Kees van Dijkhuizen over innovatie en digitale transformatie

'Innovatie is een hygiënefactor'

Kees van Dijkhuizen in gesprek met Irine Gaasbeek

Kees van Dijkhuizen over innovatie en digitale transformatie

ABN Amro laat de crisis achter zich en heeft de blik meer naar buiten gericht. De goede resultaten hebben volgens bestuursvoorzitter Kees van Dijkhuizen alles te maken met hoe dingen binnen de bank georganiseerd worden: ‘Snelheid is een belangrijk onderdeel van je digitale aanbod.’


Met een goedlopende economie en alle ruimte voor innovatie is het verleidelijk om de financiële crisis van 2008 te vergeten. In Nederland is ABN Amro misschien wel het symbool van die crisis: een wereldspeler met zeer ambitieuze groeiplannen die vlak voor de crisis werd overgenomen door drie banken. Fortis verslikte zich in de overname van de Nederlandse delen van ABN Amro. Na de redding door de Nederlandse staat en een bijna zeven jaar durende integratie-operatie en een beursgang onder leiding van Gerrit Zalm is de bank nu stabiel, maar gedecimeerd van ongeveer honderdtienduizend medewerkers wereldwijd naar ruim twintigduizend nu. Als slotstuk in een rondgang bij de drie grootbanken spreekt Irine Gaasbeek, managing director financial services bij Accenture, namens Management Scope met Kees van Dijkhuizen, de nieuwe bestuursvoorzitter en ceo van ABN Amro. De timing voor zijn allereerste algemene ceo-interview is goed, want de bank, die nog steeds voor ruwweg tweederde in handen is van de Nederlandse staat, laat goede resultaten zien. Minder goed zichtbaar is hoe hard er aan de digitale transformatie wordt gewerkt.


Kunt u de meest recente resultaten toelichten? Die zijn opvallend goed.
‘Het laatste kwartaalresultaat is inderdaad het beste sinds het bestaan van de bank in z’n huidige vorm: een miljard euro winst en een rendement op het eigen vermogen van circa vijftien procent. Dat rendementsresultaat ligt boven onze doelstelling. Ook onze kapitaalratio is sterk verbeterd. Om dit te bereiken, hebben we de afgelopen jaren hard gewerkt aan onze positionering. Voor nieuwe hypotheken zijn we in Nederland over de afgelopen anderhalf jaar marktleider. Een tweede focus is kredietverlening aan het mkb, waar onze dienstverlening op jaarbasis met zes procent is gegroeid. Verder hebben we kostenbesparingsprogramma’s opgestart en die beginnen nu effect te sorteren. We besparen kosten door efficiencymaatregelen, denk aan de inzet van nieuwe technologie en het verkleinen van het kantorennetwerk. Een jaar of zes geleden hadden we nog zeshonderd kantoren, nu zijn dat er nog ruim tweehonderd. We hebben ook gekeken naar de interne ondersteuning van de bank: de backoffice en onze overhead. Het helpt dat de Nederlandse economie zo goed draait. Daardoor hebben we, net als de andere banken, relatief weinig kredietverliezen.’


Waar staat uw bank in de digitale transformatie?
‘Onze goede resultaten hebben ook te maken met hoe we dingen organiseren. Bij Florius, onderdeel van de bank, zijn we inmiddels in staat om, als alle benodigde informatie beschikbaar is, binnen 24 uur een hypotheekofferte uit te brengen. Dat heeft ABN Amro een stevige voet aan de grond gegeven op de woningmarkt van Amsterdam. We verstrekken daar nu een van elke twee hypotheken. Een hypotheek is beslist geen broodje kaas, maar we kunnen wel snel zekerheid aan de klant geven en tegenwoordig is snelheid een belangrijk onderdeel van je digitale dienstverlening. De helft van onze producten wordt nu online geleverd. Daarbij maken we steeds meer gebruik van bijvoorbeeld webcasting, videogesprekken tussen klant en medewerker. Voorheen moest de klant met de auto naar een kantoor in de stad en een parkeerplaats zoeken. Met de gecentraliseerde dienstverlening op afstand kunnen we ook gespecialiseerde dienstverlening gemakkelijker breed beschikbaar maken. Denk naast hypotheken ook aan de nabestaandendesk of de echtscheidingsdesk. Opvallend is dat de klantwaardering voor deze online dienstverlening hoger ligt dan wanneer mensen een kantoor binnenlopen. De Net Promotor Score van Florius is in een jaar tijd van -20 naar +20 gegaan, iets wat uitzonderlijk is voor retailbanking. Ook de kredietdienstverlening aan het kleinere mkb kunnen we online regelen binnen 48 uur, en we zijn met pilots bezig om nog sneller op aanvragen te kunnen acteren. Tegelijkertijd gaat ons applicatielandschap op de schop: veel applicaties worden uitgezet of verdwijnen volledig; eind volgend jaar zitten al onze vijf- tot zeshonderd applicaties in de cloud.’


