Carlo van Kemenade was coo maar werd ceo
'Ik ben in mijn nieuwe functie dezelfde Carlo'
Carlo van Kemenade in gesprek met Marc Boumans
Normaal gesproken zou Carlo van Kemenade in het begin van 2018 in een periode van vijf weken de wereld rondvliegen. Het doel: de vier regio’s van DLL, het vendor finance-bedrijf van Rabobank, bezoeken om het nieuwe jaar af te trappen. Maar voor het zover kwam, maakte Van Kemenade een ‘dubbele’ overstap: van coo van DLL naar ceo van Rabo-dochter Obvion, die hypotheken verkoopt via onafhankelijke adviseurs. DLL is actief in 35 landen met meer dan 5000 medewerkers. Het is een bedrijf dat een coo 24x7 bezighoudt. Dat heeft bij Van Kemenade geleid tot wat hij noemt ‘een zeer intensieve werkroutine’. De overgang naar Obvion is dan ook groot: nu komt Van Kemenade rond een uur of negen ’s avonds thuis en is er meestal rust: ‘Dat voelt vreemd.’
Marc Boumans, partner van First Consulting, sprak met de kersverse bestuurder over de overstap van coo naar ceo: de veranderingen in zijn rol, zijn aanpak, de plannen van Obvion en hoe belangrijk het is medewerkers serieus te nemen.
Uw loopbaan bij DLL startte in 1990. In 2013 werd u coo, met als standplaats Eindhoven. Per 1 januari dit jaar bent u gestart als ceo bij Obvion in Heerlen. Hoe is het om ‘de slimste regio van de wereld’ te verlaten?
‘Ik woon wel nog steeds in Eindhoven. Vanuit mijn rol in de board van DLL ben ik actief geweest als ambassadeur in het netwerk Maatschappelijk Ondernemen 040, dat zich bezighoudt met maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ik zat ook in de raad van advies van de Internationale School Eindhoven, die erg belangrijk is voor het functioneren van Brainport Eindhoven, zoals deze innovatieve toptechnologieregio te boek staat. Ik blijf actief in de Eindhovense regio, waar ik me nauw bij betrokken voel. Ik ben er sowieso een voorstander van dat bedrijven hun rol in de eigen regio claimen, denk bijvoorbeeld aan het faciliteren van vrijwilligerswerk.’
Hoe verliep de overstap van DLL naar Obvion?
‘In wat voor situatie ik terecht zou komen bij Obvion, was grotendeels onbekend. Tot op het laatste moment mocht niemand met mij spreken, want de raad van commissarissen moest eerst tot afspraken komen met mijn voorganger Ronald Touwslager. Mijn vertrek pakte bovendien anders uit dan voorzien. Op de dag dat alles rond kwam en ik mijn vertrek binnen DLL bekend zou maken, lag Nederland plat door heftige sneeuwval. Op het moment dat het toestel op de startbaan stond, werd het vliegveld gesloten. Daardoor kon ik niet naar Toronto om de top-25 van DLL toe te spreken.’
Merkte u na uw overstap al snel iets van het andere ritme bij Obvion?
‘Ook hier wordt keihard gewerkt, maar ’s avonds en in het weekend valt het grotendeels stil in vergelijking met DLL. Dat ben ik niet gewend, ik ben ’s avonds nog heel actief.’
Wat waren de belangrijkste overwegingen om in te gaan op de nieuwe uitdaging als ceo?
‘Daarvoor moet ik beginnen bij mijn aantreden in 2013 als coo bij DLL, dat toen in een turbulente situatie verkeerde. De toenmalige ceo, Ronald Slaats, vertrok plotseling en daarna heeft de board relatief lang zonder ceo gefunctioneerd. In die periode heb ik in de verschillende landen veel tijd besteed aan het onderling verbinden van de mensen in de organisatie: als mensen in hun kracht staan en verbonden zijn, voelt de klant dat ook. Ik heb de IT gereorganiseerd en veel gedaan aan de proceskant. Na de roerige periode met het vertrek van de ceo werd in 2016 het autoleasebedrijf Athlon verkocht voor 1,1 miljard euro. Parallel aan die verkoop zijn de vendor finance-activiteiten gereorganiseerd. Na alle veranderingen die ik heb meegemaakt bij DLL ben ik gaan nadenken: we zijn nu in control, we krijgen complimenten van de accountants, de net promoter score staat bij zowel medewerkers als klanten rond de +38, de engagement score van medewerkers is 8,4 op een schaal van 1 tot 10. Wat wil ik hierna eigenlijk? Hoewel ik het naar mijn zin had bij DLL, dacht ik wel na over een andere positie binnen Rabobank, of eventueel daarbuiten. In een gesprek met de raad van commissarissen van DLL en bestuursvoorzitter Wiebe Draijer van Rabobank kwam onverwacht Obvion ter sprake. Een kleinere organisatie, actief in de consumentenmarkt: dat was nieuw voor mij. Die markt heeft een sterke dynamiek, met meer concurrentie. Ik was ondertussen wel al benoemd als interim-bestuursvoorzitter bij specialist in online lenen Freo, ook onderdeel van Rabobank, om mee te denken over nieuwe kansen op het vlak van consumentenfinancieringen. Bij een mogelijke overstap naar Obvion was er voor mij geen mogelijkheid voor due diligence, want mijn voorganger was nog niet vertrokken. Door in mijn omgeving wat vragen te stellen, kreeg ik ook wel een beeld van Obvion. Dat was over het algemeen erg positief, met name op het vlak van cultuur en mensen.’
