar leiderschap kan ook taoïstisch zijn: de leider die zelf niets doet, terwijl niets ongedaan blijft. Sterk leiderschap is niet gebaseerd op het uitoefenen van macht, maar juist op het afzien daarvan. Een voorbeeld? Paus Franciscus kun je zien als een soort anti-leider. Hij omringt zich niet met de traditionele machtssymbolen waarmee veel andere leiders zich omgeven. Zo is hij niet, zoals zijn voorgangers, in het pauselijk appartement gaan wonen, heeft hij een groot deel van de pauselijke hofhouding ontslagen en rijdt hij rond in een Renault 4. Ik ken priesters in het Vaticaan die motoren en sportauto’s hebben, de paus wil juist dat ze van dat soort symbolen afzien. Hij predikt sober gedrag, consistent met de armoede in de wereld die hij wil bestrijden.’

Eleveld: ‘Een van de meest kenmerkende aspecten van leiderschap vind ik beeldvorming, dus niet datgene wat je dóet, maar wat anderen je tóedichten: attributie. Dat mechanisme speelt sterk bij deze paus, vind ik. Maar hij is wel een voorbeeld, ja. In het bedrijfsleven vind ik Jos de Blok een goed voorbeeld, de oprichter van Buurtzorg Nederland. Ook hij is een anti-leider, of eigenlijk een anti-manager, die vindt dat het managementdenken de zorg kapot heeft gemaakt. Een ander voorbeeld van nieuw leiderschap is het Amerikaanse Whole Foods Market. Een retailer die zelforganisatie aan discipline en gemeenschapszin paart, met een nadrukkelijke focus op meerdere stakeholders. Als bedrijven op díe manier geleid worden, komen uiteindelijk ook de aandeelhouders niets tekort.'


Dit tweegesprek is gepubliceerd in Management Scope 08 2016.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 4 Waarderingen

Interviewer:

Arjan Eleveld

  • - Internationaal President Global Alliance for Performance Improvement (GAPI)
  • - Managing partner Jonathan Warner
Scope top 100

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €15,- of 6 edities voor €30,-