Er worden bij ABN Amro dus allerlei stappen gezet in de digitale transformatie. Toch horen we daar relatief weinig over. Waarom?
‘Die vraag wordt intern ook wel eens gesteld. We hebben om te beginnen een bescheiden chief innovation & technology officer, Johan van Hall. Die loopt niet de hele tijd te koop met wat hij doet. Maar het is wat mij betreft ook vooral de klant die aangeeft wat hij van onze online dienstverlening vindt. De consument heeft in zijn dagelijks leven heel veel te maken met allerlei handige apps. Gelukkig worden onze apps consequent zeer goed gewaardeerd, bijvoorbeeld Tikkie, waarmee je betaalverzoekjes stuurt naar vrienden of familie. Wij zijn van oordeel dat innovatie en technologie uiteindelijk in de basis hygiënefactoren zijn voor de bank: wij moeten dat gemak gewoon bieden en oplossingen creëren waar de klant wat aan heeft. Maar al gaat de IT heel hard, er zal altijd een menselijke factor omheen zitten. Ons onderscheidend vermogen ligt juist op dat vlak: denk aan deskundigheid en goed advies. Financiële planning en fiscale zaken blijven voor veel mensen complex.
Ja, we zijn bescheiden, maar we mogen wel weer iets meer van ons laten horen. We liggen nog steeds goed op de arbeidsmarkt. Toen we honderd nieuwe IT’ers zochten, bleek dat ABN Amro op dit vlak totaal geen probleem heeft; banken zijn interessante IT-ondernemingen met heel veel data, waar veel gebeurt. We waren ook heel blij met onze eerste plaats op de FD Transformers- lijst, een onderzoek van Het Financieele Dagblad en Vlerick Business School naar digitale transformatie bij de tweehonderd grootste Nederlandse bedrijven.


De retailmarkt is niet alleen de grootste maar ook de meest lastige markt voor Nederlandse grootbanken: bankieren wordt daar steeds meer een commodity. Fintechs geven aan dat zij uit zijn op tientallen procenten van deze markt. Wat is uw strategie op dit vlak?
‘Een paar jaar geleden waren we nog volop bezig met de vraag ‘hoe voorkomen we dat we irrelevant worden’. Businessmodellen kunnen inderdaad stuk gaan, dat zie je in de markt. Een van de manieren om je te wapenen tegen disruptie, is om zelf allereerst te zorgen voor state of the art digitalisering. De afweging daarbij is of je alles zelf wilt ontwikkelen of de samenwerking met derden opzoekt. Een paar jaar geleden scanden wij de markt om te zien wat er gebeurt op het gebied van de nieuwste innovaties, nu komen de fintechstartups naar ons toe omdat we vijf miljoen retailklanten hebben die voor hen interessant zijn. Samenwerken betekent dus winst voor beide partijen. Daarnaast is het de vraag of mensen snel zullen overstappen op andere dienstverleners voor hun betaalverkeer. Een bank geniet nog altijd vertrouwen en consumenten hechten aan privacy als het gaat om financiën. Dat is, samen met alle regulering en de bankvergunning, een obstakel voor de nieuwkomers.
Op dit moment verdienen banken geen geld met betaalverkeer. De waarde zit in de data en in aanvullende diensten zoals hypotheken en advies. Wij zijn dan ook klaar voor de Payment Service Directive 2, ofwel PSD2: de platformen om informatie te ontsluiten voor derden zijn gereed. Het is goed dat er meer concurrentie komt en PSD2 is een manier om dat te bevorderen. De effecten van PSD2 zullen niet meevallen, maar daar staat tegenover dat het voor ons commerciële kansen oplevert.’


Fintechs kunnen mooie oplossingen bedenken, maar moeten daarna op zoek naar schaalgrootte. Komt het aan op innovatievermogen of op innovatiesnelheid?
‘De grote IT-systemen van banken zetten ons enigszins op achterstand. Daarom lanceren we ook speedbootjes rondom de tanker: Moneyou, een dochteronderneming die financiële dienstverlening geheel online aanbiedt, en Prospery, een online platform waar je in vijftien minuten private banking klant kunt worden in Duitsland, zijn daarvan voorbeelden. Zij hebben een eigen IT-platform en kunnen snel veranderingen doorvoeren. Om die reden willen ze ook zelfstandig blijven. Je kunt ze zien als onze eigen fintechs. Ondertussen kijken we natuurlijk naar andere snelle oplossingen, soms ook in het buitenland om daar eerst ervaringen op te doen. Daarnaast hebben we ons eigen innovation centre en een chief digital officer, Frank Verkerk. Zijn team heeft in een paar maanden tijd Tikkie ontwikkeld, een oplossing voor snelle betalingen onder vrienden en bekenden. Tikkie heeft nu een miljoen gebruikers. We moeten én snel zijn, én onze eigen innovatiekracht borgen.’