Hoe zag uw start bij Obvion er uit?
‘Mijn eerste week was bijzonder. Het heeft me moeite gekost om DLL los te laten, 28 jaar gaan je niet in de koude kleren zitten. Ik ben gestart met deep dives, intensieve sessies met groepen gericht op een specifiek onderwerp of probleem, met als doel in twee maanden tijd het bedrijf te leren kennen. Wat ik aantrof, was een sterk betrokken groep medewerkers met veel energie. Uit medewerkerstevredenheidsonderzoek van 2015 en 2017, de eNPS, kwam echter een sterke daling in de medewerker-promoter score naar voren. Er was veel behoefte aan een duidelijke richting, aan eenduidige leiding en heldere keuzes. De medewerkers hadden het gevoel dat ze niet goed gehoord werden. Er liepen 150 projecten waarin de samenhang werd gemist en die bovendien met elkaar concurreerden om resources. Daarnaast was er veel veranderd op het gebied van wet- en regelgeving en liep de operational excellence achter op de klantgerichtheid die je aan de voorkant kunt zien. Die klantgerichtheid heeft bijgedragen aan het succes van Obvion, maar overbelasting als gevolg van een gebrek aan standaardisatie ligt dan wel op de loer. Dit allemaal op orde brengen, is een kolfje naar mijn hand en wellicht ook de reden dat ik op deze plek ben gezet.’
Is dat geen valkuil voor een ceo: een bekende uitdaging in de operatie aanpakken?
‘Een ceo heeft inderdaad een andere rol dan de coo. Maar ik blijf dezelfde Carlo. Ik heb een goede coo, met wie ik me niet te veel moet bemoeien. Met de leden van de board heb ik afgesproken dat ik opensta voor feedback en die actief ophaal als dat moet. Verder is het belangrijk dat de chief commercial officer, ofwel de cco, de lead neemt in het formuleren van de strategie in afstemming met de hele board. De strategie begint namelijk bij de klant, gecombineerd met de vraag waar de wereld naartoe gaat, denk aan slim gebruik van data en artificial intelligence. Organisaties willen niet ingehaald worden door de Amazons van deze wereld, maar kunnen zich er wel aan optrekken. Vanuit die gedachte zijn we bij Obvion bezig met het verbeteren van de operational excellence. Om verbeteringen te realiseren, heb ik afgelopen maand een heisessie gehad met onder meer het commerciële team. Wat leeft er? Wat is het gevoel bij de operatie? Marketing, sales en operations moeten meer met elkaar in gesprek gaan. Verder moet Obvion de strategie herijken, want inmiddels zijn we met veel dingen bezig die niet in de oorspronkelijke plannen stonden. Dat is een onderdeel van de ceo-rol. Onderdeel is ook het aangaan van het gesprek met Rabobank om de positionering van Obvion binnen de bank opnieuw vast te stellen. Een andere taak is het alignment in de board optimaliseren, want medewerkers lieten duidelijk merken dat ze zagen dat de board verdeeld was. Na mijn eerste week heb ik iedereen toegesproken om mezelf voor te stellen. Daarbij heb ik laten zien wie ik ben, waar ik vandaan kom, wat ik heb meegemaakt. Carrière en privé lopen door elkaar en mijn carrière is niet gemakkelijk geweest. Ik heb altijd en overal een sterke wil getoond. Als je een sterke wil hebt, is er ook een weg. Ik heb drie keer moeten solliciteren bij DLL om binnen te komen; ik heb niet na een of twee keer opgegeven.’
Wat ziet u als leidraad in uw ceo-rol?
‘Bij DLL ging het om topsport, om enorme contracten. Een organisatie kan alleen succesvol zijn als er een team is gecreëerd dat wil winnen. In 2016 droeg DLL meer dan 30 procent bij aan de netto winst van Rabobank. Dit bereik je alleen als je de mens centraal stelt. Dat heb ik hier ook duidelijk gemaakt: het is cruciaal dat mensen zich gehoord voelen. Communiceren heeft daarom mijn volle aandacht. Er zijn bijvoorbeeld zes personeelsbijeenkomsten per jaar en tussendoor informeren we via een nieuwsbrief. Ook de informele communicatie krijgt aandacht: met elkaar dingen organiseren en doen. Het belang daarvan heb ik ontdekt bij DLL, waar de IT-organisatie volkomen reorganisatie-moe was en toch opnieuw door een transformatie heen moest. Dat veranderprogramma bestond uit zes onderdelen en ik heb er een zevende aan toegevoegd. Dat onderdeel zorgt ervoor dat iedereen plezier blijft houden en enthousiast blijft. Lol en vitaliteit zijn erg belangrijk, net als verbinden: ik probeer zo vaak mogelijk in ons bedrijfsrestaurant te eten en zichtbaar te zijn. Natuurlijk is het belangrijk dat we over strategie, structuur en focus gaan praten, maar mensen willen allereerst voelen dat je ze serieus neemt. Ik zal dus ook met hen het gesprek aangaan en samen acties ondernemen om de gedaalde eNPS weer positief te draaien.’
Hoe gaat Obvion zich positioneren binnen Rabobank Groep?
‘De bank heeft aangegeven dat de visie en strategie inderdaad herijkt moeten worden. De toegevoegde waarde van een label, zoals Obvion met haar distributiekanaal intermediairs, ziet men wel zitten. Rabobank bedient zelf ook het intermediaire kanaal, daar zit dus wel een spanningsveld. Ook onze concurrenten bewerken de markt met allerlei labels naast elkaar. Die concurrentie neemt overigens toe: verzekeraars en pensioenfondsen zien ook mogelijkheden in de hypotheekmarkt. Obvion wil zich onderscheiden met producten en diensten, de snelheid van de dienstverlening, een uitstekende klantbeleving en full service via diverse communicatiekanalen. Dat biedt winst in flexibiliteit voor bijvoorbeeld de tussenpersonen, maar het leidt ook direct tot een flinke groei in de hypotheekaanvragen. Dat goed opvangen kost energie. Het maakt echter ook duidelijk dat daar nog winst te behalen is. Ook hier geldt dat sales en marketing goed verbonden moeten zijn, ook in de voorbereiding met het klantcontactcenter en de productieprocessen. Anders loopt het spaak. Daar wordt nu aan gewerkt, maar de ambities hebben we niet naar beneden bijgesteld. De concurrentie en de innovatie gaan gewoon door, dus Obvion ook. Dit bedrijf vraagt veel, maar ik denk dat medewerkers dat heel goed aan kunnen. Een goede timing en serieus nemen van mensen helpt daarbij.’
Hoe voorkomt u dat het toch vastloopt?
‘Continu in gesprek blijven: over alles wat hier speelt en over hoe het gevoeld wordt. Mensen de kans geven zelf te beslissen of ze wel of niet aanhaken. Als iemand het niet ziet zitten om aan te haken, ga ik daarover in gesprek. We kijken momenteel naar de structuur, waarin veranderingen zullen optreden. Finance en risk worden wellicht opgedeeld over twee functionarissen, zodat onze tweede line of defense beter uit de verf komt met risk, legal en compliance. Die zaken zijn enorm belangrijk geworden door digitalisering en wet- en regelgeving. Obvion neemt de zorgplicht uiterst serieus. Ook audit als derde lijn moet verder geoptimaliseerd worden. Ik neem nu sales en marketing tijdelijk voor mijn rekening, maar ook dat moet goed belegd worden binnen het team.’
Hoe gaat het verder met Freo, waar u nog ceo ad interim bent, en Obvion?
‘Zowel Freo als Obvion heeft een eigen identiteit en opereert in twee verschillende markten. Freo is goed digitaal georganiseerd van end to end; misschien zelfs wel als beste in het land. Obvion heeft voldoende plannen en ideeën, we werken met lean en scrum, maar de kennis en kunde van Freo kunnen we wellicht goed gebruiken binnen de executiekant van Obvion. Prioriteiten stellen en duidelijk bepalen wie wat gaat doen, samenhang creëren. Het is een omvangrijke agenda die kan slagen als er voldoende vertrouwen is binnen de organisatie en er veel en open feedback wordt gevraagd en gegeven. Bezig zijn met teamgenoten is cruciaal, ook voor mij. Als ik op het voetbalveld sta en 20 meter terug moet lopen om iemand te helpen, dan doe ik dat. Ik wil nooit opgeven, ook als er nog drie punten achterstand moeten worden ingehaald in de laatste drie minuten.’
Interview door Marc Boumans, partner bij First Consulting. Boumans schrijft en interviewt voor Management Scope over de agenda van de coo. Gepubliceerd in Management Scope 03 2018.