Terwijl we hier op bezoek zijn, wordt voor de deur van uw hoofdkantoor de nieuwbouw van Circl afgerond, een duurzaam paviljoen dat gebruikt zal worden als ontmoetingsplaats voor de circulaire economie. ABN Amro scoort opvallend goed in de Management Scope Corporate Impact Index: de bank werd nummer twee. Hoe vliegt u het duurzaamheidsthema aan?
‘Als je op het vlak van duurzaamheid meters wil maken, moet het Chefsache zijn. Daarom is duurzaamheid onderdeel van mijn portefeuille. In het eerste kwartaal van mijn nieuwe rol hebben we besloten dat ABN Amro stopt met de betrokkenheid bij de Dakotapijplijn (een oliepijpleiding in de Amerikaanse staat North Dakota, die op het grondgebied van een indianenstam wordt gebouwd, waarvoor ABN Amro een lening van 45 miljoen dollar verstrekte aan het moederbedrijf van één van de ontwikkelaars – red.). Verder hebben we vlak voor de zomer een akkoord getekend met de Hartstichting over het beëindigen van financiering van de tabaksindustrie. Dit soort veranderingen zorgt voor best wat rumoer binnen de organisatie. Om ons duurzaamheidsbeleid structureler te maken en de impact te vergroten, hebben we binnen onze bank een ‘stenen coalitie’ gesloten: Missie 2030. We willen in 2030 de gebouwen en woningen in onze hypotheekportefeuille gemiddeld op het energielabel A hebben gebracht. We verstrekken 270 miljard aan leningen, waarvan 180 miljard in onroerend goed. Dat is een mooi aanknopingspunt voor verduurzaming. Consumenten met een energiezuinig nieuwbouwhuis krijgen korting op hun hypotheek. We willen nu ook aan de slag met het verbeteren van bestaande woningen. Omdat consumenten vaak niet weten waar ze moeten beginnen, richten we hier een platform voor op met tools, advies en diensten rondom energieverbruik van het huis. Voor de verduurzaming van woningen, bijvoorbeeld zonnepanelen en isolatie, willen we ook financiering gaan aanbieden.’


Welke rol speelt duurzaamheid in uw leven?
‘Ik ben zelf ook bezig met het verduurzamen van mijn huis, ook al is het 100 jaar oud. Een deel van de oplossing zit gewoon al in het wat lager zetten van de verwarming. Verder maak ik veel gebruik van de fiets. Vaak kun je al beginnen met het voorkomen van CO2-uitstoot in plaats van het te beperken. Ook je eet- en consumptiegedrag biedt legio aangrijpingspunten voor verduurzaming.’


In uw eerste maanden als ceo hebt u de topstructuur onder handen genomen. Welke cultuur wilt u binnen ABN Amro zien en wat doet u om die te bestendigen?
‘Ik ben over het algemeen iemand van ‘geen woorden, maar daden’. Ik heb in mijn eerste dagen als ceo een rondje gemaakt langs een aantal captains of industry. Met hen heb ik gesproken over hun aanpak en over wat ze anders zouden hebben gedaan als ze opnieuw mochten starten. Daar kwam natuurlijk prominent het zo snel mogelijk realiseren van een goed en effectief team uit naar voren. Daarom heb ik de topstructuur van ABN Amro verkleind en aangepast. De raad van bestuur is van zeven naar vier personen gegaan. Vlak daaronder hebben we de top-100 verkleind naar 63 personen, en daarbij tegelijkertijd het aandeel vrouwen substantieel vergroot van 23 procent naar bijna 40 procent. Ook dat is een maatschappelijk relevante verbetering. Wat de cultuur betreft: het begint met de tone at the top. Ik werk nu zo’n vier jaar binnen deze bank en toen ik hier mijn eerste voet over de drempel zette, heb ik aangegeven dat ik de bank behoorlijk bureaucratisch vond.
We zijn soms een te trage organisatie die in een omgeving functioneert die veel sneller is geworden. Wij moeten hier dus anders gaan werken, met name sneller. Dus ook ABN Amro hanteert sinds een jaar de agile manier van werken. Dat geeft in het begin veel onzekerheid, maar daarna ook veel energie. Als vroeger een vergadering van 20 personen was afgelopen, liep iedereen naar buiten, soms zonder dat duidelijk was wie verantwoordelijk droeg voor de acties waarover besluiten zijn genomen. Ik wil niet over een maand een nieuwe vergadering over de vervolgstap, ik wil een concreet resultaat of product zien. Verder is de bank soms te veel met zichzelf bezig. Voor een deel is dat begrijpelijk door de reorganisaties die nog lopen, maar toch moeten we meer naar buiten kijken en ondernemender worden. Dat gaat niet over het nemen van onverantwoorde risico’s, maar over minder bureaucratisch opereren, durf tonen, verantwoordelijkheid nemen. Dat is de boodschap richting de organisatie. Daar moeten we veel energie in steken.’


Interview door Irine Gaasbeek, managing director financial services bij Accenture. Gaasbeek interviewt en schrijft voor Management Scope over innovatie. Gepubliceerd in Management Scope 09 2017.

Dit artikel is voor het laatst aangepast op 02-11-2017

02-11-2017 | Auteur: Erik Bouwer | Beeld: Gregor Servais

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 12 Waarderingen
Analyse Accenture - MS 02 2013.JPG

Innovatie

In dit dossier

Kees van Dijkhuizen

Irine Gaasbeek

Functies Irine Gaasbeek


- Managing director financial services Accenture Nederland

Meer interviews